Buurtzorg - Historique des versions

Alioune Schurz le 16 juillet 2026 à 14:07

2026-07-16T14:07:17Z

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	== Perspectives ==		== Perspectives ==
	[[Catégorie:Études_de_cas]]		[[Catégorie:Études_de_cas]]
	Buurtzorg interroge nos certitudes organisationnelles : l’autonomie, loin d’être un luxe, devient une '''source d’innovation sociale et médicale'''. En exposant ses forces et ses fragilités, le modèle dessine aussi l’horizon d’une société où le soin, la responsabilité et l’intelligence collective peuvent réinventer le quotidien, bien au-delà des seuls chiffres de performance<ref>Cabinet d'audit, de conseil et d'expertise comptable KPMG, « [[:Fichier:KPMG Buurzorg Case.pdf\|The Added Value of Buurtzorg Relative to Other Providers of Home Care: A Quantitative Analysis of Home Care in the Netherlands in 2013]] », Ethan Bernstein, Tatiana Sandino, Joost Minnaar et Annelena Lobb, janvier 2015</ref><ref>Corporate Rebels, “How Buurtzorg Works”, Corporate Rebels Academy, 2025, https://community.corporate-rebels.com/sign_in</ref>.		Buurtzorg interroge nos certitudes organisationnelles : l’autonomie, loin d’être un luxe, devient une '''source d’innovation sociale et médicale'''. En exposant ses forces et ses fragilités, le modèle dessine aussi l’horizon d’une société où le soin, la responsabilité et l’intelligence collective peuvent réinventer le quotidien, bien au-delà des seuls chiffres de performance<ref>[[:Fichier:Buurtzorg-Case-Final-HARVARD.pdf\|Etude de cas Harvard Business School, 20 octobre 2022]]</ref><ref>Cabinet d'audit, de conseil et d'expertise comptable KPMG, « [[:Fichier:KPMG Buurzorg Case.pdf\|The Added Value of Buurtzorg Relative to Other Providers of Home Care: A Quantitative Analysis of Home Care in the Netherlands in 2013]] », Ethan Bernstein, Tatiana Sandino, Joost Minnaar et Annelena Lobb, janvier 2015</ref><ref>Corporate Rebels, “How Buurtzorg Works”, Corporate Rebels Academy, 2025, https://community.corporate-rebels.com/sign_in</ref>.
	== A propos de l'auteur ==		== A propos de l'auteur ==
	{{Auto Organisation:À propos de Alioune}}		{{Auto Organisation:À propos de Alioune}}

Alioune Schurz le 16 juillet 2026 à 14:03

2026-07-16T14:03:48Z

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	== Témoignages et voix du terrain ==		== Témoignages et voix du terrain ==

	Marja Feenstra, témoigne sur le système de soin qu'elle a quitté pour rejoindre Buurtzorg~~<ref name=":0">De Blok and Pool, 2010</ref>~~ : <blockquote>		Marja Feenstra, témoigne sur le système de soin qu'elle a quitté pour rejoindre Buurtzorg : <blockquote>
	'''''"Au cours des deux dernières années, j'ai été responsable de plus de 80 patients que je n'ai jamais visités. Mon poste d'infirmière de quartier avait été supprimé et on attendait de moi que je trouve des solutions pour les itinéraires pour lesquels aucun personnel n'était disponible. La planification était effectuée ailleurs par quelqu'un qui ne connaissait pas les patients. Cela tournait si souvent mal qu'à un certain moment, je ne pouvais plus expliquer aux patients pourquoi personne n'était disponible, ou seulement à un moment autre que celui qui avait été convenu. J'ai eu 14 responsables en sept ans et j'en avais assez de cela aussi. L'organisation était devenue trop grande et trop vague, et personne ne se sentait responsable de nos soins. Il y avait des plaintes et des problèmes entre collègues tous les jours."''''' </blockquote>Ellis Heijblom parle du système de soin néerlandais et pourquoi elle l'a quitté pour rejoindre Buurtzorg~~<ref name=":0" />~~<blockquote>'''''«J'avais quitté l'organisme de soins à domicile parce que je ne faisais que combler les lacunes dans la planification des soins aux clients. J'ai accepté ce poste dans l'intention d'offrir des soins de santé de qualité, mais je n'ai pas pu atteindre cet objectif car trop de personnes étaient impliquées dans la pratique quotidienne. En raison du nouveau système de planification qui avait été mis en place, je n'ai découvert que le lendemain matin qu'une personne n'avait reçu aucun soin pendant la nuit. Le pire, c'est que cette personne ne pouvait pas appeler et avait donc été contrainte de rester assise sur une chaise toute la nuit. J'ai trouvé cela indigne. »'''''</blockquote>		'''''"Au cours des deux dernières années, j'ai été responsable de plus de 80 patients que je n'ai jamais visités. Mon poste d'infirmière de quartier avait été supprimé et on attendait de moi que je trouve des solutions pour les itinéraires pour lesquels aucun personnel n'était disponible. La planification était effectuée ailleurs par quelqu'un qui ne connaissait pas les patients. Cela tournait si souvent mal qu'à un certain moment, je ne pouvais plus expliquer aux patients pourquoi personne n'était disponible, ou seulement à un moment autre que celui qui avait été convenu. J'ai eu 14 responsables en sept ans et j'en avais assez de cela aussi. L'organisation était devenue trop grande et trop vague, et personne ne se sentait responsable de nos soins. Il y avait des plaintes et des problèmes entre collègues tous les jours."''''' </blockquote>Ellis Heijblom parle du système de soin néerlandais et pourquoi elle l'a quitté pour rejoindre Buurtzorg<blockquote>'''''«J'avais quitté l'organisme de soins à domicile parce que je ne faisais que combler les lacunes dans la planification des soins aux clients. J'ai accepté ce poste dans l'intention d'offrir des soins de santé de qualité, mais je n'ai pas pu atteindre cet objectif car trop de personnes étaient impliquées dans la pratique quotidienne. En raison du nouveau système de planification qui avait été mis en place, je n'ai découvert que le lendemain matin qu'une personne n'avait reçu aucun soin pendant la nuit. Le pire, c'est que cette personne ne pouvait pas appeler et avait donc été contrainte de rester assise sur une chaise toute la nuit. J'ai trouvé cela indigne. »'''''</blockquote>
	Jennifer Bergkamp, infirmière Buurtzorg à Aalsmeer, confie : <blockquote>''« '''J’ai enfin retrouvé la liberté d’exercer mon métier comme je l’entends, en équipe et pour le patient''' »''.</blockquote>Sophie van Veenen évoque son attachement au modèle Buurtzorg : <blockquote>''« '''J’ai découvert une forme d’autonomie professionnelle qui donne envie de rester dans le secteur''' »''.</blockquote>Les familles de patients parlent de '''soulagement''', d’une '''relation apaisée''' et d’un '''quotidien transformé'''. Les coachs témoignent de la créativité collective et de l’énergie du groupe, « '''''loin d’une simple absence de hiérarchie, mais dans la co-responsabilité''''' ».		Jennifer Bergkamp, infirmière Buurtzorg à Aalsmeer, confie : <blockquote>''« '''J’ai enfin retrouvé la liberté d’exercer mon métier comme je l’entends, en équipe et pour le patient''' »''.</blockquote>Sophie van Veenen évoque son attachement au modèle Buurtzorg : <blockquote>''« '''J’ai découvert une forme d’autonomie professionnelle qui donne envie de rester dans le secteur''' »''.</blockquote>Les familles de patients parlent de '''soulagement''', d’une '''relation apaisée''' et d’un '''quotidien transformé'''. Les coachs témoignent de la créativité collective et de l’énergie du groupe, « '''''loin d’une simple absence de hiérarchie, mais dans la co-responsabilité''''' ».

Alioune Schurz : Ajout de la mention sur le management

2026-02-12T16:57:03Z

Ajout de la mention sur le management

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	{{Infobox Entreprise\|Nom=Buurtzorg\|Image=Fichier:Logo_BUURTZORG.jpg\|Création=2006\|Fondateurs=[https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos De Blok], [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg ], [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink]\|Forme juridique=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Organisme_sans_but_lucratif Organisme à but non lucratif]\|Siège social=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Almelo Almelo]\|Activité=Santé\|Produits=Soins à domicile\|Effectif=15,000 (en 2024)\|Management=~~à faire~~ \|Site web=https://buurtzorg.com\|Fonds propres=Développements financés par les fonds propres\|Dette=Pas de dette significative rapportée pour Buurtzorg Nederland\|Chiffre d'affaire=427 Millions € en 2019\|Résultat net=5 Millions € en 2019}}		{{Infobox Entreprise\|Nom=Buurtzorg\|Image=Fichier:Logo_BUURTZORG.jpg\|Création=2006\|Fondateurs=[https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos De Blok], [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg ], [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink]\|Forme juridique=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Organisme_sans_but_lucratif Organisme à but non lucratif]\|Siège social=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Almelo Almelo]\|Activité=Santé\|Produits=Soins à domicile\|Effectif=15,000 (en 2024)\|Management=Organisé par chaque équipe en autonomie, pas de fonction RH \|Site web=https://buurtzorg.com\|Fonds propres=Développements financés par les fonds propres\|Dette=Pas de dette significative rapportée pour Buurtzorg Nederland\|Chiffre d'affaire=427 Millions € en 2019\|Résultat net=5 Millions € en 2019}}

	Dans un secteur où la multiplication des procédures a déshumanisé la relation patient et transformé le travail des soignants en actes minutés et standardisés, le groupe néerlandais Buurtzorg prouve qu'autonomie et confiance peuvent susciter une révolution douce.		Dans un secteur où la multiplication des procédures a déshumanisé la relation patient et transformé le travail des soignants en actes minutés et standardisés, le groupe néerlandais Buurtzorg prouve qu'autonomie et confiance peuvent susciter une révolution douce.

Alioune Schurz : ajouté propriété management à faire

2026-02-12T15:34:22Z

ajouté propriété management à faire

← Version précédente		Version du 12 février 2026 à 15:34
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	{{Infobox Entreprise\|Nom=Buurtzorg\|Image=Fichier:Logo_BUURTZORG.jpg\|Création=2006\|Fondateurs=[https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos De Blok], [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg ], [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink]\|Forme juridique=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Organisme_sans_but_lucratif Organisme à but non lucratif]\|Siège social=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Almelo Almelo]\|Activité=Santé\|Produits=Soins à domicile\|Effectif=15,000 (en 2024)\|Site web=https://buurtzorg.com\|Fonds propres=Développements financés par les fonds propres\|Dette=Pas de dette significative rapportée pour Buurtzorg Nederland\|Chiffre d'affaire=427 Millions € en 2019\|Résultat net=5 Millions € en 2019}}		{{Infobox Entreprise\|Nom=Buurtzorg\|Image=Fichier:Logo_BUURTZORG.jpg\|Création=2006\|Fondateurs=[https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos De Blok], [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg ], [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink]\|Forme juridique=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Organisme_sans_but_lucratif Organisme à but non lucratif]\|Siège social=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Almelo Almelo]\|Activité=Santé\|Produits=Soins à domicile\|Effectif=15,000 (en 2024)\|Management=à faire \|Site web=https://buurtzorg.com\|Fonds propres=Développements financés par les fonds propres\|Dette=Pas de dette significative rapportée pour Buurtzorg Nederland\|Chiffre d'affaire=427 Millions € en 2019\|Résultat net=5 Millions € en 2019}}

	Dans un secteur où la multiplication des procédures a déshumanisé la relation patient et transformé le travail des soignants en actes minutés et standardisés, le groupe néerlandais Buurtzorg prouve qu'autonomie et confiance peuvent susciter une révolution douce.		Dans un secteur où la multiplication des procédures a déshumanisé la relation patient et transformé le travail des soignants en actes minutés et standardisés, le groupe néerlandais Buurtzorg prouve qu'autonomie et confiance peuvent susciter une révolution douce.

Alioune Schurz : correction coquille

2026-01-30T13:11:16Z

correction coquille

← Version précédente		Version du 30 janvier 2026 à 13:11
Ligne 22 :		Ligne 22 :
	Tout commence en 2006. [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok Jos de Blok], qui est infirmier et manager, se sent frustré par la bureaucratie lourde et la mauvaise gestion observée dans les soins de santé à domicile des grands organismes néerlandais. En effet, dans les années 1990, '''le gouvernement néerlandais a créé le CNAC (Care Needs Assessment Centre), un organisme public''' ayant pour but d’analyser et de contrôler les besoins de chaque patient en matière de soins à domicile. Sa mission était d’imposer une gestion standardisée : il évaluait les besoins, déterminait le volume et la nature des interventions à réaliser et instaurait un encadrement administratif qui a introduit de multiples niveaux de contrôle et de bureaucratie dans le secteur des soins de proximité. Cette approche a eu pour effet de bureaucratiser l’activité, de focaliser l’organisation sur les tâches et les temps de soins plutôt que sur les besoins réels des patients, et d’instaurer une gestion fortement hiérarchisée du travail infirmier.		Tout commence en 2006. [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok Jos de Blok], qui est infirmier et manager, se sent frustré par la bureaucratie lourde et la mauvaise gestion observée dans les soins de santé à domicile des grands organismes néerlandais. En effet, dans les années 1990, '''le gouvernement néerlandais a créé le CNAC (Care Needs Assessment Centre), un organisme public''' ayant pour but d’analyser et de contrôler les besoins de chaque patient en matière de soins à domicile. Sa mission était d’imposer une gestion standardisée : il évaluait les besoins, déterminait le volume et la nature des interventions à réaliser et instaurait un encadrement administratif qui a introduit de multiples niveaux de contrôle et de bureaucratie dans le secteur des soins de proximité. Cette approche a eu pour effet de bureaucratiser l’activité, de focaliser l’organisation sur les tâches et les temps de soins plutôt que sur les besoins réels des patients, et d’instaurer une gestion fortement hiérarchisée du travail infirmier.

	En constatant '''la dégradation de la qualité des soins et et la démotivation des infirmiers en perte de sens''', Jos de Blok décide de s’inspirer d’une mission de conseil menée dans le système de soins primaires en Ukraine. Là-bas, il accompagne des professionnels de santé dans la définition collective de leurs orientations et voit émerger les bénéfices d’une autogestion concertée, entre pairs, dans le secteur médical. De retour aux Pays-Bas, Jos transpose l’idée : '''réunir des infirmiers en petites équipes auto-gérées, capables de décider elles-mêmes des soins à apporter et de leur mode d’organisation'''. Il lance Buurtzorg avec [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg] et [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink] et 3 infirmières, finançant la première équipe sur ses fonds propres.		En constatant '''la dégradation de la qualité des soins et la démotivation des infirmiers en perte de sens''', Jos de Blok décide de s’inspirer d’une mission de conseil menée dans le système de soins primaires en Ukraine. Là-bas, il accompagne des professionnels de santé dans la définition collective de leurs orientations et voit émerger les bénéfices d’une autogestion concertée, entre pairs, dans le secteur médical. De retour aux Pays-Bas, Jos transpose l’idée : '''réunir des infirmiers en petites équipes auto-gérées, capables de décider elles-mêmes des soins à apporter et de leur mode d’organisation'''. Il lance Buurtzorg avec [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg] et [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink] et 3 infirmières, finançant la première équipe sur ses fonds propres.

	Rapidement, la presse et la télévision mettent en lumière ce « laboratoire social », attirant des centaines de professionnels qui souhaitent retrouver du sens dans leur travail. Le secteur du soin à domicile étant très fragmenté, avec de nombreux prestataires régionaux ou locaux, Buurtzorg est le seul acteur à rayonner au niveau national et à marquer les esprits par ses résultats en termes de satisfaction des patients et d'efficacité organisationnelle. '''Ses performances sont remarquables''' avec des taux de satisfaction client supérieurs de 30% par rapport à la moyenne nationale. L’absentéisme, la rotation du personnel et les heures de soin cumulées nécessaires par patient sont nettement plus faibles qu’ailleurs. Son organisation autogérée, fondée sur de petites équipes locales, permet une grande efficacité opérationnelle et favorise l’autonomie des soignants.		Rapidement, la presse et la télévision mettent en lumière ce « laboratoire social », attirant des centaines de professionnels qui souhaitent retrouver du sens dans leur travail. Le secteur du soin à domicile étant très fragmenté, avec de nombreux prestataires régionaux ou locaux, Buurtzorg est le seul acteur à rayonner au niveau national et à marquer les esprits par ses résultats en termes de satisfaction des patients et d'efficacité organisationnelle. '''Ses performances sont remarquables''' avec des taux de satisfaction client supérieurs de 30% par rapport à la moyenne nationale. L’absentéisme, la rotation du personnel et les heures de soin cumulées nécessaires par patient sont nettement plus faibles qu’ailleurs. Son organisation autogérée, fondée sur de petites équipes locales, permet une grande efficacité opérationnelle et favorise l’autonomie des soignants.

Alioune Schurz : ajouté lien vers soignons humains

2026-01-30T13:09:47Z

ajouté lien vers soignons humains

← Version précédente		Version du 30 janvier 2026 à 13:09
Ligne 123 :		Ligne 123 :
	De nombreuses tentatives voient le jour dans des secteurs variés (aide à domicile, santé mentale, maternité), mais se heurtent parfois à des résistances institutionnelles ou à la difficulté de transposer l’autogestion.		De nombreuses tentatives voient le jour dans des secteurs variés (aide à domicile, santé mentale, maternité), mais se heurtent parfois à des résistances institutionnelles ou à la difficulté de transposer l’autogestion.

	L’exemple français, avec '''Soignons Humains ou 3BGA''', illustre ces enjeux. Ces organisations '''ont réussi à prouver la faisabilité d’un modèle d’organisation plus souple et plus humain''', attirant de jeunes professionnels en quête de sens et de meilleures conditions de travail. Elles servent en quelque sorte de laboratoires pour expérimenter et ajuster l’approche Buurtzorg au contexte français, avec des résultats jugés prometteurs, mais encore en phase d’expansion limitée, car souvent freinée par les contraintes spécifiques du système de santé français, les réglementations locales et la difficulté à changer la culture professionnelle fortement hiérarchisée.		L’exemple français, avec '''[https://www.soignonshumain.com/ Soignons Humains] ou 3BGA''', illustre ces enjeux. Ces organisations '''ont réussi à prouver la faisabilité d’un modèle d’organisation plus souple et plus humain''', attirant de jeunes professionnels en quête de sens et de meilleures conditions de travail. Elles servent en quelque sorte de laboratoires pour expérimenter et ajuster l’approche Buurtzorg au contexte français, avec des résultats jugés prometteurs, mais encore en phase d’expansion limitée, car souvent freinée par les contraintes spécifiques du système de santé français, les réglementations locales et la difficulté à changer la culture professionnelle fortement hiérarchisée.

	== Limites et critiques : tensions, inertie et contexte ==		== Limites et critiques : tensions, inertie et contexte ==

Alioune Schurz : Ajouté des précisions sur la taille de la première équipe buurtzorg

2026-01-22T10:10:17Z

Ajouté des précisions sur la taille de la première équipe buurtzorg

← Version précédente		Version du 22 janvier 2026 à 10:10
Ligne 22 :		Ligne 22 :
	Tout commence en 2006. [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok Jos de Blok], qui est infirmier et manager, se sent frustré par la bureaucratie lourde et la mauvaise gestion observée dans les soins de santé à domicile des grands organismes néerlandais. En effet, dans les années 1990, '''le gouvernement néerlandais a créé le CNAC (Care Needs Assessment Centre), un organisme public''' ayant pour but d’analyser et de contrôler les besoins de chaque patient en matière de soins à domicile. Sa mission était d’imposer une gestion standardisée : il évaluait les besoins, déterminait le volume et la nature des interventions à réaliser et instaurait un encadrement administratif qui a introduit de multiples niveaux de contrôle et de bureaucratie dans le secteur des soins de proximité. Cette approche a eu pour effet de bureaucratiser l’activité, de focaliser l’organisation sur les tâches et les temps de soins plutôt que sur les besoins réels des patients, et d’instaurer une gestion fortement hiérarchisée du travail infirmier.		Tout commence en 2006. [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok Jos de Blok], qui est infirmier et manager, se sent frustré par la bureaucratie lourde et la mauvaise gestion observée dans les soins de santé à domicile des grands organismes néerlandais. En effet, dans les années 1990, '''le gouvernement néerlandais a créé le CNAC (Care Needs Assessment Centre), un organisme public''' ayant pour but d’analyser et de contrôler les besoins de chaque patient en matière de soins à domicile. Sa mission était d’imposer une gestion standardisée : il évaluait les besoins, déterminait le volume et la nature des interventions à réaliser et instaurait un encadrement administratif qui a introduit de multiples niveaux de contrôle et de bureaucratie dans le secteur des soins de proximité. Cette approche a eu pour effet de bureaucratiser l’activité, de focaliser l’organisation sur les tâches et les temps de soins plutôt que sur les besoins réels des patients, et d’instaurer une gestion fortement hiérarchisée du travail infirmier.

	En constatant '''la dégradation de la qualité des soins et et la démotivation des infirmiers en perte de sens''', Jos de Blok décide de s’inspirer d’une mission de conseil menée dans le système de soins primaires en Ukraine. Là-bas, il accompagne des professionnels de santé dans la définition collective de leurs orientations et voit émerger les bénéfices d’une autogestion concertée, entre pairs, dans le secteur médical. De retour aux Pays-Bas, Jos transpose l’idée : '''réunir des infirmiers en petites équipes auto-gérées, capables de décider elles-mêmes des soins à apporter et de leur mode d’organisation'''. Il lance Buurtzorg avec [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg] et [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink], finançant la première équipe sur ses fonds propres.		En constatant '''la dégradation de la qualité des soins et et la démotivation des infirmiers en perte de sens''', Jos de Blok décide de s’inspirer d’une mission de conseil menée dans le système de soins primaires en Ukraine. Là-bas, il accompagne des professionnels de santé dans la définition collective de leurs orientations et voit émerger les bénéfices d’une autogestion concertée, entre pairs, dans le secteur médical. De retour aux Pays-Bas, Jos transpose l’idée : '''réunir des infirmiers en petites équipes auto-gérées, capables de décider elles-mêmes des soins à apporter et de leur mode d’organisation'''. Il lance Buurtzorg avec [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg] et [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink] et 3 infirmières, finançant la première équipe sur ses fonds propres.

	Rapidement, la presse et la télévision mettent en lumière ce « laboratoire social », attirant des centaines de professionnels qui souhaitent retrouver du sens dans leur travail. Le secteur du soin à domicile étant très fragmenté, avec de nombreux prestataires régionaux ou locaux, Buurtzorg est le seul acteur à rayonner au niveau national et à marquer les esprits par ses résultats en termes de satisfaction des patients et d'efficacité organisationnelle. '''Ses performances sont remarquables''' avec des taux de satisfaction client supérieurs de 30% par rapport à la moyenne nationale. L’absentéisme, la rotation du personnel et les heures de soin cumulées nécessaires par patient sont nettement plus faibles qu’ailleurs. Son organisation autogérée, fondée sur de petites équipes locales, permet une grande efficacité opérationnelle et favorise l’autonomie des soignants.		Rapidement, la presse et la télévision mettent en lumière ce « laboratoire social », attirant des centaines de professionnels qui souhaitent retrouver du sens dans leur travail. Le secteur du soin à domicile étant très fragmenté, avec de nombreux prestataires régionaux ou locaux, Buurtzorg est le seul acteur à rayonner au niveau national et à marquer les esprits par ses résultats en termes de satisfaction des patients et d'efficacité organisationnelle. '''Ses performances sont remarquables''' avec des taux de satisfaction client supérieurs de 30% par rapport à la moyenne nationale. L’absentéisme, la rotation du personnel et les heures de soin cumulées nécessaires par patient sont nettement plus faibles qu’ailleurs. Son organisation autogérée, fondée sur de petites équipes locales, permet une grande efficacité opérationnelle et favorise l’autonomie des soignants.

Alioune Schurz : ajouté un paragraphe sur le back office

2025-12-30T17:41:59Z

ajouté un paragraphe sur le back office

← Version précédente		Version du 30 décembre 2025 à 17:41
Ligne 60 :		Ligne 60 :
	Les coachs n’interviennent qu’en soutien des équipes autonomes, que ce soit à la demande, en cas de difficultés persistante dans une équipe ou pour accompagner la croissance collective. Jamais ils n’imposent des directives, encadrent ou contrôlent.		Les coachs n’interviennent qu’en soutien des équipes autonomes, que ce soit à la demande, en cas de difficultés persistante dans une équipe ou pour accompagner la croissance collective. Jamais ils n’imposent des directives, encadrent ou contrôlent.

	La direction ~~centrale~~, réduite à deux personnes et ~~50 salariés du back office~~, ~~n’impose~~ aucune décision ni management intermédiaire.		'''Le back-office central compte une cinquantaine de personnes''' dont le rôle consiste à fournir les moyens nécessaires pour que les infirmières puissent se concentrer sur le soin. Ces équipes support renforcent l'indépendance des équipes terrain tout en les sensibilisant aux réglementations à respecter. Elles n'imposent rien et laissent aux professionnels la liberté d'explorer les meilleures options par eux-mêmes. Le back-office assure les fonctions classiques d'administration, de comptabilité, de finance, de ressources humaines et de juridique. L'équipe administrative gère la facturation et les aspects contractuels, tandis que la finance s'occupe des salaires, des remboursements de frais, des loyers de bureaux et des achats d'équipements.

			Une seule équipe projet formelle existe au siège : '''six personnes, mi-infirmières mi-chargées de projet''', travaillent sur l'amélioration continue, l'innovation et la collaboration entre équipes. Elles peuvent par exemple étudier comment chaque équipe pourrait gagner trois points de productivité. Tous les autres sujets s'organisent de manière ad-hoc et organique, sans structure formelle.

			La direction, réduite à deux personnes, [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos de Blok] et Gonnie Kronenberg, n'impose aucune décision ni management intermédiaire.

	== Le rôle des directeurs ==		== Le rôle des directeurs ==

Alioune Schurz : modifié le paragraphe des ressources humaines pour intégrer le recrutement d'une équipe d'infirmiers

2025-12-30T16:39:42Z

modifié le paragraphe des ressources humaines pour intégrer le recrutement d'une équipe d'infirmiers

← Version précédente		Version du 30 décembre 2025 à 16:39
Ligne 85 :		Ligne 85 :

	== Ressources humaines ==		== Ressources humaines ==
	Le recrutement et la formation chez Buurtzorg reposent sur l’'''autonomie des équipes locales, qui assurent elles-mêmes ~~l’intégration~~ des nouveaux membres'''. Quand une équipe souhaite recruter, elle définit ses besoins, mène des entretiens et sélectionne la personne qui correspond à la culture ~~d’auto~~-gestion valorisée par ~~l’organisation~~. Les profils recherchés sont ceux ~~d’infirmiers~~ et infirmières certifiés, motivés par la prise ~~d’initiative~~ et capables de fonctionner sans supervision hiérarchique.		Le recrutement et la formation chez Buurtzorg reposent sur l''''autonomie des équipes locales, qui assurent elles-mêmes l'intégration des nouveaux membres'''. Quand une équipe souhaite recruter, elle définit ses besoins, mène des entretiens et sélectionne la personne qui correspond à la culture d'auto-gestion valorisée par l'organisation. Les profils recherchés sont ceux d'infirmiers et infirmières certifiés, motivés par la prise d'initiative et capables de fonctionner sans supervision hiérarchique.

	~~Une fois recruté, chaque nouveau membre bénéficie d’un~~ '''~~processus d’intégration informel~~'''~~, basé sur~~ la ~~transmission de savoir~~-~~faire entre pairs : observation~~, ~~accompagnement sur le terrain, apprentissage « sur~~ le ~~tas »~~, et ~~rotation régulière~~ des ~~rôles au sein~~ de ~~l’équipe (planification~~, ~~mentorat~~, ~~gestion administrative…)~~. ~~Les réunions d’équipe~~, ~~les échanges sur [https://www.buurtzorg.com/innovation/buurtzorg-web/ BuurtzorgWeb] et~~ le ~~tutorat interne multiplient~~ les ~~occasions~~ de ~~montée en compétences~~, ~~tout comme les conférences régionales~~ et ~~les projets collaboratifs proposés sur la plateforme~~.		Mais Buurtzorg ne se contente pas de recruter des soignants dans des équipes existantes. L'organisation accueille aussi ceux qui veulent '''créer leur équipe de toutes pièces'''. Une démarche qui ressemble davantage à la création d'une micro-entreprise qu'à une embauche classique. Les infirmières intéressées doivent expliquer ce qu'elles peuvent apporter à Buurtzorg et ce dont elles ont besoin. Elles réalisent une évaluation réaliste des opportunités dans leur zone géographique, s'assurent de maîtriser le cadre réglementaire, et présentent un plan solide pour améliorer la qualité des soins localement. Buurtzorg attend donc que des entrepreneurs, quatre infirmières convaincues qu'il serait judicieux de monter une équipe dans un territoire non encore couvert, se manifestent. Après un ou deux jours d'intégration animés par un coach, la nouvelle équipe se connecte au système informatique de Buurtzorg et peut démarrer. L'onboarding couvre la prise en main des outils IT, le fonctionnement de l'organisation, ainsi que les méthodes de prise de décision, de gestion des conflits, de réunion et de dynamique d'équipe.

	La formation continue est entièrement pilotée par les besoins des ~~équipes~~ : chaque groupe décide des thématiques et modalités ~~d’apprentissage~~ utiles, en sollicitant au besoin ~~l’appui~~ du coach régional ou du réseau.		Une fois intégrés, qu'ils rejoignent une équipe existante ou qu'ils en créent une, les nouveaux membres bénéficient d'un '''processus d'intégration informel''', basé sur la transmission de savoir-faire entre pairs : observation, accompagnement sur le terrain, apprentissage « sur le tas », et rotation régulière des rôles au sein de l'équipe (planification, mentorat, gestion administrative…). Les réunions d'équipe, les échanges sur BuurtzorgWeb et le tutorat interne multiplient les occasions de montée en compétences, tout comme les conférences régionales et les projets collaboratifs proposés sur la plateforme.

			La formation continue est entièrement pilotée par les besoins des équipes : chaque groupe décide des thématiques et modalités d'apprentissage utiles, en sollicitant au besoin l'appui du coach régional ou du réseau.

	== Vie quotidienne : la proximité réinventée ==		== Vie quotidienne : la proximité réinventée ==

Alioune Schurz : ajout d'un autre témoignage

2025-12-29T15:39:08Z

ajout d'un autre témoignage

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	== Témoignages et voix du terrain ==		== Témoignages et voix du terrain ==

	Marja Feenstra, témoigne sur le système de soin qu'elle a quitté pour rejoindre Buurtzorg<ref>De Blok and Pool, 2010</ref> : <blockquote>		Marja Feenstra, témoigne sur le système de soin qu'elle a quitté pour rejoindre Buurtzorg<ref name=":0">De Blok and Pool, 2010</ref> : <blockquote>
	'''''"Au cours des deux dernières années, j'ai été responsable de plus de 80 patients que je n'ai jamais visités. Mon poste d'infirmière de quartier avait été supprimé et on attendait de moi que je trouve des solutions pour les itinéraires pour lesquels aucun personnel n'était disponible. La planification était effectuée ailleurs par quelqu'un qui ne connaissait pas les patients. Cela tournait si souvent mal qu'à un certain moment, je ne pouvais plus expliquer aux patients pourquoi personne n'était disponible, ou seulement à un moment autre que celui qui avait été convenu. J'ai eu 14 responsables en sept ans et j'en avais assez de cela aussi. L'organisation était devenue trop grande et trop vague, et personne ne se sentait responsable de nos soins. Il y avait des plaintes et des problèmes entre collègues tous les jours."''''' </blockquote>		'''''"Au cours des deux dernières années, j'ai été responsable de plus de 80 patients que je n'ai jamais visités. Mon poste d'infirmière de quartier avait été supprimé et on attendait de moi que je trouve des solutions pour les itinéraires pour lesquels aucun personnel n'était disponible. La planification était effectuée ailleurs par quelqu'un qui ne connaissait pas les patients. Cela tournait si souvent mal qu'à un certain moment, je ne pouvais plus expliquer aux patients pourquoi personne n'était disponible, ou seulement à un moment autre que celui qui avait été convenu. J'ai eu 14 responsables en sept ans et j'en avais assez de cela aussi. L'organisation était devenue trop grande et trop vague, et personne ne se sentait responsable de nos soins. Il y avait des plaintes et des problèmes entre collègues tous les jours."''''' </blockquote>Ellis Heijblom parle du système de soin néerlandais et pourquoi elle l'a quitté pour rejoindre Buurtzorg<ref name=":0" /><blockquote>'''''«J'avais quitté l'organisme de soins à domicile parce que je ne faisais que combler les lacunes dans la planification des soins aux clients. J'ai accepté ce poste dans l'intention d'offrir des soins de santé de qualité, mais je n'ai pas pu atteindre cet objectif car trop de personnes étaient impliquées dans la pratique quotidienne. En raison du nouveau système de planification qui avait été mis en place, je n'ai découvert que le lendemain matin qu'une personne n'avait reçu aucun soin pendant la nuit. Le pire, c'est que cette personne ne pouvait pas appeler et avait donc été contrainte de rester assise sur une chaise toute la nuit. J'ai trouvé cela indigne. »'''''</blockquote>
	Jennifer Bergkamp, infirmière Buurtzorg à Aalsmeer, confie : <blockquote>''« '''J’ai enfin retrouvé la liberté d’exercer mon métier comme je l’entends, en équipe et pour le patient''' »''.</blockquote>Sophie van Veenen évoque son attachement au modèle Buurtzorg : <blockquote>''« '''J’ai découvert une forme d’autonomie professionnelle qui donne envie de rester dans le secteur''' »''.</blockquote>Les familles de patients parlent de '''soulagement''', d’une '''relation apaisée''' et d’un '''quotidien transformé'''. Les coachs témoignent de la créativité collective et de l’énergie du groupe, « '''''loin d’une simple absence de hiérarchie, mais dans la co-responsabilité''''' ».		Jennifer Bergkamp, infirmière Buurtzorg à Aalsmeer, confie : <blockquote>''« '''J’ai enfin retrouvé la liberté d’exercer mon métier comme je l’entends, en équipe et pour le patient''' »''.</blockquote>Sophie van Veenen évoque son attachement au modèle Buurtzorg : <blockquote>''« '''J’ai découvert une forme d’autonomie professionnelle qui donne envie de rester dans le secteur''' »''.</blockquote>Les familles de patients parlent de '''soulagement''', d’une '''relation apaisée''' et d’un '''quotidien transformé'''. Les coachs témoignent de la créativité collective et de l’énergie du groupe, « '''''loin d’une simple absence de hiérarchie, mais dans la co-responsabilité''''' ».

Buurtzorg - Historique des versions

Alioune Schurz le 16 juillet 2026 à 14:07

Alioune Schurz le 16 juillet 2026 à 14:03

Alioune Schurz : Ajout de la mention sur le management

Alioune Schurz : ajouté propriété management à faire

Alioune Schurz : correction coquille

Alioune Schurz : ajouté lien vers soignons humains

Alioune Schurz : Ajouté des précisions sur la taille de la première équipe buurtzorg

Alioune Schurz : ajouté un paragraphe sur le back office

Alioune Schurz : modifié le paragraphe des ressources humaines pour intégrer le recrutement d'une équipe d'infirmiers

Alioune Schurz : ajout d'un autre témoignage