« Buurtzorg » : différence entre les versions

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=== La réforme des années 90 ===

Au début des années 2000, le secteur des soins à domicile aux Pays-Bas est marqué par une '''forte bureaucratisation''' suite à une '''réforme des soins initiée en 1990'''. Cette réforme, motivée par le besoin de '''maîtriser la hausse des coûts de santé et d’optimiser l’efficacité du système'''<ref>''Sylvie Cohu, Diane Lequet-Slama, Pierre Volovitch.'' "Pays-Bas, une réforme du système de santé fondée sur la concurrence et la privatisation" ''':''' Revue française des affaires sociales, 2006 https://shs.cairn.info/revue-francaise-des-affaires-sociales-2006-2-page-217?lang=fr#s2n2</ref><ref>''Carine Chevrier-Fatome (Membre de l’Inspection générale des affaires sociales).'' "Le système de santé et d'assurance maladie aux pays-bas" : IGAS, Mai 2002 https://www.vie-publique.fr/files/rapport/pdf/024000475.pdf</ref><ref name=":0">''Kroneman M, Boerma W, van den Berg M, Groenewegen P, de Jong J, van Ginneken E.'' "The Netherlands: health system review". : Health Systems in Transition, 2016; 18(2):1–239.https://iris.who.int/bitstream/handle/10665/330244/HiT-18-2-2016-eng.pdf</ref>, a profondément modifié l’organisation des soins à domicile. Elle visait à :

Au début des années 2000, le secteur des soins à domicile aux Pays-Bas est marqué par une '''forte bureaucratisation''' suite à une '''réforme des soins initiée en 1990'''. Cette réforme, motivée par le besoin de '''maîtriser la hausse des coûts de santé et d’optimiser l’efficacité du système'''<ref name=":1">''Sylvie Cohu, Diane Lequet-Slama, Pierre Volovitch.'' "Pays-Bas, une réforme du système de santé fondée sur la concurrence et la privatisation" ''':''' Revue française des affaires sociales, 2006 https://shs.cairn.info/revue-francaise-des-affaires-sociales-2006-2-page-217?lang=fr#s2n2</ref><ref>''Carine Chevrier-Fatome (Membre de l’Inspection générale des affaires sociales).'' "Le système de santé et d'assurance maladie aux pays-bas" : IGAS, Mai 2002 https://www.vie-publique.fr/files/rapport/pdf/024000475.pdf</ref><ref name=":0">''Kroneman M, Boerma W, van den Berg M, Groenewegen P, de Jong J, van Ginneken E.'' "The Netherlands: health system review". : Health Systems in Transition, 2016; 18(2):1–239.https://iris.who.int/bitstream/handle/10665/330244/HiT-18-2-2016-eng.pdf</ref>, a profondément modifié l’organisation des soins à domicile. Elle visait à :

* rationaliser les dépenses,

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=== La création de Buurtzorg ===

{|class="FloatingTable

|+ ~~Données sur~~ Buurtzorg<ref name="HWBR_Paper" /><ref name=":0" />

|+ Les effectifs de Buurtzorg<ref name="HWBR_Paper" /><ref name=":0" />

|-

| '''Nombre d’infirmiers et infirmières''' || 10 000 (2021)

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* [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg], experte en gestion et administration, qui '''structure le back-office et assure le soutien logistique aux équipes'''.

* [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink], spécialiste informatique, qui conçoit BuurtzorgWeb, '''la plateforme numérique facilitant la communication et la gestion décentralisée des équipes'''.

[[Fichier:Croissances des effectifs Buurtzorg - Corporate Rebels.png|alt=Graphique indiquant la croissance des effectifs Buurtzorg|vignette|500x500px|Croissance des effectifs Buurtzorg<ref name=":1" />]]

Ensemble, ils créent la première équipe [[Buurtzorg]], misant sur une organisation plate, des équipes autonomes et une simplification maximale des processus. Leur objectif commun : remettre l’humain au cœur du soin, redonner aux infirmiers la liberté d’agir selon leur jugement professionnel, et recentrer l’organisation sur les besoins des patients.<blockquote>'''''"Humanity over Bureaucracy"''' (L'humanité plutôt que la bureaucratie)''

- slogan de Buurtzorg<ref>Slogan de Buurtzorg sur le site Web de l'entreprise https://www.buurtzorg.com</ref>.</blockquote>Le succès est immédiat : le modèle Buurtzorg séduit par son efficacité, son humanisme et sa capacité à réinventer les soins à domicile. Rapidement, l’organisation gagne en notoriété et bouleverse durablement le paysage des soins aux Pays-Bas, inspirant de nombreux acteurs à l’international.

Les infirmières et infirmiers touchés par la faillite de Maevita ont rapidement mis en place des structures locales, intégrées et coordonnées par Buurtzorg, dont le management innovant a favorisé une grande réactivité<ref name=":0" />.

== Performance de l'entreprise ==

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=== Structure organisationnelle et absence de hiérarchie traditionnelle ===

La structure de Buurtzorg se caractérise par une simplification organisationnelle qui rejette la hiérarchie traditionnelle~~[1]~~. L'organisation peut être décomposée en quatre éléments principaux : ~~plus de 10 000 infirmières réparties en équipes auto-gérées, deux directeurs constituant l'équipe dirigeante, environ 20 coaches, et un back-office d'environ 50 employés[1].~~

La structure de Buurtzorg se caractérise par une simplification organisationnelle qui rejette la hiérarchie traditionnelle. L'organisation peut être décomposée en quatre éléments principaux :

Buurtzorg a délibérément rejeté l'idée d'évoluer vers une hiérarchie traditionnelle lors de sa croissance, préférant créer un réseau d'équipes auto-gérées~~[1]~~. En 2019, les infirmières représentaient plus de 99% de la main-d'œuvre, toutes en contact direct avec les patients~~[1]~~. Cette structure plate se limite à deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, sans autres managers~~[1]~~.

* plus de '''10 000 infirmières réparties en équipes auto-gérées'''

* '''2 directeurs''' constituant l'équipe dirigeante

* '''environ 20 coaches'''

* '''un back-office''' d'environ '''50 employés'''.

Buurtzorg a délibérément rejeté l'idée d'évoluer vers une hiérarchie traditionnelle lors de sa croissance, préférant créer un réseau d'équipes auto-gérées. En 2019, les infirmières représentaient plus de 99% de la main-d'œuvre<ref name="HWBR_Paper" />, toutes en contact direct avec les patients.

Cette structure plate se limite à deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, sans autres managers.

=== Les équipes autonomes comme entités de base ===

L'organisation repose sur des centaines de petites unités autonomes constituées d'équipes auto-gérées~~[1]~~. ~~Ces équipes suivent plusieurs caractéristiques définies :~~

L'organisation repose sur des centaines de petites unités autonomes constituées d'équipes auto-gérées aux caractéristiques suivantes.

==== Taille optimale des équipes ====

Chaque équipe compte un maximum de 12 membres, mais les clients sont généralement assistés par seulement trois ou quatre ~~infirmières[1]~~. ~~Cette limitation permet~~ de construire la confiance, maintenir la confidentialité des clients et ~~permettre~~ une compréhension globale des besoins de soins individuels[1]~~. Lorsqu'une équipe atteint 12 membres, elle se divise, et chaque nouvelle équipe opère dans sa propre région dédiée[1~~].

Chaque équipe compte un maximum de '''12 membres''', mais les clients sont généralement '''assistés par seulement trois ou quatre infirmiers'''<ref name="HWBR_Paper" />. Chaque infirmier a au '''maximum 5 patients'''. Ces limitations permettent de construire la confiance, maintenir la confidentialité des clients et encourager une '''compréhension globale des besoins de soins individuels'''.

[[Fichier:Carte équipe buurtzorg.png|alt=Carte indiquant la répartition des équipes Buurtzorg|vignette|Répartition des équipes Buurtzorg]]

==== Autonomie régionale ====

~~Les équipes auto-gérées sont autonomes au sein de leurs propres régions des Pays-Bas[1]~~. Une carte montre comment les équipes couvrent leur zone géographique désignée puis s'étendent de manière organique, avec plus d'équipes dans les zones densément peuplées~~[1]~~.

Lorsqu'une équipe atteint 12 membres, elle se '''divise''', et chaque nouvelle équipe opère dans sa propre région dédiée. Une carte montre comment les équipes couvrent leur zone géographique désignée puis s'étendent de manière organique<ref>''Pim de Morree, "''Solving Organizational Complexity with Simplicity" : Corporate Rebels Blog https://www.corporate-rebels.com/blog/how-fast-can-you-scale</ref>, avec plus d'équipes dans les zones densément peuplées.

=== Distribution des responsabilités et de l'autorité ===

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Pour préserver l'autonomie des équipes, le back-office évite de surveiller les équipes d'infirmières, n'applique que quelques contraintes (notamment un seuil de productivité de 62% et des budgets mensuels basés sur les prix locaux), et ne suit que quelques mesures de performance[1]. Les équipes gèrent même les problèmes de performance qui poussent les limites de l'auto-gestion, comme l'illustre le cas d'une équipe ayant dû gérer pendant plus d'un an une collègue qui niait l'existence du COVID-19 et refusait de porter des équipements de protection[1]. Dans de rares cas, les équipes peuvent inviter le soutien du back-office pour des problèmes graves (comme une violation éthique majeure), mais même dans ces cas, la plupart des équipes traitent le problème elles-mêmes[1].

=== Rôles de coordination et de facilitation ===

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 === La réforme des années 90 ===
-Au début des années 2000, le secteur des soins à domicile aux Pays-Bas est marqué par une '''forte bureaucratisation''' suite à une '''réforme des soins initiée en 1990'''. Cette réforme, motivée par le besoin de '''maîtriser la hausse des coûts de santé et d’optimiser l’efficacité du système'''<ref>''Sylvie Cohu, Diane Lequet-Slama, Pierre Volovitch.'' "Pays-Bas, une réforme du système de santé fondée sur la concurrence et la privatisation" ''':''' Revue française des affaires sociales, 2006 https://shs.cairn.info/revue-francaise-des-affaires-sociales-2006-2-page-217?lang=fr#s2n2</ref><ref>''Carine Chevrier-Fatome (Membre de l’Inspection générale des affaires sociales).'' "Le système de santé et d'assurance maladie aux pays-bas" : IGAS, Mai 2002 https://www.vie-publique.fr/files/rapport/pdf/024000475.pdf</ref><ref name=":0">''Kroneman M, Boerma W, van den Berg M, Groenewegen P, de Jong J, van Ginneken E.'' "The Netherlands: health system review". : Health Systems in Transition, 2016; 18(2):1–239.https://iris.who.int/bitstream/handle/10665/330244/HiT-18-2-2016-eng.pdf</ref>, a profondément modifié l’organisation des soins à domicile. Elle visait à :
+Au début des années 2000, le secteur des soins à domicile aux Pays-Bas est marqué par une '''forte bureaucratisation''' suite à une '''réforme des soins initiée en 1990'''. Cette réforme, motivée par le besoin de '''maîtriser la hausse des coûts de santé et d’optimiser l’efficacité du système'''<ref name=":1">''Sylvie Cohu, Diane Lequet-Slama, Pierre Volovitch.'' "Pays-Bas, une réforme du système de santé fondée sur la concurrence et la privatisation" ''':''' Revue française des affaires sociales, 2006 https://shs.cairn.info/revue-francaise-des-affaires-sociales-2006-2-page-217?lang=fr#s2n2</ref><ref>''Carine Chevrier-Fatome (Membre de l’Inspection générale des affaires sociales).'' "Le système de santé et d'assurance maladie aux pays-bas" : IGAS, Mai 2002 https://www.vie-publique.fr/files/rapport/pdf/024000475.pdf</ref><ref name=":0">''Kroneman M, Boerma W, van den Berg M, Groenewegen P, de Jong J, van Ginneken E.'' "The Netherlands: health system review". : Health Systems in Transition, 2016; 18(2):1–239.https://iris.who.int/bitstream/handle/10665/330244/HiT-18-2-2016-eng.pdf</ref>, a profondément modifié l’organisation des soins à domicile. Elle visait à :
 * rationaliser les dépenses,
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 === La création de Buurtzorg ===
 {|class="FloatingTable
-|+ Données sur Buurtzorg<ref name="HWBR_Paper" /><ref name=":0" />
+|+ Les effectifs de Buurtzorg<ref name="HWBR_Paper" /><ref name=":0" />
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 | '''Nombre d’infirmiers et infirmières''' ||  10 000 (2021)
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 * [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg], experte en gestion et administration, qui '''structure le back-office et assure le soutien logistique aux équipes'''.
 * [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink], spécialiste informatique, qui conçoit BuurtzorgWeb, '''la plateforme numérique facilitant la communication et la gestion décentralisée des équipes'''.
+[[Fichier:Croissances des effectifs Buurtzorg - Corporate Rebels.png|alt=Graphique indiquant la croissance des effectifs Buurtzorg|vignette|500x500px|Croissance des effectifs Buurtzorg<ref name=":1" />]]
-Ensemble, ils créent la première équipe [[Buurtzorg]], misant sur une organisation plate, des équipes autonomes et une simplification maximale des processus. Leur objectif commun : remettre l’humain au cœur du soin, redonner aux infirmiers la liberté d’agir selon leur jugement professionnel, et recentrer l’organisation sur les besoins des patients.<blockquote>'''''"Humanity over Bureaucracy"''' (L'humanité plutôt que la bureaucratie)''
+Ensemble, ils créent la première équipe [[Buurtzorg]], misant sur une organisation plate, des équipes autonomes et une simplification maximale des processus. Leur objectif commun : remettre l’humain au cœur du soin, redonner aux infirmiers la liberté d’agir selon leur jugement professionnel, et recentrer l’organisation sur les besoins des patients.<blockquote>'''''"Humanity over Bureaucracy"''' (L'humanité plutôt que la bureaucratie)''
 - slogan de Buurtzorg<ref>Slogan de Buurtzorg sur le site Web de l'entreprise https://www.buurtzorg.com</ref>.</blockquote>Le succès est immédiat : le modèle Buurtzorg séduit par son efficacité, son humanisme et sa capacité à réinventer les soins à domicile. Rapidement, l’organisation gagne en notoriété et bouleverse durablement le paysage des soins aux Pays-Bas, inspirant de nombreux acteurs à l’international.
 Les infirmières et infirmiers touchés par la faillite de Maevita ont rapidement mis en place des structures locales, intégrées et coordonnées par Buurtzorg, dont le management innovant a favorisé une grande réactivité<ref name=":0" />.
 == Performance de l'entreprise ==
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 === Structure organisationnelle et absence de hiérarchie traditionnelle ===
-La structure de Buurtzorg se caractérise par une simplification organisationnelle qui rejette la hiérarchie traditionnelle[1]. L'organisation peut être décomposée en quatre éléments principaux : plus de 10 000 infirmières réparties en équipes auto-gérées, deux directeurs constituant l'équipe dirigeante, environ 20 coaches, et un back-office d'environ 50 employés[1].
+La structure de Buurtzorg se caractérise par une simplification organisationnelle qui rejette la hiérarchie traditionnelle. L'organisation peut être décomposée en quatre éléments principaux :
-Buurtzorg a délibérément rejeté l'idée d'évoluer vers une hiérarchie traditionnelle lors de sa croissance, préférant créer un réseau d'équipes auto-gérées[1]. En 2019, les infirmières représentaient plus de 99% de la main-d'œuvre, toutes en contact direct avec les patients[1]. Cette structure plate se limite à deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, sans autres managers[1].
+* plus de '''10 000 infirmières réparties en équipes auto-gérées'''
+* '''2 directeurs''' constituant l'équipe dirigeante
+* '''environ 20 coaches'''
+* '''un back-office''' d'environ '''50 employés'''.
+Buurtzorg a délibérément rejeté l'idée d'évoluer vers une hiérarchie traditionnelle lors de sa croissance, préférant créer un réseau d'équipes auto-gérées. En 2019, les infirmières représentaient plus de 99% de la main-d'œuvre<ref name="HWBR_Paper" />, toutes en contact direct avec les patients.
+Cette structure plate se limite à deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, sans autres managers.
 === Les équipes autonomes comme entités de base ===
-L'organisation repose sur des centaines de petites unités autonomes constituées d'équipes auto-gérées[1]. Ces équipes suivent plusieurs caractéristiques définies :
+L'organisation repose sur des centaines de petites unités autonomes constituées d'équipes auto-gérées aux caractéristiques suivantes.
 ==== Taille optimale des équipes ====
-Chaque équipe compte un maximum de 12 membres, mais les clients sont généralement assistés par seulement trois ou quatre infirmières[1]. Cette limitation permet de construire la confiance, maintenir la confidentialité des clients et permettre une compréhension globale des besoins de soins individuels[1]. Lorsqu'une équipe atteint 12 membres, elle se divise, et chaque nouvelle équipe opère dans sa propre région dédiée[1].
+Chaque équipe compte un maximum de '''12 membres''', mais les clients sont généralement '''assistés par seulement trois ou quatre infirmiers'''<ref name="HWBR_Paper" />. Chaque infirmier a au '''maximum 5 patients'''. Ces limitations permettent de construire la confiance, maintenir la confidentialité des clients et encourager une '''compréhension globale des besoins de soins individuels'''.
+[[Fichier:Carte équipe buurtzorg.png|alt=Carte indiquant la répartition des équipes Buurtzorg|vignette|Répartition des équipes Buurtzorg]]
 ==== Autonomie régionale ====
-Les équipes auto-gérées sont autonomes au sein de leurs propres régions des Pays-Bas[1]. Une carte montre comment les équipes couvrent leur zone géographique désignée puis s'étendent de manière organique, avec plus d'équipes dans les zones densément peuplées[1].
+Lorsqu'une équipe atteint 12 membres, elle se '''divise''', et chaque nouvelle équipe opère dans sa propre région dédiée. Une carte montre comment les équipes couvrent leur zone géographique désignée puis s'étendent de manière organique<ref>''Pim de Morree, "''Solving Organizational Complexity with Simplicity" : Corporate Rebels Blog https://www.corporate-rebels.com/blog/how-fast-can-you-scale</ref>, avec plus d'équipes dans les zones densément peuplées.
 === Distribution des responsabilités et de l'autorité ===
@@ Ligne 123 : / Ligne 129 : @@
 Pour préserver l'autonomie des équipes, le back-office évite de surveiller les équipes d'infirmières, n'applique que quelques contraintes (notamment un seuil de productivité de 62% et des budgets mensuels basés sur les prix locaux), et ne suit que quelques mesures de performance[1]. Les équipes gèrent même les problèmes de performance qui poussent les limites de l'auto-gestion, comme l'illustre le cas d'une équipe ayant dû gérer pendant plus d'un an une collègue qui niait l'existence du COVID-19 et refusait de porter des équipements de protection[1]. Dans de rares cas, les équipes peuvent inviter le soutien du back-office pour des problèmes graves (comme une violation éthique majeure), mais même dans ces cas, la plupart des équipes traitent le problème elles-mêmes[1].
 === Rôles de coordination et de facilitation ===

« Buurtzorg » : différence entre les versions

« Buurtzorg » : différence entre les versions