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* '''Pas de siège tout puissant mais un petit back-office''' '''qui soutient les équipes''' et est constamment adapté pour éviter toute bureaucratie inutile. | * '''Pas de siège tout puissant mais un petit back-office''' '''qui soutient les équipes''' et est constamment adapté pour éviter toute bureaucratie inutile. | ||
* Un '''modèle organisationnel qui se diffuse en France''' : l’[https://www.soignonshumain.com/ Association Soignons Humain], le collectif [https://www.collectiflhumaindabord.fr/ L’Humain d’abord], [https://www.alenvi.io/ Alenvi], l’[https://www.adhap.fr/agences/centre/rouen/ ADHAP de Rouen] ou encore [https://www.vivat.fr/rejoindre-vivat/fonctionnement-equipes-autonomes/ Vivat]. | * Un '''modèle organisationnel qui se diffuse en France''' : l’[https://www.soignonshumain.com/ Association Soignons Humain], le collectif [https://www.collectiflhumaindabord.fr/ L’Humain d’abord], [https://www.alenvi.io/ Alenvi], l’[https://www.adhap.fr/agences/centre/rouen/ ADHAP de Rouen] ou encore [https://www.vivat.fr/rejoindre-vivat/fonctionnement-equipes-autonomes/ Vivat]. | ||
Leur raison d'être est parfaitement résumée ainsi :<blockquote>'''''"Aider les gens à vivre une vie plus saine et autonome."''' <ref name="CR_Video_Presentation">''Corporate Rebels.'' "How Buurtzorg Works - Video Animation" : YouTube https://www.youtube.com/watch?v=61TT2_Vo32Y</ref>''</blockquote> | Leur [[Buurtzorg#Raison d'être et stratégie|raison d'être]] est parfaitement résumée ainsi :<blockquote>'''''"Aider les gens à vivre une vie plus saine et autonome."''' <ref name="CR_Video_Presentation">''Corporate Rebels.'' "How Buurtzorg Works - Video Animation" : YouTube https://www.youtube.com/watch?v=61TT2_Vo32Y</ref>''</blockquote> | ||
== Parlez en sur les réseaux == | == Parlez en sur les réseaux == | ||
Faites une publication sur les réseaux sociaux pour faire découvrir [[Buurtzorg]]. Ils vous suffit de copier ce texte 👇 | Faites une publication sur les réseaux sociaux pour faire découvrir [[Buurtzorg]]. Ils vous suffit de copier ce texte 👇 | ||
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== La Genèse == | == La Genèse == | ||
=== | === Réforme des années 90 === | ||
Au début des années 2000, le secteur des soins à domicile aux Pays-Bas est marqué par une '''forte bureaucratisation''' suite à une '''réforme des soins initiée en 1990'''. Cette réforme, motivée par le besoin de '''maîtriser la hausse des coûts de santé et d’optimiser l’efficacité du système'''<ref name=":1">''Sylvie Cohu, Diane Lequet-Slama, Pierre Volovitch.'' "Pays-Bas, une réforme du système de santé fondée sur la concurrence et la privatisation" ''':''' Revue française des affaires sociales, 2006 https://shs.cairn.info/revue-francaise-des-affaires-sociales-2006-2-page-217?lang=fr#s2n2</ref><ref>''Carine Chevrier-Fatome (Membre de l’Inspection générale des affaires sociales).'' "Le système de santé et d'assurance maladie aux pays-bas" : IGAS, Mai 2002 https://www.vie-publique.fr/files/rapport/pdf/024000475.pdf</ref><ref name=":0">''Kroneman M, Boerma W, van den Berg M, Groenewegen P, de Jong J, van Ginneken E.'' "The Netherlands: health system review". : Health Systems in Transition, 2016; 18(2):1–239.https://iris.who.int/bitstream/handle/10665/330244/HiT-18-2-2016-eng.pdf</ref>, a profondément modifié l’organisation des soins à domicile. Elle visait à : | Au début des années 2000, le secteur des soins à domicile aux Pays-Bas est marqué par une '''forte bureaucratisation''' suite à une '''réforme des soins initiée en 1990'''. Cette réforme, motivée par le besoin de '''maîtriser la hausse des coûts de santé et d’optimiser l’efficacité du système'''<ref name=":1">''Sylvie Cohu, Diane Lequet-Slama, Pierre Volovitch.'' "Pays-Bas, une réforme du système de santé fondée sur la concurrence et la privatisation" ''':''' Revue française des affaires sociales, 2006 https://shs.cairn.info/revue-francaise-des-affaires-sociales-2006-2-page-217?lang=fr#s2n2</ref><ref>''Carine Chevrier-Fatome (Membre de l’Inspection générale des affaires sociales).'' "Le système de santé et d'assurance maladie aux pays-bas" : IGAS, Mai 2002 https://www.vie-publique.fr/files/rapport/pdf/024000475.pdf</ref><ref name=":0">''Kroneman M, Boerma W, van den Berg M, Groenewegen P, de Jong J, van Ginneken E.'' "The Netherlands: health system review". : Health Systems in Transition, 2016; 18(2):1–239.https://iris.who.int/bitstream/handle/10665/330244/HiT-18-2-2016-eng.pdf</ref>, a profondément modifié l’organisation des soins à domicile. Elle visait à : | ||
* rationaliser les dépenses, | * rationaliser les dépenses, | ||
* instaurer des '''procédures standardisées pour uniformiser les pratiques''' | * instaurer des '''procédures standardisées pour uniformiser les pratiques,''' | ||
* et à '''responsabiliser davantage les acteurs | * et à '''responsabiliser davantage les acteurs''' du secteur, qu’il s’agisse des ''assureurs'', des ''prestataires'' ou des ''patients''. | ||
* '''introduire de la concurrence''', censée stimuler l’efficience et l’innovation, tout en offrant aux usagers un plus grand choix de prestataires. | * '''introduire de la concurrence''', censée stimuler l’efficience et l’innovation, tout en offrant aux usagers un plus grand choix de prestataires. | ||
=== | === Effets pervers des réformes === | ||
Cependant, ces changements ont eu des conséquences notables<ref name=":0" />: | Cependant, ces changements ont eu des conséquences notables<ref name=":0" />: | ||
* Une '''concentration accrue des opérateurs''' a été observée (fusion d’organismes publics ou associatifs en grands groupes régionaux), accompagnée d’une tendance à l’uniformisation des pratiques'''. Cette évolution a réduit la diversité des structures et limité l’autonomie locale | * Une '''concentration accrue des opérateurs''' a été observée (fusion d’organismes publics ou associatifs en grands groupes régionaux), accompagnée d’une tendance à l’uniformisation des pratiques'''.''' Cette évolution a réduit la diversité des structures et limité l’autonomie locale. | ||
* '''Effets sur la qualité et l’accès aux soins''' : la rationalisation a permis d’améliorer l’accès à certains soins et d’optimiser leur allocation selon les besoins des territoires, mais a aussi conduit à une | * '''Effets sur la qualité et l’accès aux soins''' : la rationalisation a permis d’améliorer l’accès à certains soins et d’optimiser leur allocation selon les besoins des territoires, mais a aussi conduit à une réduction de la flexibilité et de la capacité d’innovation dans certains secteurs. | ||
* '''Augmentation de la charge administrative''' : la multiplication des contrôles, le développement des protocoles et l’obligation de justifier chaque prestation ont | * '''Augmentation de la charge administrative''' : la multiplication des contrôles, le développement des protocoles et l’obligation de justifier chaque prestation ont complexifié la pratique quotidienne des professionnels, souvent au détriment du temps consacré aux patients. | ||
Cette '''bureaucratisation''' a souvent abouti à une '''déshumanisation''' '''du soin''' et à une | Cette '''bureaucratisation''' a souvent abouti à une '''déshumanisation''' '''du soin''' et à une perte d’autonomie ressentie par les professionnels, générant frustration et démotivation et un turnover élevé. | ||
=== | === Création de Buurtzorg === | ||
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|+ Les effectifs de Buurtzorg<ref name="HWBR_Paper" /><ref name=":0" /> | |+ Les effectifs de Buurtzorg<ref name="HWBR_Paper" /><ref name=":0" /> | ||
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C’est dans ce contexte que [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos de Blok], | C’est dans ce contexte que [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos de Blok], infirmier de formation, puis cadre dans de grandes organisations de soins comme [https://www.sensire.nl Sensire] et Carint, prend conscience des limites du modèle dominant. Fort de plus de 16 ans d’expérience sur le terrain et d’une formation continue en innovation et management, il observe que la centralisation nuit à la qualité des soins et à la motivation des soignants. | ||
Convaincu qu’il est possible de faire autrement, Jos de Blok défend l’idée d’une organisation radicalement décentralisée, où les équipes infirmières disposent d’une autonomie totale pour organiser leur travail en fonction des besoins réels des patients. Face à la résistance des directions à ses propositions, | Convaincu qu’il est possible de faire autrement, Jos de Blok défend l’idée d’une organisation radicalement décentralisée, où les équipes infirmières disposent d’une autonomie totale pour organiser leur travail en fonction des besoins réels des patients. Face à la résistance des directions à ses propositions, il décide en 2006 de quitter son poste pour concrétiser sa vision. | ||
Il s’entoure alors de '''deux co-fondateurs''' aux compétences complémentaires : | Il s’entoure alors de '''deux co-fondateurs''' aux compétences complémentaires : | ||
* [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg], experte en gestion et administration, qui ''' | * [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg], experte en gestion et administration, qui structure le '''[[Buurtzorg#Rôles de coordination et de facilitation|back-office]]''' et assure le soutien logistique aux équipes. | ||
* [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink], spécialiste informatique, qui conçoit BuurtzorgWeb | * [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink], spécialiste informatique, qui conçoit '''BuurtzorgWeb''', la plateforme numérique facilitant la communication et la gestion décentralisée des équipes. | ||
[[Fichier:Croissances des effectifs Buurtzorg - Corporate Rebels.png|alt=Graphique indiquant la croissance des effectifs Buurtzorg|vignette|500x500px|Croissance des effectifs Buurtzorg <ref name="solvingcomplexity">''Pim de Morree, "''Solving Organizational Complexity with Simplicity" : Corporate Rebels Blog https://www.corporate-rebels.com/blog/how-fast-can-you-scale</ref>]] | |||
Ensemble, ils créent la première équipe [[Buurtzorg]], misant sur une organisation plate, des équipes autonomes et une simplification maximale des processus. Leur objectif commun : remettre l’humain au cœur du soin, redonner aux infirmiers la liberté d’agir selon leur jugement professionnel, et recentrer l’organisation sur les besoins des patients.<blockquote>'''''"Humanity over Bureaucracy"''' (L'humanité plutôt que la bureaucratie)'' | Ensemble, ils créent la première équipe [[Buurtzorg]], misant sur une organisation plate, des équipes autonomes et une simplification maximale des processus. Leur objectif commun : remettre l’humain au cœur du soin, redonner aux infirmiers la liberté d’agir selon leur jugement professionnel, et recentrer l’organisation sur les besoins des patients.<blockquote>'''''"Humanity over Bureaucracy"''' (L'humanité plutôt que la bureaucratie)'' | ||
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== Performance de l'entreprise == | == Performance de l'entreprise == | ||
[[Ressource:Etude de KPMG sur Buurtzorg (2014)|L'étude KPMG]] de 2024 démontre que [[Buurtzorg]] réalise une '''valeur ajoutée significative''' en délivrant une qualité de soins élevée pour des coûts légèrement inférieurs à la moyenne. '''L'efficacité opérationnelle (baisse de 36 % du volume horaire) et l'excellence perçue par les patients compensent un tarif horaire supérieur au reste du marché'''. | |||
Pour plus de détail, consulter la page dédiée : [[Ressource:Etude de KPMG sur Buurtzorg (2014)|Etude de KPMG sur Buurtzorg (2014)]]. | |||
== Raison d'être == | |||
à faire | |||
== Structure de l'entreprise == | == Structure de l'entreprise == | ||
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La structure de Buurtzorg se caractérise par une simplification organisationnelle qui rejette la hiérarchie traditionnelle. L'organisation peut être décomposée en quatre éléments principaux : | La structure de Buurtzorg se caractérise par une simplification organisationnelle qui rejette la hiérarchie traditionnelle. L'organisation peut être décomposée en quatre éléments principaux : | ||
* plus de '''10 000 infirmières réparties en équipes auto-gérées''' | * plus de '''10 000 infirmières réparties en équipes auto-gérées''' | ||
* '''2 directeurs''' constituant l'équipe dirigeante | * '''2 directeurs''' constituant l'équipe dirigeante | ||
* '''environ 20 coaches''' | * '''environ 20 coaches''' | ||
* '''un back-office''' d'environ '''50 employés'''. | * '''un back-office''' d'environ '''50 employés'''. | ||
Buurtzorg a délibérément rejeté l'idée d'évoluer vers une hiérarchie traditionnelle lors de sa croissance, préférant créer un réseau d'équipes auto-gérées. En 2019, les infirmières représentaient plus de 99% de la main-d'œuvre<ref name="HWBR_Paper" />, toutes en contact direct avec les patients. | Buurtzorg a délibérément rejeté l'idée d'évoluer vers une hiérarchie traditionnelle lors de sa croissance, préférant créer un réseau d'équipes auto-gérées. En 2019, les infirmières représentaient plus de 99% de la main-d'œuvre<ref name="HWBR_Paper" />, toutes en contact direct avec les patients (cf. [[Buurtzorg#Responsabilités entrepreneuriales|Responsabilités Entrepreunariales]]). | ||
Cette structure plate se limite à deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, sans autres managers. | Cette structure plate se limite à deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, sans autres managers (cf. [[Buurtzorg#Rôles de coordination et de facilitation|Rôles de coordination et de facilitation]]). | ||
=== Les équipes autonomes comme entités de base === | === Les équipes autonomes comme entités de base === | ||
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==== Taille optimale des équipes ==== | ==== Taille optimale des équipes ==== | ||
Chaque équipe compte un maximum de '''12 membres''', mais les clients sont généralement '''assistés par seulement trois ou quatre infirmiers'''<ref name="HWBR_Paper" />. Chaque infirmier a au '''maximum 5 patients'''. Ces limitations permettent de construire la confiance, maintenir la confidentialité des clients et encourager une '''compréhension globale des besoins de soins individuels'''. | Chaque équipe compte un maximum de '''12 membres''', mais les clients sont généralement '''assistés par seulement trois ou quatre infirmiers'''<ref name="HWBR_Paper" />. Chaque infirmier a au '''maximum 5 patients'''. Ces limitations permettent de construire la confiance, maintenir la confidentialité des clients et encourager une '''compréhension globale des besoins de soins individuels'''. | ||
[[Fichier:Carte équipe buurtzorg.png|alt=Carte indiquant la répartition des équipes Buurtzorg|vignette|Répartition des équipes Buurtzorg <ref name="solvingcomplexity" | [[Fichier:Carte équipe buurtzorg.png|alt=Carte indiquant la répartition des équipes Buurtzorg|vignette|Répartition des équipes Buurtzorg <ref name="solvingcomplexity"/>|500x500px]] | ||
==== Autonomie régionale ==== | ==== Autonomie régionale ==== | ||
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==== Rôles au sein des équipes ==== | ==== Rôles au sein des équipes ==== | ||
Chaque équipe doit pouvoir exécuter sept rôles distincts, bien que tous les membres soient infirmiers | Chaque équipe doit pouvoir exécuter sept rôles distincts, bien que tous les membres soient infirmiers<ref name=":2">''Joost Minnaar''. "The 7 Different Team Roles Of Buurtzorg's Successful Self-Managed Teams" : Corporate Rebels, 2018 https://www.corporate-rebels.com/blog/buurtzorg-team-roles</ref> : | ||
'''1) Infirmière''' : fournit les soins infirmiers | |||
'''2) Responsable logistique''' : organise les installations comme le bureau et s'occupe de la maintenance | |||
'''3) Rapporteur''' : surveille les heures passées par l'équipe sur les contrats et arrangements avec Buurtzorg, ainsi que la productivité | |||
'''4) Développeur''' : s'occupe de la collaboration au sein de l'équipe, avec les autres équipes et les parties prenantes externes. Il fait également du partage de connaissance en interne et en externe. | |||
'''5) Planificateur''' : programme l'engagement de soins selon l'arrangement entre clients et membres d'équipe | |||
'''6) Coéquipier''' : encourage les relations de travail agréables au sein de l'équipe | |||
'''7) Mentor :''' encadre les nouveaux collègues et fournit instruction, conseils et feedback | |||
Les membres d'équipe peuvent choisir leur rôle par affinité, et les équipes font généralement une '''rotation des rôles''', '''parfois deux fois par an''', parfois moins fréquemment. | |||
==== Responsabilités entrepreneuriales ==== | |||
Les équipes se comportent comme des entrepreneurs et prennent la responsabilité de leurs propres horaires de travail et recrutement. Elles sont responsables de leur productivité et peuvent toujours demander du soutien. Les équipes font face à des défis similaires à d'autres entrepreneurs pour sécuriser des espaces de bureau et trouver des clients sur des marchés concurrentiels. | |||
Les équipes se comportent comme des entrepreneurs et prennent la responsabilité de leurs propres horaires de travail et recrutement | |||
'''Le financement des équipes provient du système d’assurance santé néerlandais''', qui prend en charge les soins prescrits à domicile selon une base forfaitaire. '''Le remboursement dépend directement de la productivité de l’équipe''', c’est-à-dire du pourcentage d’heures réellement consacrées aux soins des patients, ainsi que de leur capacité à maîtriser les coûts locaux. | |||
Les paiements sont gérés de façon centralisée par le siège, mais '''chaque équipe gère de manière autonome ses dépenses quotidiennes''' : location de bureau, matériel, déplacements, etc. | |||
=== Mécanismes de prise de décision === | === Mécanismes de prise de décision === | ||
La prise de décision est rapide car les infirmières n'ont pas besoin d'attendre l'accord d'un manager | La prise de décision est rapide car les infirmières n'ont '''pas besoin d'attendre l'accord d'un manager'''. | ||
Il n'existe aucun processus de prise de décision centralisé, comme l'explique Jos de Blok : <blockquote>'''''"L'intelligence collective grandit rapidement. Si les équipes se sentent propriétaires de leurs décisions, elles se prennent plus vite"''''' <ref name="HWBR_Paper" /> | |||
Les réunions d'équipe hebdomadaires sont orientées vers les objectifs et généralement sans agenda fixe | - Jos de Blok</blockquote>La majorité des décisions '''ne nécessitent pas l'approbation du siège social''' - lorsque les infirmières appellent le back-office pour une solution à un problème, la question est le plus souvent renvoyée à l'équipe elle-même. | ||
Les membres d'équipe appliquent la supervision par les pairs et le mentorat, chaque membre de l'équipe occupant un rôle administratif spécifique (cf. [[Buurtzorg#Rôles au sein des équipes|Rôles au sein des équipes]]) avec rotation régulière de ces rôles. Pour les questions concernant les règles et réglementations, ils peuvent approcher leur coach - Buurtzorg emploie 22 coaches ayant généralement une formation d'infirmière communautaire, chacun conseillant et assistant 40 à 50 équipes. | |||
Ces coaches aident notamment pour le brainstorming informel, la résolution de problèmes, l'expansion et la division d'équipes, et la gestion des absences (cf. [[Buurtzorg#Les coaches|Les coaches]]). Les infirmières peuvent également poster une requête sur '''BuurtzorgWeb''', qui contient une mine d'informations utiles incluant des forums de discussion, une liste d'infirmières pouvant partager leur expertise spécifique, et une section thématique organisée par le back-office avec des politiques et meilleures pratiques, ou demander de l'aide au siège social composé de 50 employés administratifs qui se voient comme prestataires de services aux équipes plutôt que comme managers. | |||
Les réunions d'équipe hebdomadaires sont orientées vers les objectifs et généralement sans agenda fixe, suivant les quatre principes des équipes auto-gérées<ref name="HWBR_Paper" />: | |||
(1) communication orientée solutions | |||
(2) réunions orientées solutions | |||
(3) décisions d'équipe prises par consensus | |||
(4) division et rotation des rôles et tâches | |||
Les points de discussion sont convenus au début, et le consensus est important - quand il n'y a pas d'objections aux solutions proposées, elles sont approuvées au niveau de l'équipe. Les coaches agissent comme "gardiens du cadre" en guidant les équipes pour qu'elles travaillent dans le framework Buurtzorg, mais ils évitent soigneusement d'intervenir directement pour résoudre les problèmes des équipes, préférant les orienter vers la prise de décision par consensus. '''Les infirmières restent libres de décliner l'aide des coaches''' si elles le souhaitent. | |||
Pour préserver l'autonomie des équipes, le back-office évite de surveiller les équipes d'infirmières, n'applique que quelques contraintes (notamment un seuil de productivité de 62% et des budgets mensuels basés sur les prix locaux), et ne suit que quelques mesures de performance. | |||
Les équipes gèrent même les problèmes de performance qui poussent les limites de l'auto-gestion, comme l'illustre le cas d'une équipe ayant dû gérer pendant plus d'un an une collègue qui niait l'existence du COVID-19 et refusait de porter des équipements de protection. Dans de rares cas, les équipes peuvent inviter le soutien du back-office pour des problèmes graves (comme une violation éthique majeure), mais même dans ces cas, la plupart des équipes traitent le problème elles-mêmes. | |||
=== Rôles de coordination et de facilitation === | === Rôles de coordination et de facilitation === | ||
==== Les coaches ==== | ==== Les coaches (à revoir) ==== | ||
Buurtzorg dispose d'environ 20 coaches professionnels assignés par région pour aider les équipes selon les besoins | Buurtzorg dispose d'environ 20 coaches professionnels assignés par région pour aider les équipes selon les besoins<ref name=":2" />. Les coaches ont généralement une formation en soins infirmiers communautaires et aident typiquement environ 50 équipes. Leurs principales activités incluent<ref name="HWBR_Paper" /> : | ||
* '''Coaching''' : brainstorming informel, guidance et études de faisabilité concernant l'expansion d'équipe | |||
* '''Connection''' : rassembler parfois les équipes pour apprendre les unes des autres, surtout si elles font face à des problèmes similaires | |||
* '''Information''' : quand les coaches identifient des problèmes communs à de nombreuses équipes, ils sont discutés lors des réunions mensuelles des fondateurs | |||
==== La Direction ==== | |||
La direction de Buurtzorg, composée de deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, occupe un rôle central dans le fonctionnement de l'organisation. Leur mission première consiste à partager la vision et les objectifs de Buurtzorg avec l'ensemble des employés, le conseil d'administration et les parties prenantes externes, par exemple lors de discussions avec les compagnies d'assurance ou les instances gouvernementales. Ils veillent à ce que la direction reste connectée au terrain et proche des équipes. | |||
Les directeurs agissent comme point de contact pour les employés à la recherche de conseils ou dans la résolution de conflits internes entre équipes, servant également d'intermédiaires entre les coaches régionaux et les équipes lorsque nécessaire. Ils participent activement à l'intégration des nouveaux employés en les accueillant, tout en synthétisant les connaissances et les remontées issues des équipes afin de nourrir la gestion quotidienne et l'orientation stratégique de l'organisation. | |||
Sur le plan opérationnel, Gonnie Kronenberg assure la gestion administrative quotidienne, traite notamment des sujets liés au recrutement, à l’application des règles administratives, ainsi qu’au suivi des questions réglementaires et contractuelles. Les questions nécessitant une analyse stratégique sont discutées avec Jos de Blok, parfois en présence des coaches. | |||
Les directeurs se positionnent également comme représentants institutionnels de Buurtzorg auprès des pouvoirs publics, des partis politiques et de l’écosystème du soin à domicile. Par exemple, Jos de Blok intervient publiquement pour défendre la méthode Buurtzorg lors de débats nationaux, participe à des auditions parlementaires et contribue à l’évolution des politiques publiques relatives à la santé et à l’organisation des soins à domicile. Ils cherchent à faire dialoguer l’organisation avec de multiples acteurs du secteur, partagent les bonnes pratiques à l’international et favorisent l’innovation au sein de l’organisation. | |||
==== BuurtzorgWeb comme épine dorsale technologique ==== | La communication interne revêt une place essentielle : la direction privilégie des échanges réguliers avec les équipes, notamment par le biais de blogs et de messages sur la plateforme BuurtzorgWeb. Ces communications couvrent une variété de thèmes : qualité des soins, incidents particuliers, problématiques de formation, évolutions réglementaires ou encore positionnement dans l’éco-système du secteur. À travers ces échanges, la direction s’attache à maintenir la clarté des messages et à demeurer accessible à l’ensemble des collaborateurs. | ||
Le réseau informatique Buurtzorg connecte tous les membres sur la plateforme développée en interne BuurtzorgWeb | |||
Enfin, la direction joue un rôle de support et de facilitateur plus que de contrôle, dans la lignée du modèle décentralisé de Buurtzorg. Elle vise à assurer la simplicité opérationnelle, à accompagner les équipes dans leurs initiatives et à créer un cadre où la prise de décision reste majoritairement entre les mains des équipes de terrain. | |||
===== Le Back office ===== | |||
Le back office de Buurtzorg, composé d'une cinquantaine de personnes. Sa mission principale est de décharger les infirmiers de toutes les tâches administratives complexes et chronophages, favorisant ainsi leur autonomie professionnelle. Les fonctions centrales du back office incluent : | |||
* la gestion de la facturation, | |||
* des rapports financiers, | |||
* de la paie, | |||
* des contrats de bail ou de location de véhicules, | |||
* et le traitement des remboursements de frais pour l'achat de matériel et d'équipement. | |||
* gestion des questions complexes liées à la législation, aux obligations contractuelles ou aux assurances. | |||
Il assure aussi la conception, la maintenance et l’évolution de la plateforme informatique BuurtzorgWeb, cette plateforme permet : | |||
* la saisie des données patients, le suivi des indicateurs de performance (productivité, satisfaction, nombre de clients, etc.), | |||
* l’accès à des ressources documentaires et réglementaires, | |||
* la planification des activités, | |||
* de faciliter la communication entre équipes par des fonctions de messagerie ou de forums. | |||
Par exemple, à la demande des équipes, des modules spécifiques tels que la gestion des plannings ou des suggestions de prise en charge clinique (par intégration du Omaha System) ont été intégrés à la plateforme. | |||
Le back office centralise également des thématiques utiles comme les guides de bonnes pratiques, la formation continue ou le partage de projets innovants, dont la création de « care paths » pour les situations cliniques répétitives ou complexes. Il '''n'impose jamais de solutions descendantes''' ; il est conçu comme un service aux équipes et non comme un organe de contrôle, se limitant à un rôle de conseil ou de vérification du respect du cadre légal. | |||
Il peut être aussi sollicité pour accompagner les problèmes exceptionnels, comme la gestion de situations conflictuelles, des difficultés de fusion ou de scission d’équipes, ou pour clarifier des contraintes liées à la productivité. | |||
Sa structure légère et l’approche non hiérarchique, permettent au back office de traiter rapidement les demandes des équipes, que ce soit pour l’ouverture d’un nouveau bureau, le remboursement d’un achat urgent, les formalités RH lors du recrutement d’un nouveau membre, ou le soutien technique en cas de dysfonctionnement informatique. | |||
Un exemple concret de cette approche est la possibilité pour chaque équipe de communiquer directement avec le service dédié lorsqu’une situation nouvelle ou imprévue se présente, comme la crise du COVID-19 ou la nécessité de centraliser des protocoles cliniques spécifiques. Le back office propose alors des outils adaptés, en tenant compte du retour d’expérience des soignants, et met en place des ressources partagées accessibles à tous via la plateforme BuurtzorgWeb. | |||
=== Circulation de l'information et transparence === | |||
==== BuurtzorgWeb : l'épine dorsale technologique ==== | |||
Le réseau informatique Buurtzorg connecte tous les membres sur la plateforme développée en interne BuurtzorgWeb<ref name="HWBR_Paper" />. Cette plateforme vise à simplifier les procédures de contrôle, la communication et l'intégration de toutes les parties prenantes. Le cadre de la plateforme informatique consiste en quatre piliers séparés : exécution et administration, performance, collaboration et communication, archivage et rapports. | |||
==== Communauté virtuelle ==== | ==== Communauté virtuelle ==== | ||
La communauté virtuelle est habilitée à communiquer largement et partager des expériences, ce qui améliore les connaissances professionnelles globales | La communauté virtuelle est habilitée à communiquer largement et partager des expériences, ce qui améliore les connaissances professionnelles globales. Jos de Blok fait des articles de blog pour partager ses pensées et expériences, couvrant des sujets de gestion qui seraient abordés par un PDG lors de réunions régulières du personnel. | ||
==== Transparence des performances ==== | ==== Transparence des performances ==== | ||
Les membres d'équipe peuvent consulter leur charge de travail et performance en ligne | Les membres d'équipe peuvent consulter leur charge de travail et performance en ligne<ref name="HWBR_Paper" />. Chaque équipe a son propre domaine pour partager des informations relatives aux questions financières, expériences clients, données professionnelles et productivité d'équipe. Un tableau de bord des performances rend la productivité transparente en montrant les performances des équipes et leur contribution à l'organisation. | ||
=== Rythme organisationnel et alignement === | === Rythme organisationnel et alignement === | ||
La bonne gouvernance chez Buurtzorg est guidée par un rythme d'affaires clair comprenant : | La bonne gouvernance chez Buurtzorg est guidée par un rythme d'affaires clair comprenant : | ||
* contact quotidien avec les clients, | |||
* réunions d'équipe hebdomadaires, | |||
* réunions de direction mensuelles | |||
* réunions organisationnelles annuelles. | |||
Il va de soit qu'il n'existe pas de CODIR, COPIL ou COSTRA. | |||
== Ressources humaines == | == Ressources humaines == | ||
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=== Formation === | === Formation === | ||
La formation continue s’appuie sur un environnement d’apprentissage en ligne et sur l’initiative individuelle. Chaque équipe est encouragée à rechercher, partager et appliquer de nouvelles connaissances, qu’elles proviennent de ressources internes ou externes. Le développeur de l’équipe, joue un rôle central dans cette démarche en explorant le web et d’autres réseaux pour répondre aux besoins formatifs. Les formateurs sont issus tant de l’organisation que de l’extérieur, dans une logique d’ouverture et d’amélioration continue. | La formation continue s’appuie sur un environnement d’apprentissage en ligne et sur l’initiative individuelle. Chaque équipe est encouragée à rechercher, partager et appliquer de nouvelles connaissances, qu’elles proviennent de ressources internes ou externes. Le développeur de l’équipe, joue un rôle central dans cette démarche en explorant le web et d’autres réseaux pour répondre aux besoins formatifs. Les formateurs sont issus tant de l’organisation que de l’extérieur, dans une logique d’ouverture et d’amélioration continue. | ||
=== Développement des équipes et instauration de la confiance === | === Développement des équipes et instauration de la confiance === | ||
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=== Planification de la succession, promotions et rotation des postes === | === Planification de la succession, promotions et rotation des postes === | ||
L’avancement de carrière chez Buurtzorg ne suit pas la voie traditionnelle de la promotion hiérarchique. Il repose sur le succès entrepreneurial, la maîtrise d’une variété de tâches, la qualité de la relation client et les réalisations dans les différents rôles d’équipe. Les membres peuvent être attirés par un rôle spécifique et les équipes pratiquent une rotation des rôles, parfois deux fois par an, parfois moins fréquemment selon les besoins, l’intérêt exprimé par un membre ou la dynamique de division d’équipe. | L’avancement de carrière chez Buurtzorg ne suit pas la voie traditionnelle de la promotion hiérarchique. Il repose sur le succès entrepreneurial, la maîtrise d’une variété de tâches, la qualité de la relation client et les réalisations dans les différents rôles d’équipe. Les membres peuvent être attirés par un rôle spécifique et les équipes pratiquent une rotation des rôles, parfois deux fois par an, parfois moins fréquemment selon les besoins, l’intérêt exprimé par un membre ou la dynamique de division d’équipe. | ||
=== Titres et descriptions de poste === | === Titres et descriptions de poste === | ||
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Si les difficultés persistent sur le long terme, l’équipe peut être dissoute par ses propres membres. Ce n’est que dans de rares cas que la direction intervient pour dissoudre une équipe structurellement sous-performante, généralement après environ un an de problèmes persistants et après épuisement des autres solutions. Cette approche respectueuse privilégie l’auto-régulation et la responsabilisation collective. | Si les difficultés persistent sur le long terme, l’équipe peut être dissoute par ses propres membres. Ce n’est que dans de rares cas que la direction intervient pour dissoudre une équipe structurellement sous-performante, généralement après environ un an de problèmes persistants et après épuisement des autres solutions. Cette approche respectueuse privilégie l’auto-régulation et la responsabilisation collective. | ||
== Processus principaux == | == Processus principaux == | ||
=== | === stratégie === | ||
La raison d'être de Buurtzorg trouve ses racines dans la vision fondatrice de Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, qui ont défini l'essence même de l'organisation comme étant de servir le client de la meilleure façon possible et de revitaliser les soins de santé. Cette vision claire, communiquée à chaque nouvelle recrue dès son arrivée, constitue le socle sur lequel repose l'ensemble du modèle organisationnel. Les fondateurs s'attachent à partager cette philosophie avec l'ensemble des parties prenantes, qu'il s'agisse des employés, du conseil d'administration ou des partenaires externes, créant ainsi une culture d'entreprise cohérente et partagée. | La raison d'être de Buurtzorg trouve ses racines dans la vision fondatrice de Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, qui ont défini l'essence même de l'organisation comme étant de servir le client de la meilleure façon possible et de revitaliser les soins de santé. Cette vision claire, communiquée à chaque nouvelle recrue dès son arrivée, constitue le socle sur lequel repose l'ensemble du modèle organisationnel. Les fondateurs s'attachent à partager cette philosophie avec l'ensemble des parties prenantes, qu'il s'agisse des employés, du conseil d'administration ou des partenaires externes, créant ainsi une culture d'entreprise cohérente et partagée. | ||