« Buurtzorg » : différence entre les versions

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Si les difficultés persistent sur le long terme, l’équipe peut être dissoute par ses propres membres. Ce n’est que dans de rares cas que la direction intervient pour dissoudre une équipe structurellement sous-performante, généralement après environ un an de problèmes persistants et après épuisement des autres solutions. Cette approche respectueuse privilégie l’auto-régulation et la responsabilisation collective.

== Processus ~~principaux~~ ==

== Processus vitaux ==

=== ~~stratégie~~ ===

=== Stratégie ===

La raison d'être de Buurtzorg trouve ses racines dans la vision fondatrice de Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, qui ont défini l'essence même de l'organisation comme étant de servir le client de la meilleure façon possible et de revitaliser les soins de santé. Cette vision claire, communiquée à chaque nouvelle recrue dès son arrivée, constitue le socle sur lequel repose l'ensemble du modèle organisationnel. Les fondateurs s'attachent à partager cette philosophie avec l'ensemble des parties prenantes, qu'il s'agisse des employés, du conseil d'administration ou des partenaires externes, créant ainsi une culture d'entreprise cohérente et partagée.

Cette démarche s'inscrit dans une logique d'intégration progressive des nouvelles infirmières, qui rencontrent leurs collègues et les fondateurs, découvrent la vision organisationnelle, expriment leurs propres opinions et partagent leurs expériences professionnelles. Cette approche participative permet non seulement une meilleure appropriation des valeurs de l'entreprise, mais aussi une adaptation continue de la vision grâce aux retours d'expérience du terrain. L'équilibre entre raison d'être et rentabilité s'établit par une approche pragmatique qui maintient la qualité comme priorité absolue, tout en respectant un objectif de productivité fixé à 60%, soit dix points de moins que les autres entreprises de santé. Cette différence volontaire offre aux infirmières l'espace nécessaire pour travailler efficacement tout en développant des réseaux locaux, illustrant la philosophie de l'organisation qui privilégie l'humain et la qualité des soins.

~~=== Innovation (développement de produits, R&D, etc.) ===~~

L'innovation au sein de Buurtzorg s'articule autour d'une équipe projet formelle composée de six membres permanents, alliant infirmières à temps partiel et membres d'équipe projet dédiés, qui examinent les améliorations, l'innovation et la collaboration. Cette structure permet d'étudier concrètement comment chaque équipe pourrait, par exemple, atteindre une amélioration de productivité de trois pour cent. Parallèlement à cette organisation formelle, l'innovation se déploie aussi de manière ad-hoc et organique, sans équipes formelles, permettant aux employés de participer activement à l'évolution des solutions co-conçues et de surveiller leur utilisation. Cette double approche, formelle et informelle, garantit une innovation continue et adaptée aux besoins réels du terrain.

=== Ventes ===

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Le marketing et la tarification s'appuient sur une philosophie de proximité communautaire, Buurtzorg se concentrant sur la compréhension des communautés grâce aux liens sociaux de ses membres, ce qui simplifie la croissance du réseau. Les équipes construisent ces réseaux et développent des perspectives sur la chaîne de soins, créant ainsi un maillage territorial cohérent. La compréhension des besoins clients s'articule autour du Modèle de l'Oignon, qui place le client auto-géré au cœur du dispositif, entouré de trois couches successives : les réseaux informels, l'équipe Buurtzorg et les réseaux formels. Cette approche permet aux infirmières de comprendre qui sont les clients, ce qu'ils veulent faire et ce qu'ils peuvent encore faire, dans une démarche d'autonomisation et de respect de la personne.

=== Achats et ~~gestion des~~ fournisseurs ===

=== Achats et fournisseurs ===

Les achats et la gestion des fournisseurs s'organisent selon une double logique : d'une part, le back-office du siège, composé d'environ 50 personnes, gère les achats centralisés, incluant les locations de bureaux et les achats d'équipements nécessaires au fonctionnement des équipes. D'autre part, les équipes adoptent une approche pragmatique où elles sécurisent leurs propres espaces de bureau comme des entrepreneurs, assumant ainsi une responsabilité directe dans leurs relations avec les fournisseurs locaux. Cette organisation hybride permet de concilier efficacité administrative et autonomie entrepreneuriale des équipes.

=== ~~Opérations (production, fabrication, back-office...) ===~~

=== Informatique et outillage ===

Les opérations sont maintenues dans une simplicité organisationnelle, avec toujours un œil attentif sur la fourniture des meilleurs soins possibles. Les équipes décident de la portée du travail, identifient les tâches à effectuer et prennent les dispositions nécessaires, dans une logique d'autonomie opérationnelle complète. Cette approche permet au modèle commercial de Buurtzorg d'atteindre des coûts 40% inférieurs à ceux de ses pairs, en mettant l'accent sur l'augmentation de la productivité, le maintien de frais généraux bas et la création d'employés entrepreneuriaux.

~~=== Planning, budget et controlling ===~~

La planification, le budget et le contrôle s'organisent autour de l'autonomie des équipes, qui fonctionnent de manière autonome et sont responsables de leurs propres horaires de travail. Un planificateur programme l'engagement de soins selon l'arrangement entre les clients et les membres de l'équipe, assurant une coordination efficace. Les équipes connaissent le coût de la location de bureau et les dépenses générales, comprennent comment les profits sont réinvestis dans l'entreprise, et bénéficient d'une transparence totale sur leur processus budgétaire. Il existe un accord sur la productivité de l'équipe pour assurer de bons résultats, créant ainsi une responsabilisation collective.

~~=== Informatique~~ ===

L'informatique joue un rôle central dans le soutien à la raison d'être, avec BuurtzorgWeb qui connecte tous les membres sur une plateforme développée en interne via Ecare. L'idée principale était de créer un logiciel pour faciliter la fourniture de soins excellents par des équipes auto-gérées. Cette plateforme web, accessible depuis la route, le bureau ou le domicile du patient, s'articule autour de quatre piliers séparés : Exécution et administration, Performance, Collaboration et communication, Classement et reporting. Ces solutions informatiques sont développées avec la contribution des utilisateurs pour aider à réduire la complexité, illustrant une approche participative de l'innovation technologique.

~~=== Service après-vente ===~~

L'apprentissage organisationnel et le changement s'appuient sur des opportunités de développement professionnel à travers un environnement de formation électronique. Les employés recherchent activement des connaissances thématiques et les appliquent, ou les partagent avec d'autres membres de l'équipe, créant une dynamique d'apprentissage continu. Les coaches facilitent les processus d'équipe et peuvent compter sur le brainstorming informel, les conseils et les études de faisabilité concernant l'expansion d'équipe. Ils connectent parfois les équipes pour apprendre les unes des autres, favorisant la diffusion des bonnes pratiques.

~~=== Budgétisation et contrôle ===~~

La budgétisation et le contrôle s'effectuent dans une logique de transparence, où les membres de l'équipe peuvent voir leur charge de travail et leurs performances en ligne grâce à un système de transparence intégré. Chaque équipe a son propre domaine pour partager des informations liées aux questions financières. Un tableau de bord de performance rend la productivité transparente en montrant les performances des équipes, et ces indicateurs révèlent également des informations utiles aux fondateurs concernant les performances d'équipe et la qualité des soins. Ce tableau de bord de performance est accessible tant aux équipes qu'aux fondateurs, garantissant une transparence bidirectionnelle dans le suivi des résultats.

=== Investissements ===

La politique d'investissement s'inscrit dans une logique d'acceptation des fluctuations de productivité, car il est compris qu'il y aura une productivité plus faible lors de l'investissement dans une nouvelle équipe ou dans d'autres initiatives. Les profits sont réinvestis dans l'entreprise pour financer des projets innovants, l'éducation et la formation, créant un cercle vertueux d'amélioration continue. Cette priorisation des investissements privilégie systématiquement les projets innovants, l'éducation et la formation, avec une acceptation des fluctuations de productivité lors d'investissements dans de nouvelles équipes.

=== ~~Financement~~ ===

=== Budgets ===

Le financement de ces initiatives innovantes s'effectue par le réinvestissement des profits dans l'entreprise, alimentant les projets innovants, l'éducation et la formation. Cette politique de financement endogène permet une grande réactivité et flexibilité, car les solutions proposées qui ne fonctionnent pas bien peuvent facilement être améliorées et adaptées aux besoins identifiés, sans contraintes externes de rentabilité immédiate. L'organisation est ainsi financée par ses propres ressources, les profits étant systématiquement réinvestis pour financer les projets innovants, l'éducation et la formation, créant un modèle de financement autonome qui privilégie la réactivité et la flexibilité opérationnelle.

=== Reporting ~~et attribution des bénéfices~~ ===

=== Reporting ===

Le reporting et l'attribution des bénéfices s'organisent autour d'un tableau de bord de performance qui suit la productivité moyenne, l'efficacité, le développement de la productivité, l'historique des heures clients, le nombre de clients, le temps de transit des clients, le niveau de satisfaction des clients et des employés. Cette approche multidimensionnelle permet une vision complète de la performance organisationnelle. Le système de reporting détaillé fonctionne selon plusieurs canaux : le tableau de bord accessible aux équipes et aux fondateurs, les blogs de Jos de Blok qui communiquent à toute l'organisation, et les réunions mensuelles des coaches avec les fondateurs pour partager les insights terrain. Buurtzorg distribue des récompenses collectives à long terme à toutes les personnes de l'organisation selon que les objectifs et les cibles de rentabilité globale sont atteints. Un bonus annuel est distribué collectivement à tous de manière égale selon la rentabilité de l'organisation, illustrant une philosophie d'équité et de partage des fruits de la réussite collective.

~~=== Comité exécutif et gouvernance du conseil d'administration ===~~

La gouvernance de Buurtzorg se distingue par sa simplicité radicale, avec seulement deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, sans autres managers intermédiaires. Si une décision clé doit être prise, cela revient à ces deux personnes, dans une logique de rapidité décisionnelle. Kronenberg assume le rôle de directrice générale pour toutes les affaires internes tandis que De Blok est le principal communicateur, créant ainsi une répartition claire des responsabilités au sommet de l'organisation. Cette structure ultra-plate favorise une communication directe et une réactivité optimale, tout en maintenant la cohérence stratégique de l'ensemble du réseau.

== Vie quotidienne ==

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 Si les difficultés persistent sur le long terme, l’équipe peut être dissoute par ses propres membres. Ce n’est que dans de rares cas que la direction intervient pour dissoudre une équipe structurellement sous-performante, généralement après environ un an de problèmes persistants et après épuisement des autres solutions. Cette approche respectueuse privilégie l’auto-régulation et la responsabilisation collective.
-== Processus principaux ==
+== Processus vitaux ==
-=== stratégie ===
+=== Stratégie ===
 La raison d'être de Buurtzorg trouve ses racines dans la vision fondatrice de Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, qui ont défini l'essence même de l'organisation comme étant de servir le client de la meilleure façon possible et de revitaliser les soins de santé. Cette vision claire, communiquée à chaque nouvelle recrue dès son arrivée, constitue le socle sur lequel repose l'ensemble du modèle organisationnel. Les fondateurs s'attachent à partager cette philosophie avec l'ensemble des parties prenantes, qu'il s'agisse des employés, du conseil d'administration ou des partenaires externes, créant ainsi une culture d'entreprise cohérente et partagée.
 Cette démarche s'inscrit dans une logique d'intégration progressive des nouvelles infirmières, qui rencontrent leurs collègues et les fondateurs, découvrent la vision organisationnelle, expriment leurs propres opinions et partagent leurs expériences professionnelles. Cette approche participative permet non seulement une meilleure appropriation des valeurs de l'entreprise, mais aussi une adaptation continue de la vision grâce aux retours d'expérience du terrain. L'équilibre entre raison d'être et rentabilité s'établit par une approche pragmatique qui maintient la qualité comme priorité absolue, tout en respectant un objectif de productivité fixé à 60%, soit dix points de moins que les autres entreprises de santé. Cette différence volontaire offre aux infirmières l'espace nécessaire pour travailler efficacement tout en développant des réseaux locaux, illustrant la philosophie de l'organisation qui privilégie l'humain et la qualité des soins.
-=== Innovation (développement de produits, R&D, etc.) ===
-L'innovation au sein de Buurtzorg s'articule autour d'une équipe projet formelle composée de six membres permanents, alliant infirmières à temps partiel et membres d'équipe projet dédiés, qui examinent les améliorations, l'innovation et la collaboration. Cette structure permet d'étudier concrètement comment chaque équipe pourrait, par exemple, atteindre une amélioration de productivité de trois pour cent. Parallèlement à cette organisation formelle, l'innovation se déploie aussi de manière ad-hoc et organique, sans équipes formelles, permettant aux employés de participer activement à l'évolution des solutions co-conçues et de surveiller leur utilisation. Cette double approche, formelle et informelle, garantit une innovation continue et adaptée aux besoins réels du terrain.
 === Ventes ===
@@ Ligne 304 : / Ligne 301 : @@
 Le marketing et la tarification s'appuient sur une philosophie de proximité communautaire, Buurtzorg se concentrant sur la compréhension des communautés grâce aux liens sociaux de ses membres, ce qui simplifie la croissance du réseau. Les équipes construisent ces réseaux et développent des perspectives sur la chaîne de soins, créant ainsi un maillage territorial cohérent. La compréhension des besoins clients s'articule autour du Modèle de l'Oignon, qui place le client auto-géré au cœur du dispositif, entouré de trois couches successives : les réseaux informels, l'équipe Buurtzorg et les réseaux formels. Cette approche permet aux infirmières de comprendre qui sont les clients, ce qu'ils veulent faire et ce qu'ils peuvent encore faire, dans une démarche d'autonomisation et de respect de la personne.
-=== Achats et gestion des fournisseurs ===
+=== Achats et fournisseurs ===
 Les achats et la gestion des fournisseurs s'organisent selon une double logique : d'une part, le back-office du siège, composé d'environ 50 personnes, gère les achats centralisés, incluant les locations de bureaux et les achats d'équipements nécessaires au fonctionnement des équipes. D'autre part, les équipes adoptent une approche pragmatique où elles sécurisent leurs propres espaces de bureau comme des entrepreneurs, assumant ainsi une responsabilité directe dans leurs relations avec les fournisseurs locaux. Cette organisation hybride permet de concilier efficacité administrative et autonomie entrepreneuriale des équipes.
-=== Opérations (production, fabrication, back-office...) ===
+=== Informatique et outillage ===
-Les opérations sont maintenues dans une simplicité organisationnelle, avec toujours un œil attentif sur la fourniture des meilleurs soins possibles. Les équipes décident de la portée du travail, identifient les tâches à effectuer et prennent les dispositions nécessaires, dans une logique d'autonomie opérationnelle complète. Cette approche permet au modèle commercial de Buurtzorg d'atteindre des coûts 40% inférieurs à ceux de ses pairs, en mettant l'accent sur l'augmentation de la productivité, le maintien de frais généraux bas et la création d'employés entrepreneuriaux.
-=== Planning, budget et controlling ===
-La planification, le budget et le contrôle s'organisent autour de l'autonomie des équipes, qui fonctionnent de manière autonome et sont responsables de leurs propres horaires de travail. Un planificateur programme l'engagement de soins selon l'arrangement entre les clients et les membres de l'équipe, assurant une coordination efficace. Les équipes connaissent le coût de la location de bureau et les dépenses générales, comprennent comment les profits sont réinvestis dans l'entreprise, et bénéficient d'une transparence totale sur leur processus budgétaire. Il existe un accord sur la productivité de l'équipe pour assurer de bons résultats, créant ainsi une responsabilisation collective.
-=== Informatique ===
 L'informatique joue un rôle central dans le soutien à la raison d'être, avec BuurtzorgWeb qui connecte tous les membres sur une plateforme développée en interne via Ecare. L'idée principale était de créer un logiciel pour faciliter la fourniture de soins excellents par des équipes auto-gérées. Cette plateforme web, accessible depuis la route, le bureau ou le domicile du patient, s'articule autour de quatre piliers séparés : Exécution et administration, Performance, Collaboration et communication, Classement et reporting. Ces solutions informatiques sont développées avec la contribution des utilisateurs pour aider à réduire la complexité, illustrant une approche participative de l'innovation technologique.
-=== Service après-vente ===
-L'apprentissage organisationnel et le changement s'appuient sur des opportunités de développement professionnel à travers un environnement de formation électronique. Les employés recherchent activement des connaissances thématiques et les appliquent, ou les partagent avec d'autres membres de l'équipe, créant une dynamique d'apprentissage continu. Les coaches facilitent les processus d'équipe et peuvent compter sur le brainstorming informel, les conseils et les études de faisabilité concernant l'expansion d'équipe. Ils connectent parfois les équipes pour apprendre les unes des autres, favorisant la diffusion des bonnes pratiques.
-=== Budgétisation et contrôle ===
-La budgétisation et le contrôle s'effectuent dans une logique de transparence, où les membres de l'équipe peuvent voir leur charge de travail et leurs performances en ligne grâce à un système de transparence intégré. Chaque équipe a son propre domaine pour partager des informations liées aux questions financières. Un tableau de bord de performance rend la productivité transparente en montrant les performances des équipes, et ces indicateurs révèlent également des informations utiles aux fondateurs concernant les performances d'équipe et la qualité des soins. Ce tableau de bord de performance est accessible tant aux équipes qu'aux fondateurs, garantissant une transparence bidirectionnelle dans le suivi des résultats.
 === Investissements ===
 La politique d'investissement s'inscrit dans une logique d'acceptation des fluctuations de productivité, car il est compris qu'il y aura une productivité plus faible lors de l'investissement dans une nouvelle équipe ou dans d'autres initiatives. Les profits sont réinvestis dans l'entreprise pour financer des projets innovants, l'éducation et la formation, créant un cercle vertueux d'amélioration continue. Cette priorisation des investissements privilégie systématiquement les projets innovants, l'éducation et la formation, avec une acceptation des fluctuations de productivité lors d'investissements dans de nouvelles équipes.
-=== Financement ===
+=== Budgets ===
 Le financement de ces initiatives innovantes s'effectue par le réinvestissement des profits dans l'entreprise, alimentant les projets innovants, l'éducation et la formation. Cette politique de financement endogène permet une grande réactivité et flexibilité, car les solutions proposées qui ne fonctionnent pas bien peuvent facilement être améliorées et adaptées aux besoins identifiés, sans contraintes externes de rentabilité immédiate. L'organisation est ainsi financée par ses propres ressources, les profits étant systématiquement réinvestis pour financer les projets innovants, l'éducation et la formation, créant un modèle de financement autonome qui privilégie la réactivité et la flexibilité opérationnelle.
-=== Reporting et attribution des bénéfices ===
+=== Reporting ===
 Le reporting et l'attribution des bénéfices s'organisent autour d'un tableau de bord de performance qui suit la productivité moyenne, l'efficacité, le développement de la productivité, l'historique des heures clients, le nombre de clients, le temps de transit des clients, le niveau de satisfaction des clients et des employés. Cette approche multidimensionnelle permet une vision complète de la performance organisationnelle. Le système de reporting détaillé fonctionne selon plusieurs canaux : le tableau de bord accessible aux équipes et aux fondateurs, les blogs de Jos de Blok qui communiquent à toute l'organisation, et les réunions mensuelles des coaches avec les fondateurs pour partager les insights terrain. Buurtzorg distribue des récompenses collectives à long terme à toutes les personnes de l'organisation selon que les objectifs et les cibles de rentabilité globale sont atteints. Un bonus annuel est distribué collectivement à tous de manière égale selon la rentabilité de l'organisation, illustrant une philosophie d'équité et de partage des fruits de la réussite collective.
-=== Comité exécutif et gouvernance du conseil d'administration ===
-La gouvernance de Buurtzorg se distingue par sa simplicité radicale, avec seulement deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, sans autres managers intermédiaires. Si une décision clé doit être prise, cela revient à ces deux personnes, dans une logique de rapidité décisionnelle. Kronenberg assume le rôle de directrice générale pour toutes les affaires internes tandis que De Blok est le principal communicateur, créant ainsi une répartition claire des responsabilités au sommet de l'organisation. Cette structure ultra-plate favorise une communication directe et une réactivité optimale, tout en maintenant la cohérence stratégique de l'ensemble du réseau.
 == Vie quotidienne ==

« Buurtzorg » : différence entre les versions

« Buurtzorg » : différence entre les versions