Heiligenfeld

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Heiligenfeld Kliniken (Heiligenfeld GmbH)
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Création	1990, à Bad Kissingen
Fondateur•ices	Fritz Lang (hôtelier) et Dr Joachim Galuska (psychiatre et psychothérapeute)
Forme juridique	GmbH ; groupe Heiligenfeld GmbH réunissant notamment Heiligenfeld Kliniken GmbH, Heiligenfeld Immobilien GmbH, Bömmel Bau GmbH et Kisspark GmbH
Siège social	Bad Kissingen, Bavière, Allemagne
Activité	Groupe de cliniques de médecine psychosomatique
Produits	Cliniques de médecine psychosomatique et psychothérapie, clinique de réadaptation, académie
Effectif	Environ 985 collaborateurs, dont environ 60 apprentis (2026)
Management	Auto-organisation et pratiques de « plénitude », modèle « Opale »
Site web	heiligenfeld.de
Fonds propres	Information non disponible dans les sources consultées
Dette	Information non disponible dans les sources consultées
Chiffre d'affaire	Information non disponible dans les sources consultées
Résultat net	Information non disponible dans les sources consultées

Il existe une entreprise où, chaque mardi matin, trois cent cinquante salariés cessent de travailler pour s'asseoir ensemble et réfléchir. Les Heiligenfeld Kliniken, un groupe de cliniques psychosomatiques allemandes fondé en 1990 à Bad Kissingen, sont devenues un cas d'étude mondial du management alternatif. Le consultant belge Frédéric Laloux les a retenues parmi les douze organisations pionnières de son livre Reinventing Organizations (2014), qui décrit un stade d'organisation qu'il nomme « Opale » et qui repose sur trois piliers : l'autogouvernance, la raison d'être évolutive et la plénitude, c'est-à-dire la possibilité pour chacun de se présenter au travail dans sa globalité, avec sa vie intérieure et sa vulnérabilité, plutôt que derrière un masque professionnel. Si Heiligenfeld figure sur un site consacré à l'auto-organisation, c'est parce que ses décisions et ses initiatives émergent du collectif plutôt que de la hiérarchie, que sa stratégie se construit lors de grandes assemblées où les dirigeants remettent leur autorité au groupe, et que ses équipes s'autorégulent au moyen de dispositifs explicites entre pairs. La documentation disponible éclaire toutefois inégalement le modèle : l'entreprise est abondamment décrite sur le versant de la plénitude, beaucoup moins sur l'autonomie décisionnelle concrète de ses équipes de terrain, un point sur lequel les sources restent lacunaires.

Le mardi matin sacré

Tous les mardis matin, environ trois cent cinquante collaborateurs se réunissent pendant une heure et quart pour une introspection collective ; le nombre de participants est limité par la capacité de la plus grande salle de réunion, une partie du personnel restant auprès des patients. Une observation menée en 2018 à la clinique de Berlin décrit une réunion voisine, bimensuelle plutôt qu'hebdomadaire, reliant par visioconférence environ deux tiers des collaborateurs de tous les sites et s'ouvrant sur une phase de calme ; on ignore s'il s'agit du même rituel décrit à un autre moment ou d'un dispositif distinct.

Chaque semaine, un nouveau thème est mis à l'ordre du jour : la résolution de conflit, la gestion de l'échec, les valeurs de l'entreprise, la communication interpersonnelle, la bureaucratie, les innovations informatiques, la gestion du risque ou encore la pleine conscience. La réunion s'ouvre par un bref exposé cadrant le sujet, puis les participants forment des groupes de six à dix personnes ; chaque groupe élit un facilitateur chargé de faire respecter quelques règles de base qui créent un espace où il est sûr de s'exprimer.

La régulation de ces échanges passe par un objet inattendu : de petites cymbales à main. Tout participant peut les faire tinter lorsqu'il estime que les règles ne sont plus respectées ou que la discussion est monopolisée par les ego ; chacun doit alors se taire jusqu'à ce que le son des cymbales se soit complètement éteint avant de pouvoir reprendre la parole. Ces réunions ne font l'objet d'aucun compte rendu et aucun « livrable » n'est attendu ; il en sort pourtant des conclusions collectives, des décisions et des initiatives que les participants appliquent à leur retour au travail.

Sentir l'avenir plutôt que le prévoir

La même logique gouverne la stratégie. Plutôt que de la confier à quelques dirigeants, Heiligenfeld convoque à intervalles réguliers de grandes assemblées réunissant l'ensemble des collaborateurs pour percevoir collectivement l'orientation future de l'entreprise, selon des processus non hiérarchiques où la stratégie cesse d'être le domaine réservé de quelques esprits au sommet. C'est au cours d'une de ces réunions qu'a émergé l'idée de faire bénéficier les familles de l'approche holistique de la maison ; un an plus tard ouvrait la clinique psychiatrique de Waldmünchen, dédiée aux thérapies familiales. Une condition préalable est nécessaire : les dirigeants doivent accepter de remettre leur autorité au groupe, leur voix ne pesant alors pas davantage que celle des autres. Laloux précise que ce constat vaut pour l'ensemble des entreprises Opale qu'il a étudiées, dont Heiligenfeld : elles n'établissent pas de budget détaillé ni de situation budgétaire mensuelle, et leurs salariés sont libres d'engager les dépenses qu'ils jugent nécessaires sans avoir à en demander l'autorisation à la hiérarchie.

L'autorégulation s'étend aux relations entre équipes. Une fois par an, les collègues de chaque équipe évaluent la qualité de leurs interactions avec les autres équipes. Selon le wiki dédié à l'ouvrage de Laloux, cette évaluation produirait une « carte de chaleur » à l'échelle de l'entreprise signalant les équipes devant améliorer leur coopération ; ce détail n'apparaît toutefois pas dans le livre lui-même et repose sur cette seule source. Pour se réguler, les équipes disposent enfin d'une pratique de supervision : quatre superviseurs externes, spécialisés respectivement en relations interpersonnelles, animation d'équipes, questions organisationnelles et développement personnel, proposent des créneaux mensuels, chaque équipe étant invitée à les solliciter au moins une fois par an, le rythme moyen s'établissant entre deux et quatre fois.

L'entreprise qui se soigne comme elle soigne

Ces pratiques ne tombent pas du ciel : elles prolongent la vision thérapeutique du cofondateur. Dès les années 1980, lorsqu'il dirige une clinique psychosomatique à Bad Zwesten, Joachim Galuska développe un concept clinique autonome plaçant la globalité de la personne au centre et intégrant la spiritualité ; il jugeait que le traitement en hôpital psychiatrique appelait une approche plus holistique, complétant la psychothérapie classique par une dimension spirituelle et transpersonnelle. Cette approche se traduit concrètement dans le suivi des patients. Dorothea Galuska, thérapeute à Heiligenfeld, a raconté avoir reçu une patiente de cinquante-cinq ans diagnostiquée psychotique, souffrant de dépression et de crises d'angoisse, incapable depuis des années de sortir de son domicile ; plutôt que de traiter les seuls symptômes, elle a perçu chez elle une capacité d'intuition extraordinaire mal maîtrisée. La patiente a suivi une formation pour apprivoiser ce don pendant que la clinique traitait la dépression ; elle dispose aujourd'hui d'un cabinet où elle exerce ces capacités, ce qui la pétrifiait autrefois étant devenu source de sens et de revenu.

Le soin que l'entreprise porte à ses patients, elle se l'applique à elle-même. Tous les nouveaux embauchés, du psychothérapeute au personnel de ménage, suivent une formation à la méditation dans leur parcours d'intégration, et l'entreprise organise quatre « journées de pleine conscience » par an, passées en silence par les patients comme par le personnel. Les nouveaux recrutés suivent par ailleurs six modules de formation portant notamment sur la « maîtrise de soi » et la « gestion de l'échec ».

Cette attention à la vocation de chacun se retrouve jusque dans l'évaluation annuelle, qui intègre deux questions d'une grande simplicité, tournées vers le sens plutôt que vers la performance : « Est-ce que je mets mon cœur dans mon travail ? » et « Est-ce que j'ai le sentiment d'être à ma place ? ». Laloux relève que, dans les entreprises Opale qu'il a étudiées, dont Heiligenfeld, le recrutement lui-même se transforme en processus d'introspection autant que d'évaluation mutuelle, quitte à durer sensiblement plus longtemps que dans les entreprises classiques. Le rapport à l'échec, enfin, est explicitement travaillé lors des réunions du mardi matin : l'exposé introductif y montre comment, à un niveau de conscience supérieur, l'échec peut être vécu comme une invitation à déployer ses compétences plutôt que comme une faute à se reprocher.

De l'hôtel de cure à un réseau qui n'a jamais levé de fonds

L'histoire de Heiligenfeld commence par une rencontre. En 1990, le psychiatre Joachim Galuska s'associe à l'hôtelier Fritz Lang, propriétaire d'un établissement à Bad Kissingen, pour transformer celui-ci en une petite clinique psychiatrique de 43 lits. L'entreprise a démarré avec vingt-cinq collaborateurs. Au moment où Laloux l'étudie, à partir d'une conversation tenue à Bad Kissingen en février 2013, elle compte environ sept cents salariés et totalise six cents lits ; le corps du texte parle de quatre cliniques, mais une note précise qu'il s'agit de quatre hôpitaux à Bad Kissingen et un à Waldmünchen, soit cinq établissements, chiffre que confirme indépendamment un article de 2015. Aujourd'hui, l'entreprise emploie environ 985 collaborateurs, dont une soixantaine d'apprentis. À ce dispositif de soins s'ajoute l'Académie Heiligenfeld, fondée en 2002, qui propose des événements de développement personnel, professionnel et spirituel, dont un congrès annuel réunissant plus de mille participants.

C'est ce réseau que Frédéric Laloux retient comme l'une de ses douze organisations « Opale ». L'autogouvernance étant l'un des trois piliers de ce modèle, la place de Heiligenfeld sur ce terrain tient aux pratiques déjà décrites : décisions collectives du mardi, stratégie construite en assemblée, autorégulation entre pairs. Laloux situe néanmoins l'entreprise comme particulièrement avancée sur le pilier de la plénitude, davantage que sur l'autogouvernance elle-même, pour laquelle il cite plutôt l'entreprise française FAVI comme référence.

Le modèle s'accompagne de résultats que Laloux met en avant : Heiligenfeld a autofinancé sa croissance sur ses seuls bénéfices, sans lever de fonds, et l'entreprise a reçu le prix européen « Best Workplace » dans le secteur de la santé. Plus récemment, elle a été distinguée « Leading Employer 2024 », figurant parmi le premier pour cent des employeurs allemands. La qualité des soins fait l'objet d'un suivi continu : le groupe mesure les résultats de traitement à l'admission, à la sortie et lors de suivis à un et trois ans. L'entreprise se dote enfin d'un système de gestion des erreurs et d'une culture de sécurité favorisant un rapport ouvert, transparent et honnête aux erreurs, ainsi que d'un dispositif de gestion des réclamations.

Limites et critiques

Le modèle Heiligenfeld comporte plusieurs zones d'ombre et de fragilité. La première tient à la dépendance à ses fondateurs. Au moment de l'étude de Laloux, l'entreprise appartenait à cent pour cent à Fritz Lang et Joachim Galuska. Ces deux fondateurs se sont depuis retirés de la direction active à des dates distinctes, Fritz Lang en 2015 et Joachim Galuska en 2019, et n'accompagnent plus l'entreprise qu'en tant qu'associés. Lors du jubilé des trente ans, en octobre 2020, le directeur médical présentait ce retrait comme l'un des changements majeurs traversés par le groupe, dont la direction générale était alors assurée par Michael Lang, Stephan Greb et Birgit Winzek. La pérennité d'une culture aussi fortement liée à ses fondateurs, une fois ceux-ci partis, reste une question ouverte.

La deuxième limite tient à la coexistence du discours d'auto-organisation avec une hiérarchie médicale classique. Chaque clinique conserve en effet une structure de direction clinique traditionnelle, avec un médecin-chef (Chefarzt) et, depuis 2024, un directeur médical siégeant à la direction générale du groupe.

La troisième limite est d'ordre théorique et concerne le cadre par lequel Heiligenfeld est principalement connue. Le modèle « Opale » de Laloux a fait l'objet de critiques marquées de la part de professionnels et de chercheurs du management. Le stratège britannique Zaid Hassan juge le livre profondément problématique et lui reproche l'absence de toute base scientifique ; le consultant belge Patrick Vermeren le qualifie de pseudo-scientifique et sectaire. Les critiques portent principalement sur trois axes : l'absence de fondement scientifique du modèle d'évolution de la conscience, un biais ethnocentrique érigeant des sous-cultures occidentales en paradigme universel, et une confusion entre le contexte et le comportement humain. Frank Visser relève en outre que Laloux concède lui-même, en fin d'ouvrage, que seules les organisations particulièrement performantes ont pu attirer son attention, et que certains cas de son panel ne remplissent même pas l'ensemble des critères de l'organisation Opale ; ce biais de sélection fragilise la portée des conclusions tirées des cas présentés, dont Heiligenfeld.

La dernière limite est documentaire, et elle est assumée par le présent article. Deux des cinq questions qui structurent l'analyse de l'auto-organisation demeurent sans réponse solide dans les sources disponibles. Sur le pouvoir réel des équipes de terrain (qui décide quoi, avec quelle latitude et sur quelles ressources), les seuls éléments trouvés sont des constats collectifs que Laloux porte sur l'ensemble de son panel, et non une description propre à Heiligenfeld. Sur la rémunération et l'évaluation par les pairs, aucune source, y compris le livre de Laloux, ne documente de mécanisme précis. Ces silences ne signifient pas que ces pratiques sont absentes de l'entreprise, mais qu'aucune source vérifiée ne permet, à ce jour, de les décrire.

A propos de l'auteur

Alioune Schurz est consultant en communication et management. Son parcours professionnel l'a amené a accompagner PME et grandes entreprises sur des thématiques d'agilité et d'organisation produit.

Contact : a.schurz@rise-now.co | Linkedin