Buurtzorg - Historique des versions

Alioune Schurz : Ajout de la mention sur le management

2026-02-12T16:57:03Z

Ajout de la mention sur le management

← Version précédente		Version du 12 février 2026 à 16:57
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	{{Infobox Entreprise\|Nom=Buurtzorg\|Image=Fichier:Logo_BUURTZORG.jpg\|Création=2006\|Fondateurs=[https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos De Blok], [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg ], [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink]\|Forme juridique=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Organisme_sans_but_lucratif Organisme à but non lucratif]\|Siège social=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Almelo Almelo]\|Activité=Santé\|Produits=Soins à domicile\|Effectif=15,000 (en 2024)\|Management=~~à faire~~ \|Site web=https://buurtzorg.com\|Fonds propres=Développements financés par les fonds propres\|Dette=Pas de dette significative rapportée pour Buurtzorg Nederland\|Chiffre d'affaire=427 Millions € en 2019\|Résultat net=5 Millions € en 2019}}		{{Infobox Entreprise\|Nom=Buurtzorg\|Image=Fichier:Logo_BUURTZORG.jpg\|Création=2006\|Fondateurs=[https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos De Blok], [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg ], [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink]\|Forme juridique=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Organisme_sans_but_lucratif Organisme à but non lucratif]\|Siège social=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Almelo Almelo]\|Activité=Santé\|Produits=Soins à domicile\|Effectif=15,000 (en 2024)\|Management=Organisé par chaque équipe en autonomie, pas de fonction RH \|Site web=https://buurtzorg.com\|Fonds propres=Développements financés par les fonds propres\|Dette=Pas de dette significative rapportée pour Buurtzorg Nederland\|Chiffre d'affaire=427 Millions € en 2019\|Résultat net=5 Millions € en 2019}}

	Dans un secteur où la multiplication des procédures a déshumanisé la relation patient et transformé le travail des soignants en actes minutés et standardisés, le groupe néerlandais Buurtzorg prouve qu'autonomie et confiance peuvent susciter une révolution douce.		Dans un secteur où la multiplication des procédures a déshumanisé la relation patient et transformé le travail des soignants en actes minutés et standardisés, le groupe néerlandais Buurtzorg prouve qu'autonomie et confiance peuvent susciter une révolution douce.

Alioune Schurz : ajouté propriété management à faire

2026-02-12T15:34:22Z

ajouté propriété management à faire

← Version précédente		Version du 12 février 2026 à 15:34
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	{{Infobox Entreprise\|Nom=Buurtzorg\|Image=Fichier:Logo_BUURTZORG.jpg\|Création=2006\|Fondateurs=[https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos De Blok], [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg ], [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink]\|Forme juridique=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Organisme_sans_but_lucratif Organisme à but non lucratif]\|Siège social=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Almelo Almelo]\|Activité=Santé\|Produits=Soins à domicile\|Effectif=15,000 (en 2024)\|Site web=https://buurtzorg.com\|Fonds propres=Développements financés par les fonds propres\|Dette=Pas de dette significative rapportée pour Buurtzorg Nederland\|Chiffre d'affaire=427 Millions € en 2019\|Résultat net=5 Millions € en 2019}}		{{Infobox Entreprise\|Nom=Buurtzorg\|Image=Fichier:Logo_BUURTZORG.jpg\|Création=2006\|Fondateurs=[https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos De Blok], [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg ], [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink]\|Forme juridique=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Organisme_sans_but_lucratif Organisme à but non lucratif]\|Siège social=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Almelo Almelo]\|Activité=Santé\|Produits=Soins à domicile\|Effectif=15,000 (en 2024)\|Management=à faire \|Site web=https://buurtzorg.com\|Fonds propres=Développements financés par les fonds propres\|Dette=Pas de dette significative rapportée pour Buurtzorg Nederland\|Chiffre d'affaire=427 Millions € en 2019\|Résultat net=5 Millions € en 2019}}

	Dans un secteur où la multiplication des procédures a déshumanisé la relation patient et transformé le travail des soignants en actes minutés et standardisés, le groupe néerlandais Buurtzorg prouve qu'autonomie et confiance peuvent susciter une révolution douce.		Dans un secteur où la multiplication des procédures a déshumanisé la relation patient et transformé le travail des soignants en actes minutés et standardisés, le groupe néerlandais Buurtzorg prouve qu'autonomie et confiance peuvent susciter une révolution douce.

Alioune Schurz : correction coquille

2026-01-30T13:11:16Z

correction coquille

← Version précédente		Version du 30 janvier 2026 à 13:11
Ligne 22 :		Ligne 22 :
	Tout commence en 2006. [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok Jos de Blok], qui est infirmier et manager, se sent frustré par la bureaucratie lourde et la mauvaise gestion observée dans les soins de santé à domicile des grands organismes néerlandais. En effet, dans les années 1990, '''le gouvernement néerlandais a créé le CNAC (Care Needs Assessment Centre), un organisme public''' ayant pour but d’analyser et de contrôler les besoins de chaque patient en matière de soins à domicile. Sa mission était d’imposer une gestion standardisée : il évaluait les besoins, déterminait le volume et la nature des interventions à réaliser et instaurait un encadrement administratif qui a introduit de multiples niveaux de contrôle et de bureaucratie dans le secteur des soins de proximité. Cette approche a eu pour effet de bureaucratiser l’activité, de focaliser l’organisation sur les tâches et les temps de soins plutôt que sur les besoins réels des patients, et d’instaurer une gestion fortement hiérarchisée du travail infirmier.		Tout commence en 2006. [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok Jos de Blok], qui est infirmier et manager, se sent frustré par la bureaucratie lourde et la mauvaise gestion observée dans les soins de santé à domicile des grands organismes néerlandais. En effet, dans les années 1990, '''le gouvernement néerlandais a créé le CNAC (Care Needs Assessment Centre), un organisme public''' ayant pour but d’analyser et de contrôler les besoins de chaque patient en matière de soins à domicile. Sa mission était d’imposer une gestion standardisée : il évaluait les besoins, déterminait le volume et la nature des interventions à réaliser et instaurait un encadrement administratif qui a introduit de multiples niveaux de contrôle et de bureaucratie dans le secteur des soins de proximité. Cette approche a eu pour effet de bureaucratiser l’activité, de focaliser l’organisation sur les tâches et les temps de soins plutôt que sur les besoins réels des patients, et d’instaurer une gestion fortement hiérarchisée du travail infirmier.

	En constatant '''la dégradation de la qualité des soins et et la démotivation des infirmiers en perte de sens''', Jos de Blok décide de s’inspirer d’une mission de conseil menée dans le système de soins primaires en Ukraine. Là-bas, il accompagne des professionnels de santé dans la définition collective de leurs orientations et voit émerger les bénéfices d’une autogestion concertée, entre pairs, dans le secteur médical. De retour aux Pays-Bas, Jos transpose l’idée : '''réunir des infirmiers en petites équipes auto-gérées, capables de décider elles-mêmes des soins à apporter et de leur mode d’organisation'''. Il lance Buurtzorg avec [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg] et [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink] et 3 infirmières, finançant la première équipe sur ses fonds propres.		En constatant '''la dégradation de la qualité des soins et la démotivation des infirmiers en perte de sens''', Jos de Blok décide de s’inspirer d’une mission de conseil menée dans le système de soins primaires en Ukraine. Là-bas, il accompagne des professionnels de santé dans la définition collective de leurs orientations et voit émerger les bénéfices d’une autogestion concertée, entre pairs, dans le secteur médical. De retour aux Pays-Bas, Jos transpose l’idée : '''réunir des infirmiers en petites équipes auto-gérées, capables de décider elles-mêmes des soins à apporter et de leur mode d’organisation'''. Il lance Buurtzorg avec [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg] et [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink] et 3 infirmières, finançant la première équipe sur ses fonds propres.

	Rapidement, la presse et la télévision mettent en lumière ce « laboratoire social », attirant des centaines de professionnels qui souhaitent retrouver du sens dans leur travail. Le secteur du soin à domicile étant très fragmenté, avec de nombreux prestataires régionaux ou locaux, Buurtzorg est le seul acteur à rayonner au niveau national et à marquer les esprits par ses résultats en termes de satisfaction des patients et d'efficacité organisationnelle. '''Ses performances sont remarquables''' avec des taux de satisfaction client supérieurs de 30% par rapport à la moyenne nationale. L’absentéisme, la rotation du personnel et les heures de soin cumulées nécessaires par patient sont nettement plus faibles qu’ailleurs. Son organisation autogérée, fondée sur de petites équipes locales, permet une grande efficacité opérationnelle et favorise l’autonomie des soignants.		Rapidement, la presse et la télévision mettent en lumière ce « laboratoire social », attirant des centaines de professionnels qui souhaitent retrouver du sens dans leur travail. Le secteur du soin à domicile étant très fragmenté, avec de nombreux prestataires régionaux ou locaux, Buurtzorg est le seul acteur à rayonner au niveau national et à marquer les esprits par ses résultats en termes de satisfaction des patients et d'efficacité organisationnelle. '''Ses performances sont remarquables''' avec des taux de satisfaction client supérieurs de 30% par rapport à la moyenne nationale. L’absentéisme, la rotation du personnel et les heures de soin cumulées nécessaires par patient sont nettement plus faibles qu’ailleurs. Son organisation autogérée, fondée sur de petites équipes locales, permet une grande efficacité opérationnelle et favorise l’autonomie des soignants.

Alioune Schurz : ajouté lien vers soignons humains

2026-01-30T13:09:47Z

ajouté lien vers soignons humains

← Version précédente		Version du 30 janvier 2026 à 13:09
Ligne 123 :		Ligne 123 :
	De nombreuses tentatives voient le jour dans des secteurs variés (aide à domicile, santé mentale, maternité), mais se heurtent parfois à des résistances institutionnelles ou à la difficulté de transposer l’autogestion.		De nombreuses tentatives voient le jour dans des secteurs variés (aide à domicile, santé mentale, maternité), mais se heurtent parfois à des résistances institutionnelles ou à la difficulté de transposer l’autogestion.

	L’exemple français, avec '''Soignons Humains ou 3BGA''', illustre ces enjeux. Ces organisations '''ont réussi à prouver la faisabilité d’un modèle d’organisation plus souple et plus humain''', attirant de jeunes professionnels en quête de sens et de meilleures conditions de travail. Elles servent en quelque sorte de laboratoires pour expérimenter et ajuster l’approche Buurtzorg au contexte français, avec des résultats jugés prometteurs, mais encore en phase d’expansion limitée, car souvent freinée par les contraintes spécifiques du système de santé français, les réglementations locales et la difficulté à changer la culture professionnelle fortement hiérarchisée.		L’exemple français, avec '''[https://www.soignonshumain.com/ Soignons Humains] ou 3BGA''', illustre ces enjeux. Ces organisations '''ont réussi à prouver la faisabilité d’un modèle d’organisation plus souple et plus humain''', attirant de jeunes professionnels en quête de sens et de meilleures conditions de travail. Elles servent en quelque sorte de laboratoires pour expérimenter et ajuster l’approche Buurtzorg au contexte français, avec des résultats jugés prometteurs, mais encore en phase d’expansion limitée, car souvent freinée par les contraintes spécifiques du système de santé français, les réglementations locales et la difficulté à changer la culture professionnelle fortement hiérarchisée.

	== Limites et critiques : tensions, inertie et contexte ==		== Limites et critiques : tensions, inertie et contexte ==

Alioune Schurz : Ajouté des précisions sur la taille de la première équipe buurtzorg

2026-01-22T10:10:17Z

Ajouté des précisions sur la taille de la première équipe buurtzorg

← Version précédente		Version du 22 janvier 2026 à 10:10
Ligne 22 :		Ligne 22 :
	Tout commence en 2006. [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok Jos de Blok], qui est infirmier et manager, se sent frustré par la bureaucratie lourde et la mauvaise gestion observée dans les soins de santé à domicile des grands organismes néerlandais. En effet, dans les années 1990, '''le gouvernement néerlandais a créé le CNAC (Care Needs Assessment Centre), un organisme public''' ayant pour but d’analyser et de contrôler les besoins de chaque patient en matière de soins à domicile. Sa mission était d’imposer une gestion standardisée : il évaluait les besoins, déterminait le volume et la nature des interventions à réaliser et instaurait un encadrement administratif qui a introduit de multiples niveaux de contrôle et de bureaucratie dans le secteur des soins de proximité. Cette approche a eu pour effet de bureaucratiser l’activité, de focaliser l’organisation sur les tâches et les temps de soins plutôt que sur les besoins réels des patients, et d’instaurer une gestion fortement hiérarchisée du travail infirmier.		Tout commence en 2006. [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok Jos de Blok], qui est infirmier et manager, se sent frustré par la bureaucratie lourde et la mauvaise gestion observée dans les soins de santé à domicile des grands organismes néerlandais. En effet, dans les années 1990, '''le gouvernement néerlandais a créé le CNAC (Care Needs Assessment Centre), un organisme public''' ayant pour but d’analyser et de contrôler les besoins de chaque patient en matière de soins à domicile. Sa mission était d’imposer une gestion standardisée : il évaluait les besoins, déterminait le volume et la nature des interventions à réaliser et instaurait un encadrement administratif qui a introduit de multiples niveaux de contrôle et de bureaucratie dans le secteur des soins de proximité. Cette approche a eu pour effet de bureaucratiser l’activité, de focaliser l’organisation sur les tâches et les temps de soins plutôt que sur les besoins réels des patients, et d’instaurer une gestion fortement hiérarchisée du travail infirmier.

	En constatant '''la dégradation de la qualité des soins et et la démotivation des infirmiers en perte de sens''', Jos de Blok décide de s’inspirer d’une mission de conseil menée dans le système de soins primaires en Ukraine. Là-bas, il accompagne des professionnels de santé dans la définition collective de leurs orientations et voit émerger les bénéfices d’une autogestion concertée, entre pairs, dans le secteur médical. De retour aux Pays-Bas, Jos transpose l’idée : '''réunir des infirmiers en petites équipes auto-gérées, capables de décider elles-mêmes des soins à apporter et de leur mode d’organisation'''. Il lance Buurtzorg avec [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg] et [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink], finançant la première équipe sur ses fonds propres.		En constatant '''la dégradation de la qualité des soins et et la démotivation des infirmiers en perte de sens''', Jos de Blok décide de s’inspirer d’une mission de conseil menée dans le système de soins primaires en Ukraine. Là-bas, il accompagne des professionnels de santé dans la définition collective de leurs orientations et voit émerger les bénéfices d’une autogestion concertée, entre pairs, dans le secteur médical. De retour aux Pays-Bas, Jos transpose l’idée : '''réunir des infirmiers en petites équipes auto-gérées, capables de décider elles-mêmes des soins à apporter et de leur mode d’organisation'''. Il lance Buurtzorg avec [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg] et [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink] et 3 infirmières, finançant la première équipe sur ses fonds propres.

	Rapidement, la presse et la télévision mettent en lumière ce « laboratoire social », attirant des centaines de professionnels qui souhaitent retrouver du sens dans leur travail. Le secteur du soin à domicile étant très fragmenté, avec de nombreux prestataires régionaux ou locaux, Buurtzorg est le seul acteur à rayonner au niveau national et à marquer les esprits par ses résultats en termes de satisfaction des patients et d'efficacité organisationnelle. '''Ses performances sont remarquables''' avec des taux de satisfaction client supérieurs de 30% par rapport à la moyenne nationale. L’absentéisme, la rotation du personnel et les heures de soin cumulées nécessaires par patient sont nettement plus faibles qu’ailleurs. Son organisation autogérée, fondée sur de petites équipes locales, permet une grande efficacité opérationnelle et favorise l’autonomie des soignants.		Rapidement, la presse et la télévision mettent en lumière ce « laboratoire social », attirant des centaines de professionnels qui souhaitent retrouver du sens dans leur travail. Le secteur du soin à domicile étant très fragmenté, avec de nombreux prestataires régionaux ou locaux, Buurtzorg est le seul acteur à rayonner au niveau national et à marquer les esprits par ses résultats en termes de satisfaction des patients et d'efficacité organisationnelle. '''Ses performances sont remarquables''' avec des taux de satisfaction client supérieurs de 30% par rapport à la moyenne nationale. L’absentéisme, la rotation du personnel et les heures de soin cumulées nécessaires par patient sont nettement plus faibles qu’ailleurs. Son organisation autogérée, fondée sur de petites équipes locales, permet une grande efficacité opérationnelle et favorise l’autonomie des soignants.

Alioune Schurz : ajouté un paragraphe sur le back office

2025-12-30T17:41:59Z

ajouté un paragraphe sur le back office

← Version précédente		Version du 30 décembre 2025 à 17:41
Ligne 60 :		Ligne 60 :
	Les coachs n’interviennent qu’en soutien des équipes autonomes, que ce soit à la demande, en cas de difficultés persistante dans une équipe ou pour accompagner la croissance collective. Jamais ils n’imposent des directives, encadrent ou contrôlent.		Les coachs n’interviennent qu’en soutien des équipes autonomes, que ce soit à la demande, en cas de difficultés persistante dans une équipe ou pour accompagner la croissance collective. Jamais ils n’imposent des directives, encadrent ou contrôlent.

	La direction ~~centrale~~, réduite à deux personnes et ~~50 salariés du back office~~, ~~n’impose~~ aucune décision ni management intermédiaire.		'''Le back-office central compte une cinquantaine de personnes''' dont le rôle consiste à fournir les moyens nécessaires pour que les infirmières puissent se concentrer sur le soin. Ces équipes support renforcent l'indépendance des équipes terrain tout en les sensibilisant aux réglementations à respecter. Elles n'imposent rien et laissent aux professionnels la liberté d'explorer les meilleures options par eux-mêmes. Le back-office assure les fonctions classiques d'administration, de comptabilité, de finance, de ressources humaines et de juridique. L'équipe administrative gère la facturation et les aspects contractuels, tandis que la finance s'occupe des salaires, des remboursements de frais, des loyers de bureaux et des achats d'équipements.

			Une seule équipe projet formelle existe au siège : '''six personnes, mi-infirmières mi-chargées de projet''', travaillent sur l'amélioration continue, l'innovation et la collaboration entre équipes. Elles peuvent par exemple étudier comment chaque équipe pourrait gagner trois points de productivité. Tous les autres sujets s'organisent de manière ad-hoc et organique, sans structure formelle.

			La direction, réduite à deux personnes, [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos de Blok] et Gonnie Kronenberg, n'impose aucune décision ni management intermédiaire.

	== Le rôle des directeurs ==		== Le rôle des directeurs ==

Alioune Schurz : modifié le paragraphe des ressources humaines pour intégrer le recrutement d'une équipe d'infirmiers

2025-12-30T16:39:42Z

modifié le paragraphe des ressources humaines pour intégrer le recrutement d'une équipe d'infirmiers

← Version précédente		Version du 30 décembre 2025 à 16:39
Ligne 85 :		Ligne 85 :

	== Ressources humaines ==		== Ressources humaines ==
	Le recrutement et la formation chez Buurtzorg reposent sur l’'''autonomie des équipes locales, qui assurent elles-mêmes ~~l’intégration~~ des nouveaux membres'''. Quand une équipe souhaite recruter, elle définit ses besoins, mène des entretiens et sélectionne la personne qui correspond à la culture ~~d’auto~~-gestion valorisée par ~~l’organisation~~. Les profils recherchés sont ceux ~~d’infirmiers~~ et infirmières certifiés, motivés par la prise ~~d’initiative~~ et capables de fonctionner sans supervision hiérarchique.		Le recrutement et la formation chez Buurtzorg reposent sur l''''autonomie des équipes locales, qui assurent elles-mêmes l'intégration des nouveaux membres'''. Quand une équipe souhaite recruter, elle définit ses besoins, mène des entretiens et sélectionne la personne qui correspond à la culture d'auto-gestion valorisée par l'organisation. Les profils recherchés sont ceux d'infirmiers et infirmières certifiés, motivés par la prise d'initiative et capables de fonctionner sans supervision hiérarchique.

	~~Une fois recruté, chaque nouveau membre bénéficie d’un~~ '''~~processus d’intégration informel~~'''~~, basé sur~~ la ~~transmission de savoir~~-~~faire entre pairs : observation~~, ~~accompagnement sur le terrain, apprentissage « sur~~ le ~~tas »~~, et ~~rotation régulière~~ des ~~rôles au sein~~ de ~~l’équipe (planification~~, ~~mentorat~~, ~~gestion administrative…)~~. ~~Les réunions d’équipe~~, ~~les échanges sur [https://www.buurtzorg.com/innovation/buurtzorg-web/ BuurtzorgWeb] et~~ le ~~tutorat interne multiplient~~ les ~~occasions~~ de ~~montée en compétences~~, ~~tout comme les conférences régionales~~ et ~~les projets collaboratifs proposés sur la plateforme~~.		Mais Buurtzorg ne se contente pas de recruter des soignants dans des équipes existantes. L'organisation accueille aussi ceux qui veulent '''créer leur équipe de toutes pièces'''. Une démarche qui ressemble davantage à la création d'une micro-entreprise qu'à une embauche classique. Les infirmières intéressées doivent expliquer ce qu'elles peuvent apporter à Buurtzorg et ce dont elles ont besoin. Elles réalisent une évaluation réaliste des opportunités dans leur zone géographique, s'assurent de maîtriser le cadre réglementaire, et présentent un plan solide pour améliorer la qualité des soins localement. Buurtzorg attend donc que des entrepreneurs, quatre infirmières convaincues qu'il serait judicieux de monter une équipe dans un territoire non encore couvert, se manifestent. Après un ou deux jours d'intégration animés par un coach, la nouvelle équipe se connecte au système informatique de Buurtzorg et peut démarrer. L'onboarding couvre la prise en main des outils IT, le fonctionnement de l'organisation, ainsi que les méthodes de prise de décision, de gestion des conflits, de réunion et de dynamique d'équipe.

	La formation continue est entièrement pilotée par les besoins des ~~équipes~~ : chaque groupe décide des thématiques et modalités ~~d’apprentissage~~ utiles, en sollicitant au besoin ~~l’appui~~ du coach régional ou du réseau.		Une fois intégrés, qu'ils rejoignent une équipe existante ou qu'ils en créent une, les nouveaux membres bénéficient d'un '''processus d'intégration informel''', basé sur la transmission de savoir-faire entre pairs : observation, accompagnement sur le terrain, apprentissage « sur le tas », et rotation régulière des rôles au sein de l'équipe (planification, mentorat, gestion administrative…). Les réunions d'équipe, les échanges sur BuurtzorgWeb et le tutorat interne multiplient les occasions de montée en compétences, tout comme les conférences régionales et les projets collaboratifs proposés sur la plateforme.

			La formation continue est entièrement pilotée par les besoins des équipes : chaque groupe décide des thématiques et modalités d'apprentissage utiles, en sollicitant au besoin l'appui du coach régional ou du réseau.

	== Vie quotidienne : la proximité réinventée ==		== Vie quotidienne : la proximité réinventée ==

Alioune Schurz : ajout d'un autre témoignage

2025-12-29T15:39:08Z

ajout d'un autre témoignage

← Version précédente		Version du 29 décembre 2025 à 15:39
Ligne 130 :		Ligne 130 :
	== Témoignages et voix du terrain ==		== Témoignages et voix du terrain ==

	Marja Feenstra, témoigne sur le système de soin qu'elle a quitté pour rejoindre Buurtzorg<ref>De Blok and Pool, 2010</ref> : <blockquote>		Marja Feenstra, témoigne sur le système de soin qu'elle a quitté pour rejoindre Buurtzorg<ref name=":0">De Blok and Pool, 2010</ref> : <blockquote>
	'''''"Au cours des deux dernières années, j'ai été responsable de plus de 80 patients que je n'ai jamais visités. Mon poste d'infirmière de quartier avait été supprimé et on attendait de moi que je trouve des solutions pour les itinéraires pour lesquels aucun personnel n'était disponible. La planification était effectuée ailleurs par quelqu'un qui ne connaissait pas les patients. Cela tournait si souvent mal qu'à un certain moment, je ne pouvais plus expliquer aux patients pourquoi personne n'était disponible, ou seulement à un moment autre que celui qui avait été convenu. J'ai eu 14 responsables en sept ans et j'en avais assez de cela aussi. L'organisation était devenue trop grande et trop vague, et personne ne se sentait responsable de nos soins. Il y avait des plaintes et des problèmes entre collègues tous les jours."''''' </blockquote>		'''''"Au cours des deux dernières années, j'ai été responsable de plus de 80 patients que je n'ai jamais visités. Mon poste d'infirmière de quartier avait été supprimé et on attendait de moi que je trouve des solutions pour les itinéraires pour lesquels aucun personnel n'était disponible. La planification était effectuée ailleurs par quelqu'un qui ne connaissait pas les patients. Cela tournait si souvent mal qu'à un certain moment, je ne pouvais plus expliquer aux patients pourquoi personne n'était disponible, ou seulement à un moment autre que celui qui avait été convenu. J'ai eu 14 responsables en sept ans et j'en avais assez de cela aussi. L'organisation était devenue trop grande et trop vague, et personne ne se sentait responsable de nos soins. Il y avait des plaintes et des problèmes entre collègues tous les jours."''''' </blockquote>Ellis Heijblom parle du système de soin néerlandais et pourquoi elle l'a quitté pour rejoindre Buurtzorg<ref name=":0" /><blockquote>'''''«J'avais quitté l'organisme de soins à domicile parce que je ne faisais que combler les lacunes dans la planification des soins aux clients. J'ai accepté ce poste dans l'intention d'offrir des soins de santé de qualité, mais je n'ai pas pu atteindre cet objectif car trop de personnes étaient impliquées dans la pratique quotidienne. En raison du nouveau système de planification qui avait été mis en place, je n'ai découvert que le lendemain matin qu'une personne n'avait reçu aucun soin pendant la nuit. Le pire, c'est que cette personne ne pouvait pas appeler et avait donc été contrainte de rester assise sur une chaise toute la nuit. J'ai trouvé cela indigne. »'''''</blockquote>
	Jennifer Bergkamp, infirmière Buurtzorg à Aalsmeer, confie : <blockquote>''« '''J’ai enfin retrouvé la liberté d’exercer mon métier comme je l’entends, en équipe et pour le patient''' »''.</blockquote>Sophie van Veenen évoque son attachement au modèle Buurtzorg : <blockquote>''« '''J’ai découvert une forme d’autonomie professionnelle qui donne envie de rester dans le secteur''' »''.</blockquote>Les familles de patients parlent de '''soulagement''', d’une '''relation apaisée''' et d’un '''quotidien transformé'''. Les coachs témoignent de la créativité collective et de l’énergie du groupe, « '''''loin d’une simple absence de hiérarchie, mais dans la co-responsabilité''''' ».		Jennifer Bergkamp, infirmière Buurtzorg à Aalsmeer, confie : <blockquote>''« '''J’ai enfin retrouvé la liberté d’exercer mon métier comme je l’entends, en équipe et pour le patient''' »''.</blockquote>Sophie van Veenen évoque son attachement au modèle Buurtzorg : <blockquote>''« '''J’ai découvert une forme d’autonomie professionnelle qui donne envie de rester dans le secteur''' »''.</blockquote>Les familles de patients parlent de '''soulagement''', d’une '''relation apaisée''' et d’un '''quotidien transformé'''. Les coachs témoignent de la créativité collective et de l’énergie du groupe, « '''''loin d’une simple absence de hiérarchie, mais dans la co-responsabilité''''' ».

Alioune Schurz : Ajouté un témoignage d'infirmière

2025-12-29T15:33:17Z

Ajouté un témoignage d'infirmière

← Version précédente		Version du 29 décembre 2025 à 15:33
Ligne 129 :		Ligne 129 :

	== Témoignages et voix du terrain ==		== Témoignages et voix du terrain ==
	Jennifer Bergkamp, infirmière à Aalsmeer, confie : <blockquote>''« '''J’ai enfin retrouvé la liberté d’exercer mon métier comme je l’entends, en équipe et pour le patient''' »''.</blockquote>Sophie van Veenen évoque son attachement au ~~modèle~~ : <blockquote>''« '''J’ai découvert une forme d’autonomie professionnelle qui donne envie de rester dans le secteur''' »''.</blockquote>Les familles de patients parlent de '''soulagement''', d’une '''relation apaisée''' et d’un '''quotidien transformé'''. Les coachs témoignent de la créativité collective et de l’énergie du groupe, « '''''loin d’une simple absence de hiérarchie, mais dans la co-responsabilité''''' ».
			Marja Feenstra, témoigne sur le système de soin qu'elle a quitté pour rejoindre Buurtzorg<ref>De Blok and Pool, 2010</ref> : <blockquote>
			'''''"Au cours des deux dernières années, j'ai été responsable de plus de 80 patients que je n'ai jamais visités. Mon poste d'infirmière de quartier avait été supprimé et on attendait de moi que je trouve des solutions pour les itinéraires pour lesquels aucun personnel n'était disponible. La planification était effectuée ailleurs par quelqu'un qui ne connaissait pas les patients. Cela tournait si souvent mal qu'à un certain moment, je ne pouvais plus expliquer aux patients pourquoi personne n'était disponible, ou seulement à un moment autre que celui qui avait été convenu. J'ai eu 14 responsables en sept ans et j'en avais assez de cela aussi. L'organisation était devenue trop grande et trop vague, et personne ne se sentait responsable de nos soins. Il y avait des plaintes et des problèmes entre collègues tous les jours."''''' </blockquote>
			Jennifer Bergkamp, infirmière Buurtzorg à Aalsmeer, confie : <blockquote>''« '''J’ai enfin retrouvé la liberté d’exercer mon métier comme je l’entends, en équipe et pour le patient''' »''.</blockquote>Sophie van Veenen évoque son attachement au modèle Buurtzorg : <blockquote>''« '''J’ai découvert une forme d’autonomie professionnelle qui donne envie de rester dans le secteur''' »''.</blockquote>Les familles de patients parlent de '''soulagement''', d’une '''relation apaisée''' et d’un '''quotidien transformé'''. Les coachs témoignent de la créativité collective et de l’énergie du groupe, « '''''loin d’une simple absence de hiérarchie, mais dans la co-responsabilité''''' ».

	== Perspectives ==		== Perspectives ==

Alioune Schurz : /* Questions fréquentes */

2025-10-27T15:51:34Z

Questions fréquentes

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	\| titre = Comment les infirmières peuvent-elles gérer à la fois les soins aux patients et les tâches administratives ?		\| titre = Comment les infirmières peuvent-elles gérer à la fois les soins aux patients et les tâches administratives ?
	\| contenu = Buurtzorg a volontairement simplifié au maximum les tâches administratives pour permettre aux infirmières de se concentrer sur les soins. Le système informatique BuurtzorgWeb réduit considérablement la paperasse en permettant aux infirmières de saisir directement les informations sur les patients, de consulter les dossiers et de communiquer avec leurs collègues de manière électronique. Les formulaires standardisés de l'industrie ont été simplifiés. Chaque membre de l'équipe assume un rôle administratif spécifique (planification, reporting, coordination), ce qui répartit la charge de travail. Le back-office gère les tâches lourdes comme la facturation, la paie et les contrats. Cette organisation permet aux infirmières de consacrer 60-62% de leur temps aux soins directs, contre 70% ailleurs, tout en obtenant de meilleurs résultats pour les patients.		\| contenu = Buurtzorg a volontairement simplifié au maximum les tâches administratives pour permettre aux infirmières de se concentrer sur les soins. Le système informatique BuurtzorgWeb réduit considérablement la paperasse en permettant aux infirmières de saisir directement les informations sur les patients, de consulter les dossiers et de communiquer avec leurs collègues de manière électronique. Les formulaires standardisés de l'industrie ont été simplifiés. Chaque membre de l'équipe assume un rôle administratif spécifique (planification, reporting, coordination), ce qui répartit la charge de travail. Le back-office gère les tâches lourdes comme la facturation, la paie et les contrats. Cette organisation permet aux infirmières de consacrer 60-62% de leur temps aux soins directs, contre 70% ailleurs, tout en obtenant de meilleurs résultats pour les patients.
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	~~\| titre = Que se passe-t-il quand une équipe rencontre un problème ou un conflit interne ?~~
	\| contenu = Les équipes sont encouragées à résoudre elles-mêmes leurs conflits lors de leurs réunions hebdomadaires, en utilisant une communication orientée solutions. Si le problème persiste, l'équipe peut faire appel à un coach régional. Les 20 coaches de Buurtzorg n'imposent pas de solutions mais facilitent le processus de décision collective en guidant les équipes vers un consensus. Ils peuvent également mettre en relation des équipes confrontées à des problèmes similaires pour partager des expériences. Si un problème grave persiste (comme un membre qui ne respecte pas les règles fondamentales), l'équipe peut décider de se séparer de cette personne, bien que cela prenne du temps. Dans de rares cas extrêmes, les directeurs interviennent. Cette approche développe la capacité des équipes à gérer les difficultés de manière autonome et responsable.
	}}{{DépliantFAQ		}}{{DépliantFAQ
	\| titre = Comment recrute-t-on de nouveaux membres sans département des ressources humaines traditionnel ?		\| titre = Comment recrute-t-on de nouveaux membres sans département des ressources humaines traditionnel ?
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	\| titre = Comment les meilleures pratiques se diffusent-elles entre les équipes autonomes ?		\| titre = Comment les meilleures pratiques se diffusent-elles entre les équipes autonomes ?
	\| contenu = Les meilleures pratiques se diffusent principalement de manière informelle et volontaire. BuurtzorgWeb comprend des forums de discussion où les infirmières partagent leurs expériences, posent des questions et proposent des solutions. Le back-office crée une section "thèmes" avec des politiques et pratiques recommandées, mais les équipes décident librement de les adopter. Les coaches mettent en relation des équipes confrontées à des problèmes similaires pour favoriser l'apprentissage mutuel. Des conférences régionales et le festival annuel Buurtzorg permettent aux infirmières de se rencontrer et d'échanger. Durant la pandémie, une équipe de crise a créé des "chemins de soins" (care paths) - des guides concis sur différentes pathologies - qui ont été largement consultés. Des projets pilotes testent des innovations comme les clubs de vitalité. Cette diffusion organique respecte l'autonomie des équipes tout en favorisant l'apprentissage collectif.		\| contenu = Les meilleures pratiques se diffusent principalement de manière informelle et volontaire. BuurtzorgWeb comprend des forums de discussion où les infirmières partagent leurs expériences, posent des questions et proposent des solutions. Le back-office crée une section "thèmes" avec des politiques et pratiques recommandées, mais les équipes décident librement de les adopter. Les coaches mettent en relation des équipes confrontées à des problèmes similaires pour favoriser l'apprentissage mutuel. Des conférences régionales et le festival annuel Buurtzorg permettent aux infirmières de se rencontrer et d'échanger. Durant la pandémie, une équipe de crise a créé des "chemins de soins" (care paths) - des guides concis sur différentes pathologies - qui ont été largement consultés. Des projets pilotes testent des innovations comme les clubs de vitalité. Cette diffusion organique respecte l'autonomie des équipes tout en favorisant l'apprentissage collectif.
	~~}}{{DépliantFAQ~~
	~~\| titre = Quel est le rôle des coachs et en quoi diffèrent-ils des managers classiques ?~~
	\| contenu = Les 20 coaches de Buurtzorg soutiennent environ 40-50 équipes chacun, mais leur rôle diffère radicalement de celui des managers traditionnels. Ils n'imposent aucune décision et n'ont aucun pouvoir hiérarchique sur les équipes. Leur fonction est de faciliter les processus d'équipe, d'aider au brainstorming et de guider vers des solutions lors de difficultés. Ils interviennent uniquement sur demande des équipes, jamais de manière proactive. Les coaches aident à maintenir le cadre Buurtzorg en rappelant les quatre principes des équipes auto-gérées : communication orientée solutions, réunions efficaces, décisions consensuelles, et rotation des rôles. Ils peuvent connecter des équipes confrontées à des problèmes similaires. Généralement d'anciens infirmiers, ils comprennent le terrain mais évitent de "corriger" ou "contrôler". Les équipes peuvent même refuser leur aide. Cette posture de soutien plutôt que de commandement est essentielle au modèle Buurtzorg.
	}}{{DépliantFAQ		}}{{DépliantFAQ
	\| titre = Comment une petite équipe de 50 personnes au back-office peut-elle soutenir plus de 10 000 infirmières ?		\| titre = Comment une petite équipe de 50 personnes au back-office peut-elle soutenir plus de 10 000 infirmières ?
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	\| titre = Que se passe-t-il si une équipe ne respecte pas les objectifs de productivité ?		\| titre = Que se passe-t-il si une équipe ne respecte pas les objectifs de productivité ?
	\| contenu = Lorsqu'une équipe n'atteint pas l'objectif de productivité de 60-62%, elle appelle généralement elle-même un coach pour obtenir de l'aide. En moyenne, chaque coach assiste environ trois équipes en difficulté. Le coach et le back-office travaillent patiemment avec l'équipe pour identifier les causes et trouver des solutions, en reconnaissant que certaines situations justifient une productivité temporairement plus faible (nouvelle équipe en démarrage, projets d'innovation). L'approche est de soutien et non punitive. Si les problèmes persistent sur le long terme, l'équipe se dissout souvent d'elle-même lorsque les membres réalisent qu'ils ne peuvent pas fonctionner ensemble. Dans de rares cas, après environ un an de sous-performance structurelle, les directeurs peuvent décider de dissoudre l'équipe. Cette approche patiente reflète la confiance de Buurtzorg envers ses professionnels et privilégie l'amélioration continue plutôt que la sanction.		\| contenu = Lorsqu'une équipe n'atteint pas l'objectif de productivité de 60-62%, elle appelle généralement elle-même un coach pour obtenir de l'aide. En moyenne, chaque coach assiste environ trois équipes en difficulté. Le coach et le back-office travaillent patiemment avec l'équipe pour identifier les causes et trouver des solutions, en reconnaissant que certaines situations justifient une productivité temporairement plus faible (nouvelle équipe en démarrage, projets d'innovation). L'approche est de soutien et non punitive. Si les problèmes persistent sur le long terme, l'équipe se dissout souvent d'elle-même lorsque les membres réalisent qu'ils ne peuvent pas fonctionner ensemble. Dans de rares cas, après environ un an de sous-performance structurelle, les directeurs peuvent décider de dissoudre l'équipe. Cette approche patiente reflète la confiance de Buurtzorg envers ses professionnels et privilégie l'amélioration continue plutôt que la sanction.
	~~}}{{DépliantFAQ~~
	~~\| titre = Comment ce modèle peut-il être financièrement viable avec moins de bureaucratie ?~~
	\| contenu = Le modèle Buurtzorg génère des coûts 40% inférieurs à ses concurrents grâce à plusieurs facteurs. L'élimination des couches managériales réduit considérablement les frais généraux : seulement 50 personnes au back-office et 20 coaches pour plus de 10 000 infirmières, contre des structures administratives massives ailleurs. L'objectif de productivité de 60-62% (pourcentage du temps consacré aux soins directs) reste rentable tout en étant inférieur aux 70% imposés ailleurs. La qualité des soins réduit les coûts globaux : les durées de soins nécessaires diminuent de moitié, les hospitalisations baissent d'un tiers, grâce à une approche préventive et centrée sur l'autonomie du patient. L'efficacité opérationnelle provient de l'autonomie des équipes qui prennent des décisions rapides sans processus bureaucratiques. L'absentéisme et le turnover sont deux tiers plus faibles que la moyenne, réduisant les coûts de remplacement. La simplification administrative libère du temps et des ressources.
	}}		}}
	== Sources ==		== Sources ==
	<references />		<references />

Buurtzorg - Historique des versions

Alioune Schurz : Ajout de la mention sur le management

Alioune Schurz : ajouté propriété management à faire

Alioune Schurz : correction coquille

Alioune Schurz : ajouté lien vers soignons humains

Alioune Schurz : Ajouté des précisions sur la taille de la première équipe buurtzorg

Alioune Schurz : ajouté un paragraphe sur le back office

Alioune Schurz : modifié le paragraphe des ressources humaines pour intégrer le recrutement d'une équipe d'infirmiers

Alioune Schurz : ajout d'un autre témoignage

Alioune Schurz : Ajouté un témoignage d'infirmière

Alioune Schurz : /* Questions fréquentes */