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Buurtzorg a également été élu '''"Meilleur employeur de l'année"''' aux Pays-Bas pendant 5 années consécutives (2011-2015). Cette reconnaissance reflète la satisfaction exceptionnelle des employés.

== Raison d'être ==

à faire

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Les paiements sont gérés de façon centralisée par le siège, mais '''chaque équipe gère de manière autonome ses dépenses quotidiennes''' : location de bureau, matériel, déplacements, etc.

~~=== Mécanismes de prise de décision ===~~

~~La prise de décision est rapide car les infirmières n'ont '''pas besoin d'attendre l'accord d'un manager'''.~~

Il n'existe aucun processus de prise de décision centralisé, comme l'explique Jos de Blok : <blockquote>'''''"L'intelligence collective grandit rapidement. Si les équipes se sentent propriétaires de leurs décisions, elles se prennent plus vite"''''' <ref name="HWBR_Paper" />

- Jos de Blok</blockquote>La majorité des décisions '''ne nécessitent pas l'approbation du siège social''' - lorsque les infirmières appellent le back-office pour une solution à un problème, la question est le plus souvent renvoyée à l'équipe elle-même.

Les membres d'équipe appliquent la supervision par les pairs et le mentorat, chaque membre de l'équipe occupant un rôle administratif spécifique (cf. [[Buurtzorg#Rôles au sein des équipes|Rôles au sein des équipes]]) avec rotation régulière de ces rôles. Pour les questions concernant les règles et réglementations, ils peuvent approcher leur coach - Buurtzorg emploie 22 coaches ayant généralement une formation d'infirmière communautaire, chacun conseillant et assistant 40 à 50 équipes.

Ces coaches aident notamment pour le brainstorming informel, la résolution de problèmes, l'expansion et la division d'équipes, et la gestion des absences (cf. [[Buurtzorg#Les coaches|Les coaches]]). Les infirmières peuvent également poster une requête sur '''BuurtzorgWeb''', qui contient une mine d'informations utiles incluant des forums de discussion, une liste d'infirmières pouvant partager leur expertise spécifique, et une section thématique organisée par le back-office avec des politiques et meilleures pratiques, ou demander de l'aide au siège social composé de 50 employés administratifs qui se voient comme prestataires de services aux équipes plutôt que comme managers.

~~Les réunions d'équipe hebdomadaires sont orientées vers les objectifs et généralement sans agenda fixe, suivant les quatre principes des équipes auto-gérées<ref name="HWBR_Paper" />:~~

~~(1) communication orientée solutions~~

~~(2) réunions orientées solutions~~

~~(3) décisions d'équipe prises par consensus~~

~~(4) division et rotation des rôles et tâches~~

Les points de discussion sont convenus au début, et le consensus est important - quand il n'y a pas d'objections aux solutions proposées, elles sont approuvées au niveau de l'équipe. Les coaches agissent comme "gardiens du cadre" en guidant les équipes pour qu'elles travaillent dans le framework Buurtzorg, mais ils évitent soigneusement d'intervenir directement pour résoudre les problèmes des équipes, préférant les orienter vers la prise de décision par consensus. '''Les infirmières restent libres de décliner l'aide des coaches''' si elles le souhaitent.

Pour préserver l'autonomie des équipes, le back-office évite de surveiller les équipes d'infirmières, n'applique que quelques contraintes (notamment un seuil de productivité de 62% et des budgets mensuels basés sur les prix locaux), et ne suit que quelques mesures de performance.

Les équipes gèrent même les problèmes de performance qui poussent les limites de l'auto-gestion, comme l'illustre le cas d'une équipe ayant dû gérer pendant plus d'un an une collègue qui niait l'existence du COVID-19 et refusait de porter des équipements de protection. Dans de rares cas, les équipes peuvent inviter le soutien du back-office pour des problèmes graves (comme une violation éthique majeure), mais même dans ces cas, la plupart des équipes traitent le problème elles-mêmes.

=== Rôles de coordination et de facilitation ===

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Il va de soit qu'il n'existe pas de CODIR, COPIL ou COSTRA.

== Vie quotidienne ==

=== Prise de décision ===

La prise de décision est rapide car les infirmières n'ont '''pas besoin d'attendre l'accord d'un manager'''.

Il n'existe aucun processus de prise de décision centralisé, comme l'explique Jos de Blok : <blockquote>'''''"L'intelligence collective grandit rapidement. Si les équipes se sentent propriétaires de leurs décisions, elles se prennent plus vite"''''' <ref name="HWBR_Paper" />

- Jos de Blok</blockquote>La majorité des décisions '''ne nécessitent pas l'approbation du siège social''' - lorsque les infirmières appellent le back-office pour une solution à un problème, la question est le plus souvent renvoyée à l'équipe elle-même.

Les membres d'équipe appliquent la supervision par les pairs et le mentorat, chaque membre de l'équipe occupant un rôle administratif spécifique (cf. [[Buurtzorg#Rôles au sein des équipes|Rôles au sein des équipes]]) avec rotation régulière de ces rôles. Pour les questions concernant les règles et réglementations, ils peuvent approcher leur coach - Buurtzorg emploie 22 coaches ayant généralement une formation d'infirmière communautaire, chacun conseillant et assistant 40 à 50 équipes.

Ces coaches aident notamment pour le brainstorming informel, la résolution de problèmes, l'expansion et la division d'équipes, et la gestion des absences (cf. [[Buurtzorg#Les coaches|Les coaches]]). Les infirmières peuvent également poster une requête sur '''BuurtzorgWeb''', qui contient une mine d'informations utiles incluant des forums de discussion, une liste d'infirmières pouvant partager leur expertise spécifique, et une section thématique organisée par le back-office avec des politiques et meilleures pratiques, ou demander de l'aide au siège social composé de 50 employés administratifs qui se voient comme prestataires de services aux équipes plutôt que comme managers.

Les réunions d'équipe hebdomadaires sont orientées vers les objectifs et généralement sans agenda fixe, suivant les quatre principes des équipes auto-gérées<ref name="HWBR_Paper" />:

(1) communication orientée solutions

(2) réunions orientées solutions

(3) décisions d'équipe prises par consensus

(4) division et rotation des rôles et tâches

Les points de discussion sont convenus au début, et le consensus est important - quand il n'y a pas d'objections aux solutions proposées, elles sont approuvées au niveau de l'équipe. Les coaches agissent comme "gardiens du cadre" en guidant les équipes pour qu'elles travaillent dans le framework Buurtzorg, mais ils évitent soigneusement d'intervenir directement pour résoudre les problèmes des équipes, préférant les orienter vers la prise de décision par consensus. '''Les infirmières restent libres de décliner l'aide des coaches''' si elles le souhaitent.

Pour préserver l'autonomie des équipes, le back-office évite de surveiller les équipes d'infirmières, n'applique que quelques contraintes (notamment un seuil de productivité de 62% et des budgets mensuels basés sur les prix locaux), et ne suit que quelques mesures de performance.

Les équipes gèrent même les problèmes de performance qui poussent les limites de l'auto-gestion, comme l'illustre le cas d'une équipe ayant dû gérer pendant plus d'un an une collègue qui niait l'existence du COVID-19 et refusait de porter des équipements de protection. Dans de rares cas, les équipes peuvent inviter le soutien du back-office pour des problèmes graves (comme une violation éthique majeure), mais même dans ces cas, la plupart des équipes traitent le problème elles-mêmes.

=== Résolution de conflits ===

La gestion des conflits chez Buurtzorg repose sur un principe d'accompagnement bienveillant plutôt que sur une intervention autoritaire. Les coaches sont disponibles pour aider les équipes en cas de conflits, mais n'interviennent pas tant qu'on ne leur a pas explicitement demandé de l'aide, respectant ainsi l'autonomie des équipes. Les fondateurs se rendent disponibles pour les employés cherchant des conseils et peuvent résoudre des conflits au niveau de l'équipe, servant d'intermédiaires entre les coaches et les équipes lorsque la situation le nécessite.

L'organisation reconnaît avec pragmatisme que les personnes chez Buurtzorg ne sont que des humains et qu'il peut y avoir des conflits d'équipe. Tous les membres ne sont pas immédiatement à l'aise avec la prise de décision partagée, les tâches partagées et les responsabilités partagées, ce qui constitue une réalité organisationnelle acceptée et intégrée dans la gestion quotidienne.

=== Réunions ===

Le rythme organisationnel de Buurtzorg s'organise autour de plusieurs types de réunions qui structurent l'activité sans rigidifier le fonctionnement. Le contact quotidien avec les clients et autres parties prenantes constitue la base de cette organisation temporelle, complété par des réunions d'équipe hebdomadaires qui permettent de discuter des aspects de développement, des questions clients, des besoins de formation et des sujets liés au marché et à l'environnement. Cette régularité est enrichie par des réunions mensuelles de leadership entre les fondateurs et les coaches, et couronnée par des réunions organisationnelles annuelles qui permettent une réflexion stratégique globale.

Les réunions d'équipe hebdomadaires, orientées vers des objectifs précis, fonctionnent généralement sans ordre du jour fixe, les sujets à discuter étant convenus au début de chaque session. Les membres de l'équipe soulèvent des points de discussion qui sont normalement entièrement traités avant la clôture de la réunion, les questions étant formulées de manière à ce que les objectifs soient parfaitement clairs. Le consensus revêt une importance particulière dans ce processus : lorsqu'il n'y a pas d'objections aux solutions proposées, elles sont approuvées au niveau de l'équipe, chacun pouvant ne pas être entièrement d'accord avec chaque solution, mais les corrections temporaires sont acceptées en principe jusqu'à ce qu'une meilleure alternative soit trouvée.

=== Reporting ===

Le reporting et l'attribution des bénéfices s'organisent autour d'un tableau de bord de performance qui suit la productivité moyenne, l'efficacité, le développement de la productivité, l'historique des heures clients, le nombre de clients, le temps de transit des clients, le niveau de satisfaction des clients et des employés. Cette approche multidimensionnelle permet une vision complète de la performance organisationnelle. Le système de reporting détaillé fonctionne selon plusieurs canaux : le tableau de bord accessible aux équipes et aux fondateurs, les blogs de Jos de Blok qui communiquent à toute l'organisation, et les réunions mensuelles des coaches avec les fondateurs pour partager les insights terrain. Buurtzorg distribue des récompenses collectives à long terme à toutes les personnes de l'organisation selon que les objectifs et les cibles de rentabilité globale sont atteints. Un bonus annuel est distribué collectivement à tous de manière égale selon la rentabilité de l'organisation, illustrant une philosophie d'équité et de partage des fruits de la réussite collective.

=== Gestion de l'échec ===

L'approche de Buurtzorg face à l'échec illustre parfaitement sa philosophie de responsabilisation et d'apprentissage continu. Lorsqu'une équipe ne performe pas selon les standards attendus, elle fait généralement appel à un coach pour l'accompagner dans son amélioration. En moyenne, chaque coach aide environ trois équipes à problèmes, les coaches et les personnes du siège s'efforçant d'aider à résoudre les problèmes de diverses manières, toujours avec patience et bienveillance.

Quand une équipe sous-performe sur le long terme, elle est souvent dissoute par ses propres membres, démontrant ainsi la maturité du système d'auto-régulation. Dans de rares cas, la direction dissoudra une équipe structurellement sous-performante quand les problèmes persistent pendant environ un an. Cette approche suggère une tolérance constructive à l'échec combinée à une responsabilisation effective des équipes.

=== Espaces de travail ===

L'organisation quotidienne de Buurtzorg repose sur une autonomie entrepreneuriale qui se déploie à tous les niveaux de l'activité. Les équipes, véritables cellules autonomes de cette structure décentralisée, sont responsables de la sécurisation de leurs propres espaces de bureau, agissant comme des entrepreneurs indépendants qui doivent naviguer dans des marchés concurrentiels pour trouver des locaux adaptés à leurs besoins. Cette approche entrepreneuriale s'inscrit parfaitement dans la philosophie d'autonomie de l'organisation, où chaque équipe gère ses propres besoins logistiques sans intervention centralisée.

=== Heures de travail et intégration vie professionnelle-vie privée ===

Cette autonomie s'étend naturellement à la gestion temporelle, les équipes auto-gérées prenant la responsabilité complète de leurs horaires de travail et de leur planification. Cette flexibilité permet aux infirmières de gérer leur temps selon les besoins spécifiques des clients et les préférences collectives de l'équipe, incarnant ainsi l'esprit d'adaptabilité qui caractérise le modèle Buurtzorg depuis sa création.

=== Rituels, retraites et célébrations ===

Les rituels et célébrations chez Buurtzorg s'inscrivent dans une approche de reconnaissance et de partage qui respecte l'esprit communautaire de l'organisation. Jos de Blok utilise ses billets de blog pour partager ses pensées et expériences, ou pour transmettre un message à des moments spéciaux comme Pâques et Noël, créant ainsi des moments de connexion collective. Si les fondateurs identifient qu'une personne a accompli un travail remarquable, ils en parlent également, valorisant ainsi les contributions individuelles au sein de la communauté organisationnelle.

=== Communication externe ===

La communication externe de Buurtzorg s'articule autour d'une stratégie d'influence institutionnelle menée principalement par Jos de Blok, qui influence la réforme externe dans les industries pertinentes. Il fait connaître ses opinions aux gouvernements locaux et nationaux, aux partis politiques, aux collègues des soins communautaires, aux autres acteurs de la santé comme les médecins généralistes, et aux parties intéressées par la méthode Buurtzorg.

Les directeurs prennent le rôle de leaders dans les discussions avec les parties prenantes, comme les compagnies d'assurance, De Blok étant le communicateur principal qui se concentre sur le dialogue au niveau institutionnel entre les parties prenantes de l'industrie, les gouvernements nationaux et locaux, et les ministères.

== Ressources humaines ==

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=== Budgets ===

Le financement de ces initiatives innovantes s'effectue par le réinvestissement des profits dans l'entreprise, alimentant les projets innovants, l'éducation et la formation. Cette politique de financement endogène permet une grande réactivité et flexibilité, car les solutions proposées qui ne fonctionnent pas bien peuvent facilement être améliorées et adaptées aux besoins identifiés, sans contraintes externes de rentabilité immédiate. L'organisation est ainsi financée par ses propres ressources, les profits étant systématiquement réinvestis pour financer les projets innovants, l'éducation et la formation, créant un modèle de financement autonome qui privilégie la réactivité et la flexibilité opérationnelle.

~~=== Reporting ===~~

Le reporting et l'attribution des bénéfices s'organisent autour d'un tableau de bord de performance qui suit la productivité moyenne, l'efficacité, le développement de la productivité, l'historique des heures clients, le nombre de clients, le temps de transit des clients, le niveau de satisfaction des clients et des employés. Cette approche multidimensionnelle permet une vision complète de la performance organisationnelle. Le système de reporting détaillé fonctionne selon plusieurs canaux : le tableau de bord accessible aux équipes et aux fondateurs, les blogs de Jos de Blok qui communiquent à toute l'organisation, et les réunions mensuelles des coaches avec les fondateurs pour partager les insights terrain. Buurtzorg distribue des récompenses collectives à long terme à toutes les personnes de l'organisation selon que les objectifs et les cibles de rentabilité globale sont atteints. Un bonus annuel est distribué collectivement à tous de manière égale selon la rentabilité de l'organisation, illustrant une philosophie d'équité et de partage des fruits de la réussite collective.

~~== Vie quotidienne ==~~

~~=== Espaces de travail ===~~

L'organisation quotidienne de Buurtzorg repose sur une autonomie entrepreneuriale qui se déploie à tous les niveaux de l'activité. Les équipes, véritables cellules autonomes de cette structure décentralisée, sont responsables de la sécurisation de leurs propres espaces de bureau, agissant comme des entrepreneurs indépendants qui doivent naviguer dans des marchés concurrentiels pour trouver des locaux adaptés à leurs besoins. Cette approche entrepreneuriale s'inscrit parfaitement dans la philosophie d'autonomie de l'organisation, où chaque équipe gère ses propres besoins logistiques sans intervention centralisée.

~~=== Heures de travail et intégration vie professionnelle-vie privée ===~~

Cette autonomie s'étend naturellement à la gestion temporelle, les équipes auto-gérées prenant la responsabilité complète de leurs horaires de travail et de leur planification. Cette flexibilité permet aux infirmières de gérer leur temps selon les besoins spécifiques des clients et les préférences collectives de l'équipe, incarnant ainsi l'esprit d'adaptabilité qui caractérise le modèle Buurtzorg depuis sa création.

~~=== Développement de la communauté ===~~

La construction de la communauté chez Buurtzorg s'articule autour de plusieurs dimensions complémentaires qui renforcent la cohésion tant interne qu'externe. En interne, la communauté virtuelle constitue un véritable écosystème numérique permettant aux membres de communiquer largement et de partager leurs expériences, enrichissant ainsi les connaissances professionnelles globales de l'organisation. Cette plateforme facilite l'appréciation des règles et réglementations tout en signalant les développements clés du système de santé, créant un réseau d'apprentissage continu.

Pour les connexions externes, les équipes développent des liens étroits avec leurs clients et construisent des réseaux dans leurs communautés locales. Les membres comprennent intimement ces communautés et cultivent leurs propres liens sociaux qui simplifient la croissance du réseau. Cette approche de proximité permet aux équipes de développer des insights précieux sur la chaîne de soins et d'exploiter efficacement ces ressources communautaires.

~~=== Réunions ===~~

Le rythme organisationnel de Buurtzorg s'organise autour de plusieurs types de réunions qui structurent l'activité sans rigidifier le fonctionnement. Le contact quotidien avec les clients et autres parties prenantes constitue la base de cette organisation temporelle, complété par des réunions d'équipe hebdomadaires qui permettent de discuter des aspects de développement, des questions clients, des besoins de formation et des sujets liés au marché et à l'environnement. Cette régularité est enrichie par des réunions mensuelles de leadership entre les fondateurs et les coaches, et couronnée par des réunions organisationnelles annuelles qui permettent une réflexion stratégique globale.

Les réunions d'équipe hebdomadaires, orientées vers des objectifs précis, fonctionnent généralement sans ordre du jour fixe, les sujets à discuter étant convenus au début de chaque session. Les membres de l'équipe soulèvent des points de discussion qui sont normalement entièrement traités avant la clôture de la réunion, les questions étant formulées de manière à ce que les objectifs soient parfaitement clairs. Le consensus revêt une importance particulière dans ce processus : lorsqu'il n'y a pas d'objections aux solutions proposées, elles sont approuvées au niveau de l'équipe, chacun pouvant ne pas être entièrement d'accord avec chaque solution, mais les corrections temporaires sont acceptées en principe jusqu'à ce qu'une meilleure alternative soit trouvée.

~~=== Prise de décision ===~~

Chez Buurtzorg, la prise de décision se caractérise par sa rapidité, rendue possible par l'absence de nécessité d'attendre l'approbation d'un manager traditionnel. Les membres des équipes appliquent la supervision par les pairs et le mentorat, créant un système d'entraide et de contrôle horizontal. Pour les questions concernant les règles et réglementations, ils peuvent s'adresser à leur coach, poster une question sur BuurtzorgWeb ou demander de l'aide au siège, bénéficiant ainsi d'un support technique sans perdre leur autonomie décisionnelle.

Les équipes auto-gérées jouissent d'une autonomie complète au sein de leurs propres régions, prenant des décisions sur leurs tâches selon les rôles professionnels, opérant de manière autonome et assumant la responsabilité de leur productivité. Si une décision clé doit être prise au niveau organisationnel, elle revient aux deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, préservant ainsi la simplicité structurelle de l'organisation.

Les équipes ont accès à un tableau de bord de performance où apparaissent les statistiques, rendant la productivité transparente et permettant un pilotage éclairé. Elles peuvent suivre diverses informations comme la productivité moyenne, l'efficacité, le développement de la productivité durant l'année, et les niveaux de satisfaction des clients et employés.

~~=== Résolution de conflits ===~~

La gestion des conflits chez Buurtzorg repose sur un principe d'accompagnement bienveillant plutôt que sur une intervention autoritaire. Les coaches sont disponibles pour aider les équipes en cas de conflits, mais n'interviennent pas tant qu'on ne leur a pas explicitement demandé de l'aide, respectant ainsi l'autonomie des équipes. Les fondateurs se rendent disponibles pour les employés cherchant des conseils et peuvent résoudre des conflits au niveau de l'équipe, servant d'intermédiaires entre les coaches et les équipes lorsque la situation le nécessite.

L'organisation reconnaît avec pragmatisme que les personnes chez Buurtzorg ne sont que des humains et qu'il peut y avoir des conflits d'équipe. Tous les membres ne sont pas immédiatement à l'aise avec la prise de décision partagée, les tâches partagées et les responsabilités partagées, ce qui constitue une réalité organisationnelle acceptée et intégrée dans la gestion quotidienne.

~~=== Gestion de l'échec ===~~

L'approche de Buurtzorg face à l'échec illustre parfaitement sa philosophie de responsabilisation et d'apprentissage continu. Lorsqu'une équipe ne performe pas selon les standards attendus, elle fait généralement appel à un coach pour l'accompagner dans son amélioration. En moyenne, chaque coach aide environ trois équipes à problèmes, les coaches et les personnes du siège s'efforçant d'aider à résoudre les problèmes de diverses manières, toujours avec patience et bienveillance.

Quand une équipe sous-performe sur le long terme, elle est souvent dissoute par ses propres membres, démontrant ainsi la maturité du système d'auto-régulation. Dans de rares cas, la direction dissoudra une équipe structurellement sous-performante quand les problèmes persistent pendant environ un an. Cette approche suggère une tolérance constructive à l'échec combinée à une responsabilisation effective des équipes.

~~=== Style de leadership et de management ===~~

Le style de leadership chez Buurtzorg se caractérise par une approche que l'on pourrait qualifier de "virtuelle", les directeurs partageant la vision Buurtzorg avec les employés, le conseil d'administration et les parties prenantes externes. Ils adoptent un style de communication efficace permettant de toucher les employés et collègues à travers le pays, il étant important que les employés n'aient pas besoin de se fier uniquement au contact face-à-face avec la direction.

Les coaches facilitent les processus d'équipe, mais le coaching ne signifie pas gérer dans le sens traditionnel du terme. Les employés ne considèrent pas les fondateurs ou coaches comme des managers hiérarchiques. Bien que ces personnes puissent conseiller et fournir des aides à la prise de décision, l'équipe décide finalement comment utiliser au mieux ces informations, préservant ainsi son autonomie décisionnelle.

~~=== Alignement des employés ===~~

L'alignement des collaborateurs chez Buurtzorg repose sur une vision claire et communiquée à chaque personne employée par l'organisation. Les infirmières nouvellement nommées rencontrent des collègues et les fondateurs, apprennent davantage sur la vision, expriment leurs propres opinions et partagent leurs expériences de travail. L'objectif Buurtzorg d'aider le client comme personne entière constitue cette approche centrée sur le client qui unit tous les membres autour d'un purpose commun.

~~=== Communication externe ===~~

La communication externe de Buurtzorg s'articule autour d'une stratégie d'influence institutionnelle menée principalement par Jos de Blok, qui influence la réforme externe dans les industries pertinentes. Il fait connaître ses opinions aux gouvernements locaux et nationaux, aux partis politiques, aux collègues des soins communautaires, aux autres acteurs de la santé comme les médecins généralistes, et aux parties intéressées par la méthode Buurtzorg.

Les directeurs prennent le rôle de leaders dans les discussions avec les parties prenantes, comme les compagnies d'assurance, De Blok étant le communicateur principal qui se concentre sur le dialogue au niveau institutionnel entre les parties prenantes de l'industrie, les gouvernements nationaux et locaux, et les ministères.

~~=== Culture et valeurs ===~~

Les valeurs et croyances de tous les membres de Buurtzorg émergent de la vision des fondateurs sur le besoin d'une telle organisation et la manière dont elle devrait fonctionner. Le but de Buurtzorg est de créer une communauté et de forger un sens partagé qui transcende les différences individuelles.

La philosophie personnelle de De Blok sur la nature humaine et les relations est orientée vers l'objectif de fournir les meilleurs soins possibles. Il a été inspiré par les écrits de Jean-Paul Sartre sur la coexistence et le potentiel du choix, qu'il considère comme des vérités universelles, et s'est donné pour mission de donner du pouvoir aux gens pour les aider à atteindre leur plein potentiel. Cette inspiration philosophique se traduit concrètement dans l'organisation quotidienne du travail.

L'organisation reconnaît avec réalisme que tous les membres ne sont pas immédiatement à l'aise avec la prise de décision partagée, les tâches partagées et les responsabilités partagées. Certaines équipes grandissent trop vite, d'autres performent bien dès le début, tandis que d'autres ont besoin de plus de temps pour s'adapter, cette diversité de rythmes étant acceptée et intégrée dans la gestion organisationnelle.

~~=== Rituels, retraites et célébrations ===~~

Les rituels et célébrations chez Buurtzorg s'inscrivent dans une approche de reconnaissance et de partage qui respecte l'esprit communautaire de l'organisation. Jos de Blok utilise ses billets de blog pour partager ses pensées et expériences, ou pour transmettre un message à des moments spéciaux comme Pâques et Noël, créant ainsi des moments de connexion collective. Si les fondateurs identifient qu'une personne a accompli un travail remarquable, ils en parlent également, valorisant ainsi les contributions individuelles au sein de la communauté organisationnelle.

~~=== Synthèse: un modèle d’auto-organisation innovant et inspirant ===~~

Cette approche de l'auto-organisation quotidienne chez Buurtzorg illustre comment une structure organisationnelle peut allier autonomie et coordination, performance et humanité, innovation et pragmatisme, créant un modèle unique qui continue d'inspirer les transformations organisationnelles dans le secteur de la santé et au-delà.

~~== Conclusion ==~~

Le modèle Buurtzorg est analysé comme un exemple d’organisation « libérée », centrée sur l’humain et la confiance, qui démontre qu’il est possible de concilier qualité, efficacité et satisfaction professionnelle. Les études académiques et sectorielles soulignent que la simplicité organisationnelle, l’auto-organisation des équipes et la centralisation minimale des fonctions support sont des facteurs clés de succès.

Le Commonwealth Fund et l’IRDES citent Buurtzorg comme une référence pour l’amélioration des organisations de santé, en particulier dans le contexte de la fragmentation des soins et de la déshumanisation du secteur.

Le modèle Buurtzorg, par son approche disruptive de l’organisation du travail, démontre qu’il est possible de concilier performance, bien-être au travail et efficience économique dans un secteur traditionnellement marqué par la bureaucratie et la centralisation. En accordant une véritable autonomie aux équipes de soignants et en s’appuyant sur la confiance plutôt que sur le contrôle hiérarchique, Buurtzorg parvient à améliorer la qualité des soins prodigués, tout en renforçant la satisfaction des patients et des professionnels. L’absence de couches administratives superflues et la simplification des processus permettent également de réduire significativement les coûts, comme le montrent plusieurs études indépendantes, dont celles menées par KPMG, qui évalue à 40 % la diminution des dépenses par patient par rapport aux modèles classiques.

Ce succès a inspiré d’autres pays, dont la France, où le dispositif EQUILIBRES (pour EQUipes d’Infirmières LIBres, Responsables et Solidaires) s’inspire directement du modèle néerlandais. Lancé dans plusieurs régions françaises, EQUILIBRES vise à redonner de l’autonomie et de la responsabilité aux équipes infirmières, en s’appuyant sur les principes d’auto-organisation et de coopération. L’objectif est de reproduire les résultats observés chez Buurtzorg : améliorer la qualité de la prise en charge, favoriser le bien-être des soignants et optimiser l’utilisation des ressources publiques. Ce transfert de modèle illustre l’intérêt croissant porté à de nouvelles formes d’organisation du travail dans le secteur de la santé, notamment pour répondre à la crise des effectifs et à la recherche d’une plus grande efficacité.

== Témoignages ==

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En conclusion, les témoignages concernant Buurtzorg révèlent un modèle qui transforme positivement l'expérience tant des clients que des professionnels de santé, créant un cercle vertueux d'amélioration continue des soins à domicile.

~~== Limites de l'étude ==~~

~~Cette étude de cas a été rédigée en juin 2025 et toutes les sources ci-dessous ont été vérifiées à cette date.~~

~~== A voir ==~~

~~https://athom-academie.com/ei-buurtzorg~~

~~== Sources (à trier)==~~

* https://www.corporate-rebels.com/blog/buurtzorg-team-roles

* https://www.corporate-rebels.com/blog

* https://community.corporate-rebels.com/feed

* https://fr.wikipedia.org/wiki/Buurtzorg

* https://www.buurtzorg.com/wp-content/uploads/2022/11/Buurtzorg-Case-Final.pdf

* https://sweet-home.info/etudes-de-cas/sante/buurtzorg-reinvente-les-soins-a-domicile/

* https://www.compagnons-des-jardins.com/buurtzorg-reinvente-les-soins-a-domicile-aux-pays-bas/

* https://www.lagazettedescommunes.com/737978/buurtzorg-le-modele-cooperatif-qui-soigne-lhumain/

* https://anap.fr/s/article/Les-cl%C3%A9s-de-l-auto-organisation-des-%C3%A9quipes-soignantes-selon-Buurtzorg

* https://www.changema.kr/fr/fellows/2868

* https://reinventingorganizationswiki.com/fr/cases/buurtzorg/

* https://www.buurtzorg.com/about-us/

* https://www.aladom.fr/actualites/secteur-service/8769/buurtzorg-un-modele-dorganisation-pour-les-services-la-personne/

* https://www.eurogroupconsulting.com/wp-content/uploads/2019/03/etude_entreprises_engageantes_case-study_0.pdf

* https://www.actusoins.com/wp-content/uploads/2023/06/dossier-soignons-humain-2.pdf

* https://www.fnac.com/mp41846914/Organizational-Innovation-by-Integrating-Simplification-Learning-from-Buurtzorg-Nederland-Management-for-Professionals-Livre-en-VO

* https://www.infirmiers.com/exercice-liberal/le-metier-didel/equilibres-le-nouveau-dispositif-qui-redonne-du-sens-au-metier

=== Témoignages ===

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Ligne 413 :

* https://www.alternatives-economiques.fr/buurtzorg-transforme-soins-a-domicile/00082834

* https://www.forvismazars.com/fr/fr/insights/publications-et-evenements/newsletters/newsletter-transfo-sante/news-transfo-sante-4-l-humain-en-transfo-sante/buurtzorg-la-revolution-du-soin-a-domicile

== Diffusion du modèle ==

Le modèle Buurtzorg est analysé comme un exemple d’organisation « libérée », centrée sur l’humain et la confiance, qui démontre qu’il est possible de concilier qualité, efficacité et satisfaction professionnelle. Les études académiques et sectorielles soulignent que la simplicité organisationnelle, l’auto-organisation des équipes et la centralisation minimale des fonctions support sont des facteurs clés de succès.

Le Commonwealth Fund et l’IRDES citent Buurtzorg comme une référence pour l’amélioration des organisations de santé, en particulier dans le contexte de la fragmentation des soins et de la déshumanisation du secteur.

Le modèle Buurtzorg, par son approche disruptive de l’organisation du travail, démontre qu’il est possible de concilier performance, bien-être au travail et efficience économique dans un secteur traditionnellement marqué par la bureaucratie et la centralisation. En accordant une véritable autonomie aux équipes de soignants et en s’appuyant sur la confiance plutôt que sur le contrôle hiérarchique, Buurtzorg parvient à améliorer la qualité des soins prodigués, tout en renforçant la satisfaction des patients et des professionnels. L’absence de couches administratives superflues et la simplification des processus permettent également de réduire significativement les coûts, comme le montrent plusieurs études indépendantes, dont celles menées par KPMG, qui évalue à 40 % la diminution des dépenses par patient par rapport aux modèles classiques.

Ce succès a inspiré d’autres pays, dont la France, où le dispositif EQUILIBRES (pour EQUipes d’Infirmières LIBres, Responsables et Solidaires) s’inspire directement du modèle néerlandais. Lancé dans plusieurs régions françaises, EQUILIBRES vise à redonner de l’autonomie et de la responsabilité aux équipes infirmières, en s’appuyant sur les principes d’auto-organisation et de coopération. L’objectif est de reproduire les résultats observés chez Buurtzorg : améliorer la qualité de la prise en charge, favoriser le bien-être des soignants et optimiser l’utilisation des ressources publiques. Ce transfert de modèle illustre l’intérêt croissant porté à de nouvelles formes d’organisation du travail dans le secteur de la santé, notamment pour répondre à la crise des effectifs et à la recherche d’une plus grande efficacité.

== A regarder ==

https://athom-academie.com/ei-buurtzorg

== Notes ==

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 Buurtzorg a également été élu '''"Meilleur employeur de l'année"''' aux Pays-Bas pendant 5 années consécutives (2011-2015). Cette reconnaissance reflète la satisfaction exceptionnelle des employés.
 == Raison d'être ==
 à faire
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 Les paiements sont gérés de façon centralisée par le siège, mais '''chaque équipe gère de manière autonome ses dépenses quotidiennes''' : location de bureau, matériel, déplacements, etc.
-=== Mécanismes de prise de décision ===
-La prise de décision est rapide car les infirmières n'ont '''pas besoin d'attendre l'accord d'un manager'''.
-Il n'existe aucun processus de prise de décision centralisé, comme l'explique Jos de Blok : <blockquote>'''''"L'intelligence collective grandit rapidement. Si les équipes se sentent propriétaires de leurs décisions, elles se prennent plus vite"''''' <ref name="HWBR_Paper" />
-- Jos de Blok</blockquote>La majorité des décisions '''ne nécessitent pas l'approbation du siège social''' - lorsque les infirmières appellent le back-office pour une solution à un problème, la question est le plus souvent renvoyée à l'équipe elle-même.
-Les membres d'équipe appliquent la supervision par les pairs et le mentorat, chaque membre de l'équipe occupant un rôle administratif spécifique (cf. [[Buurtzorg#Rôles au sein des équipes|Rôles au sein des équipes]]) avec rotation régulière de ces rôles. Pour les questions concernant les règles et réglementations, ils peuvent approcher leur coach - Buurtzorg emploie 22 coaches ayant généralement une formation d'infirmière communautaire, chacun conseillant et assistant 40 à 50 équipes.
-Ces coaches aident notamment pour le brainstorming informel, la résolution de problèmes, l'expansion et la division d'équipes, et la gestion des absences (cf. [[Buurtzorg#Les coaches|Les coaches]]). Les infirmières peuvent également poster une requête sur '''BuurtzorgWeb''', qui contient une mine d'informations utiles incluant des forums de discussion, une liste d'infirmières pouvant partager leur expertise spécifique, et une section thématique organisée par le back-office avec des politiques et meilleures pratiques, ou demander de l'aide au siège social composé de 50 employés administratifs qui se voient comme prestataires de services aux équipes plutôt que comme managers.
-Les réunions d'équipe hebdomadaires sont orientées vers les objectifs et généralement sans agenda fixe, suivant les quatre principes des équipes auto-gérées<ref name="HWBR_Paper" />:
- (1) communication orientée solutions
- (2) réunions orientées solutions
- (3) décisions d'équipe prises par consensus
- (4) division et rotation des rôles et tâches
-Les points de discussion sont convenus au début, et le consensus est important - quand il n'y a pas d'objections aux solutions proposées, elles sont approuvées au niveau de l'équipe. Les coaches agissent comme "gardiens du cadre" en guidant les équipes pour qu'elles travaillent dans le framework Buurtzorg, mais ils évitent soigneusement d'intervenir directement pour résoudre les problèmes des équipes, préférant les orienter vers la prise de décision par consensus. '''Les infirmières restent libres de décliner l'aide des coaches''' si elles le souhaitent.
-Pour préserver l'autonomie des équipes, le back-office évite de surveiller les équipes d'infirmières, n'applique que quelques contraintes (notamment un seuil de productivité de 62% et des budgets mensuels basés sur les prix locaux), et ne suit que quelques mesures de performance.
-Les équipes gèrent même les problèmes de performance qui poussent les limites de l'auto-gestion, comme l'illustre le cas d'une équipe ayant dû gérer pendant plus d'un an une collègue qui niait l'existence du COVID-19 et refusait de porter des équipements de protection. Dans de rares cas, les équipes peuvent inviter le soutien du back-office pour des problèmes graves (comme une violation éthique majeure), mais même dans ces cas, la plupart des équipes traitent le problème elles-mêmes.
 === Rôles de coordination et de facilitation ===
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 Il va de soit qu'il n'existe pas de CODIR, COPIL ou COSTRA.
+== Vie quotidienne ==
+=== Prise de décision ===
+La prise de décision est rapide car les infirmières n'ont '''pas besoin d'attendre l'accord d'un manager'''.
+Il n'existe aucun processus de prise de décision centralisé, comme l'explique Jos de Blok : <blockquote>'''''"L'intelligence collective grandit rapidement. Si les équipes se sentent propriétaires de leurs décisions, elles se prennent plus vite"''''' <ref name="HWBR_Paper" />
+- Jos de Blok</blockquote>La majorité des décisions '''ne nécessitent pas l'approbation du siège social''' - lorsque les infirmières appellent le back-office pour une solution à un problème, la question est le plus souvent renvoyée à l'équipe elle-même.
+Les membres d'équipe appliquent la supervision par les pairs et le mentorat, chaque membre de l'équipe occupant un rôle administratif spécifique (cf. [[Buurtzorg#Rôles au sein des équipes|Rôles au sein des équipes]]) avec rotation régulière de ces rôles. Pour les questions concernant les règles et réglementations, ils peuvent approcher leur coach - Buurtzorg emploie 22 coaches ayant généralement une formation d'infirmière communautaire, chacun conseillant et assistant 40 à 50 équipes.
+Ces coaches aident notamment pour le brainstorming informel, la résolution de problèmes, l'expansion et la division d'équipes, et la gestion des absences (cf. [[Buurtzorg#Les coaches|Les coaches]]). Les infirmières peuvent également poster une requête sur '''BuurtzorgWeb''', qui contient une mine d'informations utiles incluant des forums de discussion, une liste d'infirmières pouvant partager leur expertise spécifique, et une section thématique organisée par le back-office avec des politiques et meilleures pratiques, ou demander de l'aide au siège social composé de 50 employés administratifs qui se voient comme prestataires de services aux équipes plutôt que comme managers.
+Les réunions d'équipe hebdomadaires sont orientées vers les objectifs et généralement sans agenda fixe, suivant les quatre principes des équipes auto-gérées<ref name="HWBR_Paper" />:
+ (1) communication orientée solutions
+ (2) réunions orientées solutions
+ (3) décisions d'équipe prises par consensus
+ (4) division et rotation des rôles et tâches
+Les points de discussion sont convenus au début, et le consensus est important - quand il n'y a pas d'objections aux solutions proposées, elles sont approuvées au niveau de l'équipe. Les coaches agissent comme "gardiens du cadre" en guidant les équipes pour qu'elles travaillent dans le framework Buurtzorg, mais ils évitent soigneusement d'intervenir directement pour résoudre les problèmes des équipes, préférant les orienter vers la prise de décision par consensus. '''Les infirmières restent libres de décliner l'aide des coaches''' si elles le souhaitent.
+Pour préserver l'autonomie des équipes, le back-office évite de surveiller les équipes d'infirmières, n'applique que quelques contraintes (notamment un seuil de productivité de 62% et des budgets mensuels basés sur les prix locaux), et ne suit que quelques mesures de performance.
+Les équipes gèrent même les problèmes de performance qui poussent les limites de l'auto-gestion, comme l'illustre le cas d'une équipe ayant dû gérer pendant plus d'un an une collègue qui niait l'existence du COVID-19 et refusait de porter des équipements de protection. Dans de rares cas, les équipes peuvent inviter le soutien du back-office pour des problèmes graves (comme une violation éthique majeure), mais même dans ces cas, la plupart des équipes traitent le problème elles-mêmes.
+=== Résolution de conflits ===
+La gestion des conflits chez Buurtzorg repose sur un principe d'accompagnement bienveillant plutôt que sur une intervention autoritaire. Les coaches sont disponibles pour aider les équipes en cas de conflits, mais n'interviennent pas tant qu'on ne leur a pas explicitement demandé de l'aide, respectant ainsi l'autonomie des équipes. Les fondateurs se rendent disponibles pour les employés cherchant des conseils et peuvent résoudre des conflits au niveau de l'équipe, servant d'intermédiaires entre les coaches et les équipes lorsque la situation le nécessite.
+L'organisation reconnaît avec pragmatisme que les personnes chez Buurtzorg ne sont que des humains et qu'il peut y avoir des conflits d'équipe. Tous les membres ne sont pas immédiatement à l'aise avec la prise de décision partagée, les tâches partagées et les responsabilités partagées, ce qui constitue une réalité organisationnelle acceptée et intégrée dans la gestion quotidienne.
+=== Réunions ===
+Le rythme organisationnel de Buurtzorg s'organise autour de plusieurs types de réunions qui structurent l'activité sans rigidifier le fonctionnement. Le contact quotidien avec les clients et autres parties prenantes constitue la base de cette organisation temporelle, complété par des réunions d'équipe hebdomadaires qui permettent de discuter des aspects de développement, des questions clients, des besoins de formation et des sujets liés au marché et à l'environnement. Cette régularité est enrichie par des réunions mensuelles de leadership entre les fondateurs et les coaches, et couronnée par des réunions organisationnelles annuelles qui permettent une réflexion stratégique globale.
+Les réunions d'équipe hebdomadaires, orientées vers des objectifs précis, fonctionnent généralement sans ordre du jour fixe, les sujets à discuter étant convenus au début de chaque session. Les membres de l'équipe soulèvent des points de discussion qui sont normalement entièrement traités avant la clôture de la réunion, les questions étant formulées de manière à ce que les objectifs soient parfaitement clairs. Le consensus revêt une importance particulière dans ce processus : lorsqu'il n'y a pas d'objections aux solutions proposées, elles sont approuvées au niveau de l'équipe, chacun pouvant ne pas être entièrement d'accord avec chaque solution, mais les corrections temporaires sont acceptées en principe jusqu'à ce qu'une meilleure alternative soit trouvée.
+=== Reporting ===
+Le reporting et l'attribution des bénéfices s'organisent autour d'un tableau de bord de performance qui suit la productivité moyenne, l'efficacité, le développement de la productivité, l'historique des heures clients, le nombre de clients, le temps de transit des clients, le niveau de satisfaction des clients et des employés. Cette approche multidimensionnelle permet une vision complète de la performance organisationnelle. Le système de reporting détaillé fonctionne selon plusieurs canaux : le tableau de bord accessible aux équipes et aux fondateurs, les blogs de Jos de Blok qui communiquent à toute l'organisation, et les réunions mensuelles des coaches avec les fondateurs pour partager les insights terrain. Buurtzorg distribue des récompenses collectives à long terme à toutes les personnes de l'organisation selon que les objectifs et les cibles de rentabilité globale sont atteints. Un bonus annuel est distribué collectivement à tous de manière égale selon la rentabilité de l'organisation, illustrant une philosophie d'équité et de partage des fruits de la réussite collective.
+=== Gestion de l'échec ===
+L'approche de Buurtzorg face à l'échec illustre parfaitement sa philosophie de responsabilisation et d'apprentissage continu. Lorsqu'une équipe ne performe pas selon les standards attendus, elle fait généralement appel à un coach pour l'accompagner dans son amélioration. En moyenne, chaque coach aide environ trois équipes à problèmes, les coaches et les personnes du siège s'efforçant d'aider à résoudre les problèmes de diverses manières, toujours avec patience et bienveillance.
+Quand une équipe sous-performe sur le long terme, elle est souvent dissoute par ses propres membres, démontrant ainsi la maturité du système d'auto-régulation. Dans de rares cas, la direction dissoudra une équipe structurellement sous-performante quand les problèmes persistent pendant environ un an. Cette approche suggère une tolérance constructive à l'échec combinée à une responsabilisation effective des équipes.
+=== Espaces de travail ===
+L'organisation quotidienne de Buurtzorg repose sur une autonomie entrepreneuriale qui se déploie à tous les niveaux de l'activité. Les équipes, véritables cellules autonomes de cette structure décentralisée, sont responsables de la sécurisation de leurs propres espaces de bureau, agissant comme des entrepreneurs indépendants qui doivent naviguer dans des marchés concurrentiels pour trouver des locaux adaptés à leurs besoins. Cette approche entrepreneuriale s'inscrit parfaitement dans la philosophie d'autonomie de l'organisation, où chaque équipe gère ses propres besoins logistiques sans intervention centralisée.
+=== Heures de travail et intégration vie professionnelle-vie privée ===
+Cette autonomie s'étend naturellement à la gestion temporelle, les équipes auto-gérées prenant la responsabilité complète de leurs horaires de travail et de leur planification. Cette flexibilité permet aux infirmières de gérer leur temps selon les besoins spécifiques des clients et les préférences collectives de l'équipe, incarnant ainsi l'esprit d'adaptabilité qui caractérise le modèle Buurtzorg depuis sa création.
+=== Rituels, retraites et célébrations ===
+Les rituels et célébrations chez Buurtzorg s'inscrivent dans une approche de reconnaissance et de partage qui respecte l'esprit communautaire de l'organisation. Jos de Blok utilise ses billets de blog pour partager ses pensées et expériences, ou pour transmettre un message à des moments spéciaux comme Pâques et Noël, créant ainsi des moments de connexion collective. Si les fondateurs identifient qu'une personne a accompli un travail remarquable, ils en parlent également, valorisant ainsi les contributions individuelles au sein de la communauté organisationnelle.
+=== Communication externe ===
+La communication externe de Buurtzorg s'articule autour d'une stratégie d'influence institutionnelle menée principalement par Jos de Blok, qui influence la réforme externe dans les industries pertinentes. Il fait connaître ses opinions aux gouvernements locaux et nationaux, aux partis politiques, aux collègues des soins communautaires, aux autres acteurs de la santé comme les médecins généralistes, et aux parties intéressées par la méthode Buurtzorg.
+Les directeurs prennent le rôle de leaders dans les discussions avec les parties prenantes, comme les compagnies d'assurance, De Blok étant le communicateur principal qui se concentre sur le dialogue au niveau institutionnel entre les parties prenantes de l'industrie, les gouvernements nationaux et locaux, et les ministères.
 == Ressources humaines ==
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 === Budgets ===
 Le financement de ces initiatives innovantes s'effectue par le réinvestissement des profits dans l'entreprise, alimentant les projets innovants, l'éducation et la formation. Cette politique de financement endogène permet une grande réactivité et flexibilité, car les solutions proposées qui ne fonctionnent pas bien peuvent facilement être améliorées et adaptées aux besoins identifiés, sans contraintes externes de rentabilité immédiate. L'organisation est ainsi financée par ses propres ressources, les profits étant systématiquement réinvestis pour financer les projets innovants, l'éducation et la formation, créant un modèle de financement autonome qui privilégie la réactivité et la flexibilité opérationnelle.
-=== Reporting ===
-Le reporting et l'attribution des bénéfices s'organisent autour d'un tableau de bord de performance qui suit la productivité moyenne, l'efficacité, le développement de la productivité, l'historique des heures clients, le nombre de clients, le temps de transit des clients, le niveau de satisfaction des clients et des employés. Cette approche multidimensionnelle permet une vision complète de la performance organisationnelle. Le système de reporting détaillé fonctionne selon plusieurs canaux : le tableau de bord accessible aux équipes et aux fondateurs, les blogs de Jos de Blok qui communiquent à toute l'organisation, et les réunions mensuelles des coaches avec les fondateurs pour partager les insights terrain. Buurtzorg distribue des récompenses collectives à long terme à toutes les personnes de l'organisation selon que les objectifs et les cibles de rentabilité globale sont atteints. Un bonus annuel est distribué collectivement à tous de manière égale selon la rentabilité de l'organisation, illustrant une philosophie d'équité et de partage des fruits de la réussite collective.
-== Vie quotidienne ==
-=== Espaces de travail ===
-L'organisation quotidienne de Buurtzorg repose sur une autonomie entrepreneuriale qui se déploie à tous les niveaux de l'activité. Les équipes, véritables cellules autonomes de cette structure décentralisée, sont responsables de la sécurisation de leurs propres espaces de bureau, agissant comme des entrepreneurs indépendants qui doivent naviguer dans des marchés concurrentiels pour trouver des locaux adaptés à leurs besoins. Cette approche entrepreneuriale s'inscrit parfaitement dans la philosophie d'autonomie de l'organisation, où chaque équipe gère ses propres besoins logistiques sans intervention centralisée.
-=== Heures de travail et intégration vie professionnelle-vie privée ===
-Cette autonomie s'étend naturellement à la gestion temporelle, les équipes auto-gérées prenant la responsabilité complète de leurs horaires de travail et de leur planification. Cette flexibilité permet aux infirmières de gérer leur temps selon les besoins spécifiques des clients et les préférences collectives de l'équipe, incarnant ainsi l'esprit d'adaptabilité qui caractérise le modèle Buurtzorg depuis sa création.
-=== Développement de la communauté ===
-La construction de la communauté chez Buurtzorg s'articule autour de plusieurs dimensions complémentaires qui renforcent la cohésion tant interne qu'externe. En interne, la communauté virtuelle constitue un véritable écosystème numérique permettant aux membres de communiquer largement et de partager leurs expériences, enrichissant ainsi les connaissances professionnelles globales de l'organisation. Cette plateforme facilite l'appréciation des règles et réglementations tout en signalant les développements clés du système de santé, créant un réseau d'apprentissage continu.
-Pour les connexions externes, les équipes développent des liens étroits avec leurs clients et construisent des réseaux dans leurs communautés locales. Les membres comprennent intimement ces communautés et cultivent leurs propres liens sociaux qui simplifient la croissance du réseau. Cette approche de proximité permet aux équipes de développer des insights précieux sur la chaîne de soins et d'exploiter efficacement ces ressources communautaires.
-=== Réunions ===
-Le rythme organisationnel de Buurtzorg s'organise autour de plusieurs types de réunions qui structurent l'activité sans rigidifier le fonctionnement. Le contact quotidien avec les clients et autres parties prenantes constitue la base de cette organisation temporelle, complété par des réunions d'équipe hebdomadaires qui permettent de discuter des aspects de développement, des questions clients, des besoins de formation et des sujets liés au marché et à l'environnement. Cette régularité est enrichie par des réunions mensuelles de leadership entre les fondateurs et les coaches, et couronnée par des réunions organisationnelles annuelles qui permettent une réflexion stratégique globale.
-Les réunions d'équipe hebdomadaires, orientées vers des objectifs précis, fonctionnent généralement sans ordre du jour fixe, les sujets à discuter étant convenus au début de chaque session. Les membres de l'équipe soulèvent des points de discussion qui sont normalement entièrement traités avant la clôture de la réunion, les questions étant formulées de manière à ce que les objectifs soient parfaitement clairs. Le consensus revêt une importance particulière dans ce processus : lorsqu'il n'y a pas d'objections aux solutions proposées, elles sont approuvées au niveau de l'équipe, chacun pouvant ne pas être entièrement d'accord avec chaque solution, mais les corrections temporaires sont acceptées en principe jusqu'à ce qu'une meilleure alternative soit trouvée.
-=== Prise de décision ===
-Chez Buurtzorg, la prise de décision se caractérise par sa rapidité, rendue possible par l'absence de nécessité d'attendre l'approbation d'un manager traditionnel. Les membres des équipes appliquent la supervision par les pairs et le mentorat, créant un système d'entraide et de contrôle horizontal. Pour les questions concernant les règles et réglementations, ils peuvent s'adresser à leur coach, poster une question sur BuurtzorgWeb ou demander de l'aide au siège, bénéficiant ainsi d'un support technique sans perdre leur autonomie décisionnelle.
-Les équipes auto-gérées jouissent d'une autonomie complète au sein de leurs propres régions, prenant des décisions sur leurs tâches selon les rôles professionnels, opérant de manière autonome et assumant la responsabilité de leur productivité. Si une décision clé doit être prise au niveau organisationnel, elle revient aux deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, préservant ainsi la simplicité structurelle de l'organisation.
-Les équipes ont accès à un tableau de bord de performance où apparaissent les statistiques, rendant la productivité transparente et permettant un pilotage éclairé. Elles peuvent suivre diverses informations comme la productivité moyenne, l'efficacité, le développement de la productivité durant l'année, et les niveaux de satisfaction des clients et employés.
-=== Résolution de conflits ===
-La gestion des conflits chez Buurtzorg repose sur un principe d'accompagnement bienveillant plutôt que sur une intervention autoritaire. Les coaches sont disponibles pour aider les équipes en cas de conflits, mais n'interviennent pas tant qu'on ne leur a pas explicitement demandé de l'aide, respectant ainsi l'autonomie des équipes. Les fondateurs se rendent disponibles pour les employés cherchant des conseils et peuvent résoudre des conflits au niveau de l'équipe, servant d'intermédiaires entre les coaches et les équipes lorsque la situation le nécessite.
-L'organisation reconnaît avec pragmatisme que les personnes chez Buurtzorg ne sont que des humains et qu'il peut y avoir des conflits d'équipe. Tous les membres ne sont pas immédiatement à l'aise avec la prise de décision partagée, les tâches partagées et les responsabilités partagées, ce qui constitue une réalité organisationnelle acceptée et intégrée dans la gestion quotidienne.
-=== Gestion de l'échec ===
-L'approche de Buurtzorg face à l'échec illustre parfaitement sa philosophie de responsabilisation et d'apprentissage continu. Lorsqu'une équipe ne performe pas selon les standards attendus, elle fait généralement appel à un coach pour l'accompagner dans son amélioration. En moyenne, chaque coach aide environ trois équipes à problèmes, les coaches et les personnes du siège s'efforçant d'aider à résoudre les problèmes de diverses manières, toujours avec patience et bienveillance.
-Quand une équipe sous-performe sur le long terme, elle est souvent dissoute par ses propres membres, démontrant ainsi la maturité du système d'auto-régulation. Dans de rares cas, la direction dissoudra une équipe structurellement sous-performante quand les problèmes persistent pendant environ un an. Cette approche suggère une tolérance constructive à l'échec combinée à une responsabilisation effective des équipes.
-=== Style de leadership et de management ===
-Le style de leadership chez Buurtzorg se caractérise par une approche que l'on pourrait qualifier de "virtuelle", les directeurs partageant la vision Buurtzorg avec les employés, le conseil d'administration et les parties prenantes externes. Ils adoptent un style de communication efficace permettant de toucher les employés et collègues à travers le pays, il étant important que les employés n'aient pas besoin de se fier uniquement au contact face-à-face avec la direction.
-Les coaches facilitent les processus d'équipe, mais le coaching ne signifie pas gérer dans le sens traditionnel du terme. Les employés ne considèrent pas les fondateurs ou coaches comme des managers hiérarchiques. Bien que ces personnes puissent conseiller et fournir des aides à la prise de décision, l'équipe décide finalement comment utiliser au mieux ces informations, préservant ainsi son autonomie décisionnelle.
-=== Alignement des employés ===
-L'alignement des collaborateurs chez Buurtzorg repose sur une vision claire et communiquée à chaque personne employée par l'organisation. Les infirmières nouvellement nommées rencontrent des collègues et les fondateurs, apprennent davantage sur la vision, expriment leurs propres opinions et partagent leurs expériences de travail. L'objectif Buurtzorg d'aider le client comme personne entière constitue cette approche centrée sur le client qui unit tous les membres autour d'un purpose commun.
-=== Communication externe ===
-La communication externe de Buurtzorg s'articule autour d'une stratégie d'influence institutionnelle menée principalement par Jos de Blok, qui influence la réforme externe dans les industries pertinentes. Il fait connaître ses opinions aux gouvernements locaux et nationaux, aux partis politiques, aux collègues des soins communautaires, aux autres acteurs de la santé comme les médecins généralistes, et aux parties intéressées par la méthode Buurtzorg.
-Les directeurs prennent le rôle de leaders dans les discussions avec les parties prenantes, comme les compagnies d'assurance, De Blok étant le communicateur principal qui se concentre sur le dialogue au niveau institutionnel entre les parties prenantes de l'industrie, les gouvernements nationaux et locaux, et les ministères.
-=== Culture et valeurs ===
-Les valeurs et croyances de tous les membres de Buurtzorg émergent de la vision des fondateurs sur le besoin d'une telle organisation et la manière dont elle devrait fonctionner. Le but de Buurtzorg est de créer une communauté et de forger un sens partagé qui transcende les différences individuelles.
-La philosophie personnelle de De Blok sur la nature humaine et les relations est orientée vers l'objectif de fournir les meilleurs soins possibles. Il a été inspiré par les écrits de Jean-Paul Sartre sur la coexistence et le potentiel du choix, qu'il considère comme des vérités universelles, et s'est donné pour mission de donner du pouvoir aux gens pour les aider à atteindre leur plein potentiel. Cette inspiration philosophique se traduit concrètement dans l'organisation quotidienne du travail.
-L'organisation reconnaît avec réalisme que tous les membres ne sont pas immédiatement à l'aise avec la prise de décision partagée, les tâches partagées et les responsabilités partagées. Certaines équipes grandissent trop vite, d'autres performent bien dès le début, tandis que d'autres ont besoin de plus de temps pour s'adapter, cette diversité de rythmes étant acceptée et intégrée dans la gestion organisationnelle.
-=== Rituels, retraites et célébrations ===
-Les rituels et célébrations chez Buurtzorg s'inscrivent dans une approche de reconnaissance et de partage qui respecte l'esprit communautaire de l'organisation. Jos de Blok utilise ses billets de blog pour partager ses pensées et expériences, ou pour transmettre un message à des moments spéciaux comme Pâques et Noël, créant ainsi des moments de connexion collective. Si les fondateurs identifient qu'une personne a accompli un travail remarquable, ils en parlent également, valorisant ainsi les contributions individuelles au sein de la communauté organisationnelle.
-=== Synthèse: un modèle d’auto-organisation innovant et inspirant ===
-Cette approche de l'auto-organisation quotidienne chez Buurtzorg illustre comment une structure organisationnelle peut allier autonomie et coordination, performance et humanité, innovation et pragmatisme, créant un modèle unique qui continue d'inspirer les transformations organisationnelles dans le secteur de la santé et au-delà.
-== Conclusion ==
-Le modèle Buurtzorg est analysé comme un exemple d’organisation « libérée », centrée sur l’humain et la confiance, qui démontre qu’il est possible de concilier qualité, efficacité et satisfaction professionnelle. Les études académiques et sectorielles soulignent que la simplicité organisationnelle, l’auto-organisation des équipes et la centralisation minimale des fonctions support sont des facteurs clés de succès.
-Le Commonwealth Fund et l’IRDES citent Buurtzorg comme une référence pour l’amélioration des organisations de santé, en particulier dans le contexte de la fragmentation des soins et de la déshumanisation du secteur.
-Le modèle Buurtzorg, par son approche disruptive de l’organisation du travail, démontre qu’il est possible de concilier performance, bien-être au travail et efficience économique dans un secteur traditionnellement marqué par la bureaucratie et la centralisation. En accordant une véritable autonomie aux équipes de soignants et en s’appuyant sur la confiance plutôt que sur le contrôle hiérarchique, Buurtzorg parvient à améliorer la qualité des soins prodigués, tout en renforçant la satisfaction des patients et des professionnels. L’absence de couches administratives superflues et la simplification des processus permettent également de réduire significativement les coûts, comme le montrent plusieurs études indépendantes, dont celles menées par KPMG, qui évalue à 40 % la diminution des dépenses par patient par rapport aux modèles classiques.
-Ce succès a inspiré d’autres pays, dont la France, où le dispositif EQUILIBRES (pour EQUipes d’Infirmières LIBres, Responsables et Solidaires) s’inspire directement du modèle néerlandais. Lancé dans plusieurs régions françaises, EQUILIBRES vise à redonner de l’autonomie et de la responsabilité aux équipes infirmières, en s’appuyant sur les principes d’auto-organisation et de coopération. L’objectif est de reproduire les résultats observés chez Buurtzorg : améliorer la qualité de la prise en charge, favoriser le bien-être des soignants et optimiser l’utilisation des ressources publiques. Ce transfert de modèle illustre l’intérêt croissant porté à de nouvelles formes d’organisation du travail dans le secteur de la santé, notamment pour répondre à la crise des effectifs et à la recherche d’une plus grande efficacité.
 == Témoignages ==
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 En conclusion, les témoignages concernant Buurtzorg révèlent un modèle qui transforme positivement l'expérience tant des clients que des professionnels de santé, créant un cercle vertueux d'amélioration continue des soins à domicile.
-== Limites de l'étude ==
-Cette étude de cas a été rédigée en juin 2025 et toutes les sources ci-dessous ont été vérifiées à cette date.
-== A voir ==
-https://athom-academie.com/ei-buurtzorg
-== Sources (à trier)==
-* https://www.corporate-rebels.com/blog/buurtzorg-team-roles
-* https://www.corporate-rebels.com/blog
-* https://community.corporate-rebels.com/feed
-* https://fr.wikipedia.org/wiki/Buurtzorg
-* https://www.buurtzorg.com/wp-content/uploads/2022/11/Buurtzorg-Case-Final.pdf
-* https://sweet-home.info/etudes-de-cas/sante/buurtzorg-reinvente-les-soins-a-domicile/
-* https://www.compagnons-des-jardins.com/buurtzorg-reinvente-les-soins-a-domicile-aux-pays-bas/
-* https://www.lagazettedescommunes.com/737978/buurtzorg-le-modele-cooperatif-qui-soigne-lhumain/
-* https://anap.fr/s/article/Les-cl%C3%A9s-de-l-auto-organisation-des-%C3%A9quipes-soignantes-selon-Buurtzorg
-* https://www.changema.kr/fr/fellows/2868
-* https://reinventingorganizationswiki.com/fr/cases/buurtzorg/
-* https://www.buurtzorg.com/about-us/
-* https://www.aladom.fr/actualites/secteur-service/8769/buurtzorg-un-modele-dorganisation-pour-les-services-la-personne/
-* https://www.eurogroupconsulting.com/wp-content/uploads/2019/03/etude_entreprises_engageantes_case-study_0.pdf
-* https://www.actusoins.com/wp-content/uploads/2023/06/dossier-soignons-humain-2.pdf
-* https://www.fnac.com/mp41846914/Organizational-Innovation-by-Integrating-Simplification-Learning-from-Buurtzorg-Nederland-Management-for-Professionals-Livre-en-VO
-* https://www.infirmiers.com/exercice-liberal/le-metier-didel/equilibres-le-nouveau-dispositif-qui-redonne-du-sens-au-metier
 === Témoignages ===
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 * https://www.alternatives-economiques.fr/buurtzorg-transforme-soins-a-domicile/00082834
 * https://www.forvismazars.com/fr/fr/insights/publications-et-evenements/newsletters/newsletter-transfo-sante/news-transfo-sante-4-l-humain-en-transfo-sante/buurtzorg-la-revolution-du-soin-a-domicile
+== Diffusion du modèle ==
+Le modèle Buurtzorg est analysé comme un exemple d’organisation « libérée », centrée sur l’humain et la confiance, qui démontre qu’il est possible de concilier qualité, efficacité et satisfaction professionnelle. Les études académiques et sectorielles soulignent que la simplicité organisationnelle, l’auto-organisation des équipes et la centralisation minimale des fonctions support sont des facteurs clés de succès.
+Le Commonwealth Fund et l’IRDES citent Buurtzorg comme une référence pour l’amélioration des organisations de santé, en particulier dans le contexte de la fragmentation des soins et de la déshumanisation du secteur.
+Le modèle Buurtzorg, par son approche disruptive de l’organisation du travail, démontre qu’il est possible de concilier performance, bien-être au travail et efficience économique dans un secteur traditionnellement marqué par la bureaucratie et la centralisation. En accordant une véritable autonomie aux équipes de soignants et en s’appuyant sur la confiance plutôt que sur le contrôle hiérarchique, Buurtzorg parvient à améliorer la qualité des soins prodigués, tout en renforçant la satisfaction des patients et des professionnels. L’absence de couches administratives superflues et la simplification des processus permettent également de réduire significativement les coûts, comme le montrent plusieurs études indépendantes, dont celles menées par KPMG, qui évalue à 40 % la diminution des dépenses par patient par rapport aux modèles classiques.
+Ce succès a inspiré d’autres pays, dont la France, où le dispositif EQUILIBRES (pour EQUipes d’Infirmières LIBres, Responsables et Solidaires) s’inspire directement du modèle néerlandais. Lancé dans plusieurs régions françaises, EQUILIBRES vise à redonner de l’autonomie et de la responsabilité aux équipes infirmières, en s’appuyant sur les principes d’auto-organisation et de coopération. L’objectif est de reproduire les résultats observés chez Buurtzorg : améliorer la qualité de la prise en charge, favoriser le bien-être des soignants et optimiser l’utilisation des ressources publiques. Ce transfert de modèle illustre l’intérêt croissant porté à de nouvelles formes d’organisation du travail dans le secteur de la santé, notamment pour répondre à la crise des effectifs et à la recherche d’une plus grande efficacité.
+== A regarder ==
+https://athom-academie.com/ei-buurtzorg
 == Notes ==

« Buurtzorg » : différence entre les versions

« Buurtzorg » : différence entre les versions