Buurtzorg

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Buurtzorg
Création	2006
Fondateur•ices	Jos De Blok, Gonnie Kronenberg , Ard Leferink
Forme juridique	Organisme à but non lucratif
Siège social	Almelo
Activité	Santé
Produits	Soins à domicile
Effectif	10,000 (en 2021)
Site web	https://buurtzorg.com
Fonds propres	Développements sont financés par les fonds propres
Dette	Pas de dette significative rapportée pour Buurtzorg Nederland
Chiffre d'affaire	427 Million € en 2019
Résultat net	5 Million € en 2019

Buurtzorg, créé en 2006 par Jos de Blok, est un modèle néerlandais de soins infirmiers à domicile fondé sur l’auto-organisation et la confiance. Le nom signifie «soins de quartier» ou «soins de proximité».

Voici quelques faits marquants sur cette entreprise  :

• Elle offre le meilleur soin à domicile des Pays-Bas grâce à des équipes de soins de proximité généralistes et polyvalentes
• Les équipes 100% auto-gérées qui décident en autonomie de la meilleure marche à suivre dans l'intérêt des patients
• L'entreprise a exactement 2 couches hiérarchie : PDG et Employé, pas de management intermédiaire
• Des coachs régionaux soutiennent les équipes sur demande et avec des conseils.
• Exigence de productivité plus basses que celle du secteur (60% contre 70%) pour maintenir les équipes en bonne santé et assurer un soin de qualité
• Pas de siège tout puissant mais un petit back-office qui soutient les équipes et est constamment adapté pour éviter toute bureaucratie inutile.
• Un modèle organisationnel qui se diffuse en France : l’Association Soignons Humain, le collectif L’Humain d’abord, Alenvi, l’ADHAP de Rouen ou encore Vivat mais aussi en Allemagne, au Japon, en Australie, en Inde, au et Brésil pour ne citer qu'eux.

Leur raison d'être est parfaitement résumée ainsi :

"Aider les gens à vivre une vie plus saine et autonome."

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Buurtzorg, le leader du soin à domicile aux Pays-Bas nous montre la voie pour repenser notre système de santé grâce à un modèle organisationnel unique : des équipes totalement autonomes, pas de hiérarchie et des infirmiers qui ont même le temps de prendre le café avec les patients. Et le plus fou, 

Cette étude de cas dévoile les secrets d’une entreprise qui inspire déjà de nombreux acteurs en France et ailleurs !

➡️ https://auto-org.fr/Buurtzorg

La Genèse

Au début des années 2000, le secteur des soins à domicile aux Pays-Bas est marqué par une forte bureaucratisation suite à une réforme des soins initiée en 1990. Cette réforme, motivée par le besoin de maîtriser la hausse des coûts de santé et d’optimiser l’efficacité du système, a profondément modifié l’organisation des soins à domicile. Elle visait à :

• rationaliser les dépenses,
• instaurer des procédures standardisées pour uniformiser les pratiques,
• et à responsabiliser davantage les acteurs du secteur, qu’il s’agisse des assureurs, des prestataires ou des patients.
• introduire de la concurrence, censée stimuler l’efficience et l’innovation, tout en offrant aux usagers un plus grand choix de prestataires.

Cependant, ces changements ont eu des conséquences notables:

• Une concentration accrue des opérateurs a été observée (fusion d’organismes publics ou associatifs en grands groupes régionaux), accompagnée d’une tendance à l’uniformisation des pratiques. Cette évolution a réduit la diversité des structures et limité l’autonomie locale.
• Effets sur la qualité et l’accès aux soins : la rationalisation a permis d’améliorer l’accès à certains soins et d’optimiser leur allocation selon les besoins des territoires, mais a aussi conduit à une réduction de la flexibilité et de la capacité d’innovation dans certains secteurs.
• Augmentation de la charge administrative : la multiplication des contrôles, le développement des protocoles et l’obligation de justifier chaque prestation ont complexifié la pratique quotidienne des professionnels, souvent au détriment du temps consacré aux patients.

Cette bureaucratisation a souvent abouti à une déshumanisation du soin et à une perte d’autonomie ressentie par les professionnels, générant frustration et démotivation et un turnover élevé.

Les effectifs de Buurtzorg

Nombre d’infirmiers et infirmières	10 000 (2021)
Nombre d’équipes	900 équipes auto-gérées
Nombre de patients	65 000+ patients (2014).
Personnel administratif (backoffice)	50 personnes
Accompagnement	15-21 coachs régionaux
Part de marché	15% - 20% du marché des soins à domicile aux Pays-Bas

C’est dans ce contexte que Jos de Blok, infirmier de formation, puis cadre dans de grandes organisations de soins comme Sensire et Carint, prend conscience des limites du modèle dominant. Fort de plus de 16 ans d’expérience sur le terrain et d’une formation continue en innovation et management, il observe que la centralisation nuit à la qualité des soins et à la motivation des soignants.

Convaincu qu’il est possible de faire autrement, Jos de Blok défend l’idée d’une organisation radicalement décentralisée, où les équipes infirmières disposent d’une autonomie totale pour organiser leur travail en fonction des besoins réels des patients. Face à la résistance des directions à ses propositions, il décide en 2006 de quitter son poste pour concrétiser sa vision.

Il s’entoure alors de deux co-fondateurs aux compétences complémentaires :

• Gonnie Kronenberg, experte en gestion et administration, qui structure le back-office et assure le soutien logistique aux équipes.
• Ard Leferink, spécialiste informatique, qui conçoit BuurtzorgWeb, la plateforme numérique facilitant la communication et la gestion décentralisée des équipes.

Croissance des effectifs Buurtzorg

Ensemble, ils créent la première équipe Buurtzorg, misant sur une organisation plate, des équipes autonomes et une simplification maximale des processus. Leur objectif commun : remettre l’humain au cœur du soin, redonner aux infirmiers la liberté d’agir selon leur jugement professionnel, et recentrer l’organisation sur les besoins des patients.

"Humanity over Bureaucracy" (L'humanité plutôt que la bureaucratie) - slogan de Buurtzorg.

Le succès est immédiat : le modèle Buurtzorg séduit par son efficacité, son humanisme et sa capacité à réinventer les soins à domicile. Rapidement, l’organisation gagne en notoriété et bouleverse durablement le paysage des soins aux Pays-Bas, inspirant de nombreux acteurs à l’international.

Les infirmières et infirmiers touchés par la faillite de Maevita ont rapidement mis en place des structures locales, intégrées et coordonnées par Buurtzorg, dont le management innovant a favorisé une grande réactivité.

Performance de l'entreprise

L'étude KPMG de 2024 démontre que Buurtzorg réalise une valeur ajoutée significative en délivrant une qualité de soins élevée pour des coûts légèrement inférieurs à la moyenne. L'efficacité opérationnelle (baisse de 36 % du volume horaire) et l'excellence perçue par les patients compensent un tarif horaire supérieur au reste du marché.

Pour plus de détail, consulter la page dédiée : Etude de KPMG sur Buurtzorg (2014).

Buurtzorg a également été élu "Meilleur employeur de l'année" aux Pays-Bas pendant 5 années consécutives (2011-2015). Cette reconnaissance reflète la satisfaction exceptionnelle des employés.

Structure de l'entreprise

Pas de managers

La structure de Buurtzorg se caractérise par une simplification organisationnelle qui rejette la hiérarchie traditionnelle. L'organisation peut être décomposée en quatre éléments principaux :

• plus de 10 000 infirmières réparties en équipes auto-gérées
• 2 directeurs constituant l'équipe dirigeante
• environ 20 coaches
• un back-office d'environ 50 employés.

Buurtzorg a délibérément rejeté l'idée d'évoluer vers une hiérarchie traditionnelle lors de sa croissance, préférant créer un réseau d'équipes auto-gérées. En 2019, les infirmières représentaient plus de 99% de la main-d'œuvre, toutes en contact direct avec les patients (cf. Responsabilités Entrepreunariales).

Cette structure plate se limite à deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, sans autres managers (cf. Rôles de coordination et de facilitation).

12 membres par équipe autonome

Répartition des équipes Buurtzorg

Chaque équipe compte un maximum de 12 membres, mais les clients sont généralement assistés par seulement trois ou quatre infirmiers. Chaque infirmier a au maximum 5 patients. Ces limitations permettent de construire la confiance, maintenir la confidentialité des clients et encourager une compréhension globale des besoins de soins individuels.

Lorsqu'une équipe atteint 12 membres, elle se divise, et chaque nouvelle équipe opère dans sa propre région dédiée. Une carte montre comment les équipes couvrent leur zone géographique désignée puis s'étendent de manière organique , avec plus d'équipes dans les zones densément peuplées.

Les équipes se comportent comme des entrepreneurs et prennent la responsabilité de leurs propres horaires de travail et recrutement. Elles sont responsables de leur productivité et peuvent toujours demander du soutien. Les équipes font face à des défis similaires à d'autres entrepreneurs pour sécuriser des espaces de bureau et trouver des clients sur des marchés concurrentiels.

Le financement des équipes provient du système d’assurance santé néerlandais, qui prend en charge les soins prescrits à domicile selon une base forfaitaire. Le remboursement dépend directement de la productivité de l’équipe, c’est-à-dire du pourcentage d’heures réellement consacrées aux soins des patients, ainsi que de leur capacité à maîtriser les coûts locaux.

Les paiements sont gérés de façon centralisée par le siège, mais chaque équipe gère de manière autonome ses dépenses quotidiennes : location de bureau, matériel, déplacements, etc.

7 rôles par équipe

Les membres d'équipe, qui sont tous des infirmiers, peuvent choisir parmi 7 rôles en fonction de leurs affinité. Les équipes font généralement une rotation des rôles, parfois deux fois par an, parfois moins fréquemment.bien que tous les membres soient infirmiers :

Les 7 rôles au sein des équipes Buurtzorg

Rôle	Description
Infirmière	Assure les soins infirmiers et accompagne quotidiennement les clients. Tous les membres s’impliquent dans le soin direct
Responsable logistique	Gère la logistique et l’intendance du bureau, la maintenance, et veille au bon fonctionnement matériel.
Rapporteur	Surveille les heures passées par l'équipe sur les contrats et arrangements avec Buurtzorg, ainsi que la productivité
Développeur	Partage les connaissances, fait de la veille documentaire et facilite la communication interne/externe
Planificateur	Élabore le planning des soins, gère la planification en fonction des besoins patients et des ressources humaines.
Facilitateur	Favorise la cohésion d’équipe et l’ambiance de travail.
Mentor	Accueille, forme et accompagne les nouveaux membres, veille au développement des compétences et à la résolution de conflits.

20 coachs régionnaux

Au sein de Buurtzorg, les coachs régionaux occupent une place originale et centrale, radicalement différente du rôle de manager classique. Présents en nombre restreint (environ 20 à 22 pour tout le réseau), chaque coach suit entre 40 et 50 équipes locales d’infirmières en auto-gestion.

À la différence d’une structure hiérarchique, ces coachs n’ont aucun pouvoir de supervision ni d’injonction : ils interviennent uniquement à la demande des équipes ou lorsqu’un besoin particulier est remonté, et chaque équipe conserve le droit de refuser leur appui. Leur mission principale réside dans l’accompagnement collectif, la facilitation du dialogue et la résolution des difficultés opérationnelles ou humaines, principalement par le conseil, la médiation et le partage d’expériences entre équipes.

La plupart des coachs sont d’anciens infirmiers ou infirmières de terrain, ce qui renforce leur légitimité et leur compréhension fine du métier et des contraintes rencontrées. Ils veillent au respect des principes du modèle Buurtzorg : autonomie, décisions par consensus, et rotation des rôles, tout en préservant la dynamique d’auto-gestion sans recourir à une quelconque sanction ou contrôle.

Les coachs disposent d’un accès aux indicateurs de performance des équipes via l’outil interne BuurtzorgWeb, mais utilisent ces données uniquement à des fins de soutien, jamais pour sanctionner.

Ils se réunissent régulièrement entre eux selon les régions afin de mutualiser les solutions et de faire remonter les difficultés au niveau de la direction, avec laquelle ils échangent environ trois fois par an. Leur présence s’accentue auprès des équipes en difficulté et leur intervention repose toujours sur la confiance et le respect de l’autonomie collective. Leur rôle d’accompagnement structure la culture Buurtzorg, en garantissant équilibre et cohérence du modèle sans jamais empiéter sur la liberté d’action des équipes soignantes.

Une direction atypique

La direction de Buurtzorg occupe un rôle résolument atypique et minimaliste au sein de l’organisation. Composée uniquement de deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, elle s’appuie sur une hiérarchie plate et la suppression de tout échelon intermédiaire de management. Cette spécificité structurelle place la direction en position de support, “au service” des équipes infirmières, en leur garantissant un environnement le plus dé-bureaucratisé possible grâce à un back-office réduit et efficace.

Ce positionnement s’est illustré dès le lancement : Jos de Blok a intégré lui-même la toute première équipe d’infirmiers, choisissant de tester ses propres principes sur le terrain plutôt que de superviser à distance, tandis que Gonnie Kronenberg assurait seule la totalité du back-office, déclarant simplement : « J’étais le back office ».

Le développement de BuurtzorgWeb est un autre exemple de contribution de la direction : l’idée de base était pragmatique : « il fallait que chacun y trouve ce dont il a réellement besoin », relate Ard, cofondateur de Buurtzorg et Geert Quint, développeur principal. L'outil a été développé main dans la main avec les équipes : les retours et besoins des utilisateurs étaient intégrés au fil de l’eau, l’outil évoluant en fonction du quotidien vécu par les infirmiers. Rapidement, dans chaque équipe, un ou une membre s’est spécialisée dans l’outil pour accompagner ses collègues, favorisant un passage de relais horizontal plutôt qu’une formation descendante.

Cette implication concrète traduit la volonté des dirigeants de montrer l’exemple et de coller au réel.

Tandis que Gonnie Kronenberg gère les aspects internes et administratifs, Jos de Blok porte la voix de l’organisation à l’extérieur, influençant les politiques publiques et interagissant avec les parties prenantes du secteur. Inspirés par des principes d’humanité, de simplicité et de pragmatisme, les deux dirigeants encouragent l’autonomie totale des soignants, un dialogue transparent et l’innovation ascendante, tout en intervenant uniquement en cas de besoin ou de crise éthique majeure pour fixer le cadre.

Un backoffice pas comme les autres

Le back office de Buurtzorg, composé d'une cinquantaine de personnes. Sa mission principale est de décharger les infirmiers de toutes les tâches administratives complexes et chronophages, favorisant ainsi leur autonomie professionnelle. Les fonctions centrales du back office incluent :

• la gestion de la facturation,
• des rapports financiers,
• de la paie,
• des contrats de bail ou de location de véhicules,
• et le traitement des remboursements de frais pour l'achat de matériel et d'équipement.
• gestion des questions complexes liées à la législation, aux obligations contractuelles ou aux assurances.

Il assure aussi la conception, la maintenance et l’évolution de la plateforme informatique BuurtzorgWeb, cette plateforme permet :

• la saisie des données patients, le suivi des indicateurs de performance (productivité, satisfaction, nombre de clients, etc.),
• l’accès à des ressources documentaires et réglementaires,
• la planification des activités,
• de faciliter la communication entre équipes par des fonctions de messagerie ou de forums.

Par exemple, à la demande des équipes, des modules spécifiques tels que la gestion des plannings ou des suggestions de prise en charge clinique (par intégration du Omaha System) ont été intégrés à la plateforme.

Le back office centralise également des thématiques utiles comme les guides de bonnes pratiques, la formation continue ou le partage de projets innovants, dont la création de « care paths » pour les situations cliniques répétitives ou complexes. Il n'impose jamais de solutions descendantes ; il est conçu comme un service aux équipes et non comme un organe de contrôle, se limitant à un rôle de conseil ou de vérification du respect du cadre légal.

Il peut être aussi sollicité pour accompagner les problèmes exceptionnels, comme la gestion de situations conflictuelles, des difficultés de fusion ou de scission d’équipes, ou pour clarifier des contraintes liées à la productivité.

Sa structure légère et l’approche non hiérarchique, permettent au back office de traiter rapidement les demandes des équipes, que ce soit pour l’ouverture d’un nouveau bureau, le remboursement d’un achat urgent, les formalités RH lors du recrutement d’un nouveau membre, ou le soutien technique en cas de dysfonctionnement informatique.

Ce mode de fonctionnement s’est illustré particulièrement lors de la crise du COVID-19 : face à un afflux massif de questions des équipes, le backoffice a mis en place en quelques jours une hotline dédiée, rapidement transformée en foire aux questions et en site de partage de bonnes pratiques (par exemple, des tutoriels pour confectionner soi-même des masques). Cette adaptation immédiate a permis de répondre efficacement et collectivement aux besoins urgents, tout en maintenant le lien et la confiance, démontrant la capacité du backoffice à servir les équipes dans l’urgence, sans lourdeur ni centralisation excessive 

Une transparence exceptionnelle

BuurtzorgWeb : l'épine dorsale technologique

Le réseau informatique Buurtzorg connecte tous les membres sur la plateforme développée en interne BuurtzorgWeb. Cette plateforme vise à simplifier les procédures de contrôle, la communication et l'intégration de toutes les parties prenantes. Le cadre de la plateforme informatique consiste en quatre piliers séparés : exécution et administration, performance, collaboration et communication, archivage et rapports.

Communauté virtuelle

La communauté virtuelle est habilitée à communiquer largement et partager des expériences, ce qui améliore les connaissances professionnelles globales. Jos de Blok fait des articles de blog pour partager ses pensées et expériences, couvrant des sujets de gestion qui seraient abordés par un PDG lors de réunions régulières du personnel.

Transparence des performances

Les membres d'équipe peuvent consulter leur charge de travail et performance en ligne. Chaque équipe a son propre domaine pour partager des informations relatives aux questions financières, expériences clients, données professionnelles et productivité d'équipe. Un tableau de bord des performances rend la productivité transparente en montrant les performances des équipes et leur contribution à l'organisation.

Vie quotidienne

Prise de décision

La prise de décision est rapide car les infirmières n'ont pas besoin d'attendre l'accord d'un manager.

Il n'existe aucun processus de prise de décision centralisé, comme l'explique Jos de Blok :

"L'intelligence collective grandit rapidement. Si les équipes se sentent propriétaires de leurs décisions, elles se prennent plus vite" - Jos de Blok

La majorité des décisions ne nécessitent pas l'approbation du siège social - lorsque les infirmières appellent le back-office pour une solution à un problème, la question est le plus souvent renvoyée à l'équipe elle-même.

Les membres d'équipe appliquent la supervision par les pairs et le mentorat, chaque membre de l'équipe occupant un rôle administratif spécifique (cf. Rôles au sein des équipes) avec rotation régulière de ces rôles. Pour les questions concernant les règles et réglementations, ils peuvent approcher leur coach - Buurtzorg emploie 22 coaches ayant généralement une formation d'infirmière communautaire, chacun conseillant et assistant 40 à 50 équipes.

Ces coaches aident notamment pour le brainstorming informel, la résolution de problèmes, l'expansion et la division d'équipes, et la gestion des absences (cf. Les coaches). Les infirmières peuvent également poster une requête sur BuurtzorgWeb, qui contient une mine d'informations utiles incluant des forums de discussion, une liste d'infirmières pouvant partager leur expertise spécifique, et une section thématique organisée par le back-office avec des politiques et meilleures pratiques, ou demander de l'aide au siège social composé de 50 employés administratifs qui se voient comme prestataires de services aux équipes plutôt que comme managers.

Les réunions d'équipe hebdomadaires sont orientées vers les objectifs et généralement sans agenda fixe, suivant les quatre principes des équipes auto-gérées:

(1) communication orientée solutions
(2) réunions orientées solutions
(3) décisions d'équipe prises par consensus
(4) division et rotation des rôles et tâches

Les points de discussion sont convenus au début, et le consensus est important - quand il n'y a pas d'objections aux solutions proposées, elles sont approuvées au niveau de l'équipe. Les coaches agissent comme "gardiens du cadre" en guidant les équipes pour qu'elles travaillent dans le framework Buurtzorg, mais ils évitent soigneusement d'intervenir directement pour résoudre les problèmes des équipes, préférant les orienter vers la prise de décision par consensus. Les infirmières restent libres de décliner l'aide des coaches si elles le souhaitent.

Pour préserver l'autonomie des équipes, le back-office évite de surveiller les équipes d'infirmières, n'applique que quelques contraintes (notamment un seuil de productivité de 62% et des budgets mensuels basés sur les prix locaux), et ne suit que quelques mesures de performance.

Les équipes gèrent même les problèmes de performance qui poussent les limites de l'auto-gestion, comme l'illustre le cas d'une équipe ayant dû gérer pendant plus d'un an une collègue qui niait l'existence du COVID-19 et refusait de porter des équipements de protection. Dans de rares cas, les équipes peuvent inviter le soutien du back-office pour des problèmes graves (comme une violation éthique majeure), mais même dans ces cas, la plupart des équipes traitent le problème elles-mêmes.

Résolution de conflits

La gestion des conflits chez Buurtzorg repose sur un principe d'accompagnement bienveillant plutôt que sur une intervention autoritaire. Les coaches sont disponibles pour aider les équipes en cas de conflits, mais n'interviennent pas tant qu'on ne leur a pas explicitement demandé de l'aide, respectant ainsi l'autonomie des équipes. Les fondateurs se rendent disponibles pour les employés cherchant des conseils et peuvent résoudre des conflits au niveau de l'équipe, servant d'intermédiaires entre les coaches et les équipes lorsque la situation le nécessite.

L'organisation reconnaît avec pragmatisme que les personnes chez Buurtzorg ne sont que des humains et qu'il peut y avoir des conflits d'équipe. Tous les membres ne sont pas immédiatement à l'aise avec la prise de décision partagée, les tâches partagées et les responsabilités partagées, ce qui constitue une réalité organisationnelle acceptée et intégrée dans la gestion quotidienne.

Réunions

Le rythme organisationnel de Buurtzorg s'organise autour de plusieurs types de réunions qui structurent l'activité sans rigidifier le fonctionnement. Le contact quotidien avec les clients et autres parties prenantes constitue la base de cette organisation temporelle, complété par des réunions d'équipe hebdomadaires qui permettent de discuter des aspects de développement, des questions clients, des besoins de formation et des sujets liés au marché et à l'environnement. Cette régularité est enrichie par des réunions mensuelles de leadership entre les fondateurs et les coaches, et couronnée par des réunions organisationnelles annuelles qui permettent une réflexion stratégique globale.

Les réunions d'équipe hebdomadaires, orientées vers des objectifs précis, fonctionnent généralement sans ordre du jour fixe, les sujets à discuter étant convenus au début de chaque session. Les membres de l'équipe soulèvent des points de discussion qui sont normalement entièrement traités avant la clôture de la réunion, les questions étant formulées de manière à ce que les objectifs soient parfaitement clairs. Le consensus revêt une importance particulière dans ce processus : lorsqu'il n'y a pas d'objections aux solutions proposées, elles sont approuvées au niveau de l'équipe, chacun pouvant ne pas être entièrement d'accord avec chaque solution, mais les corrections temporaires sont acceptées en principe jusqu'à ce qu'une meilleure alternative soit trouvée.

Reporting

Le reporting et l'attribution des bénéfices s'organisent autour d'un tableau de bord de performance qui suit la productivité moyenne, l'efficacité, le développement de la productivité, l'historique des heures clients, le nombre de clients, le temps de transit des clients, le niveau de satisfaction des clients et des employés. Cette approche multidimensionnelle permet une vision complète de la performance organisationnelle. Le système de reporting détaillé fonctionne selon plusieurs canaux : le tableau de bord accessible aux équipes et aux fondateurs, les blogs de Jos de Blok qui communiquent à toute l'organisation, et les réunions mensuelles des coaches avec les fondateurs pour partager les insights terrain. Buurtzorg distribue des récompenses collectives à long terme à toutes les personnes de l'organisation selon que les objectifs et les cibles de rentabilité globale sont atteints. Un bonus annuel est distribué collectivement à tous de manière égale selon la rentabilité de l'organisation, illustrant une philosophie d'équité et de partage des fruits de la réussite collective.

Gestion de l'échec

L'approche de Buurtzorg face à l'échec illustre parfaitement sa philosophie de responsabilisation et d'apprentissage continu. Lorsqu'une équipe ne performe pas selon les standards attendus, elle fait généralement appel à un coach pour l'accompagner dans son amélioration. En moyenne, chaque coach aide environ trois équipes à problèmes, les coaches et les personnes du siège s'efforçant d'aider à résoudre les problèmes de diverses manières, toujours avec patience et bienveillance.

Quand une équipe sous-performe sur le long terme, elle est souvent dissoute par ses propres membres, démontrant ainsi la maturité du système d'auto-régulation. Dans de rares cas, la direction dissoudra une équipe structurellement sous-performante quand les problèmes persistent pendant environ un an. Cette approche suggère une tolérance constructive à l'échec combinée à une responsabilisation effective des équipes.

Espaces de travail

L'organisation quotidienne de Buurtzorg repose sur une autonomie entrepreneuriale qui se déploie à tous les niveaux de l'activité. Les équipes, véritables cellules autonomes de cette structure décentralisée, sont responsables de la sécurisation de leurs propres espaces de bureau, agissant comme des entrepreneurs indépendants qui doivent naviguer dans des marchés concurrentiels pour trouver des locaux adaptés à leurs besoins. Cette approche entrepreneuriale s'inscrit parfaitement dans la philosophie d'autonomie de l'organisation, où chaque équipe gère ses propres besoins logistiques sans intervention centralisée.

Heures de travail et intégration vie professionnelle-vie privée

Cette autonomie s'étend naturellement à la gestion temporelle, les équipes auto-gérées prenant la responsabilité complète de leurs horaires de travail et de leur planification. Cette flexibilité permet aux infirmières de gérer leur temps selon les besoins spécifiques des clients et les préférences collectives de l'équipe, incarnant ainsi l'esprit d'adaptabilité qui caractérise le modèle Buurtzorg depuis sa création.

Rituels, retraites et célébrations

Les rituels et célébrations chez Buurtzorg s'inscrivent dans une approche de reconnaissance et de partage qui respecte l'esprit communautaire de l'organisation. Jos de Blok utilise ses billets de blog pour partager ses pensées et expériences, ou pour transmettre un message à des moments spéciaux comme Pâques et Noël, créant ainsi des moments de connexion collective. Si les fondateurs identifient qu'une personne a accompli un travail remarquable, ils en parlent également, valorisant ainsi les contributions individuelles au sein de la communauté organisationnelle.

Communication externe

La communication externe de Buurtzorg s'articule autour d'une stratégie d'influence institutionnelle menée principalement par Jos de Blok, qui influence la réforme externe dans les industries pertinentes. Il fait connaître ses opinions aux gouvernements locaux et nationaux, aux partis politiques, aux collègues des soins communautaires, aux autres acteurs de la santé comme les médecins généralistes, et aux parties intéressées par la méthode Buurtzorg.

Les directeurs prennent le rôle de leaders dans les discussions avec les parties prenantes, comme les compagnies d'assurance, De Blok étant le communicateur principal qui se concentre sur le dialogue au niveau institutionnel entre les parties prenantes de l'industrie, les gouvernements nationaux et locaux, et les ministères.

Ressources humaines

Recrutements

Buurtzorg, depuis sa création en 2006, s’est imposé comme un modèle révolutionnaire de soins à domicile aux Pays-Bas, fondé sur le principe « l’humanité avant la bureaucratie ». Cette philosophie se manifeste concrètement dans l’approche des ressources humaines, où l’auto-organisation et la confiance mutuelle constituent les piliers d’un système qui emploie plus de 10 000 infirmières et infirmiers répartis dans près de 850 équipes autonomes.

L’organisation s’est développée autour d’une vision claire : redonner aux professionnels de santé la maîtrise de leur pratique, loin des contraintes bureaucratiques qui nuisent à la qualité des soins. Cette approche, inspirée par l’expérience personnelle de Jos de Blok, fondateur et ancien infirmier, transforme radicalement la gestion des ressources humaines traditionnelle.

Le recrutement chez Buurtzorg illustre parfaitement cette philosophie décentralisée. Les équipes d’infirmières, véritables entrepreneurs du soin, prennent l’initiative de former de nouveaux groupes lorsqu’elles s’alignent sur la vision organisationnelle et possèdent les compétences requises. Cette approche entrepreneuriale exige des candidates et candidats qu’ils démontrent leur capacité à apporter une valeur ajoutée à l’organisation, tout en comprenant les règles de fonctionnement du collectif.

Ici, la création d’une équipe ne se limite pas à une simple adhésion : chaque nouveau groupe doit présenter un plan solide pour améliorer la qualité des soins et procéder à une évaluation réaliste des opportunités de marché. Cette exigence d’ancrage dans la réalité locale distingue Buurtzorg des modèles classiques.

Les équipes auto-gérées assument pleinement la responsabilité de leurs horaires et de leur recrutement, agissant comme de véritables unités entrepreneuriales. Une fois l’embauche décidée, le siège social intervient uniquement pour les aspects administratifs : contrats, attribution des comptes informatiques et accès à BuurtzorgWeb, la plateforme numérique collaborative de l’organisation.

Onboarding

L’intégration des nouveaux collaborateurs s’effectue avec une efficacité remarquable. En l’espace d’un ou deux jours, les nouvelles équipes accèdent aux systèmes informatiques de Buurtzorg et peuvent débuter leur activité. Cette rapidité d’intégration s’accompagne d’un accompagnement par les coaches régionaux et de présentations structurantes, notamment sous forme de présentations PowerPoint, qui permettent aux nouveaux arrivants de s’approprier la culture organisationnelle.

Le processus d’intégration va au-delà de la simple transmission d’informations techniques. Il comprend la familiarisation avec les systèmes de prise de décision, la gestion des conflits, les dynamiques d’équipe et les rencontres avec les collègues et les fondateurs. Cette approche holistique permet aux nouvelles infirmières d’exprimer leurs opinions et de partager leurs expériences, favorisant ainsi leur ancrage dans la communauté Buurtzorg.

Formation

La formation continue s’appuie sur un environnement d’apprentissage en ligne et sur l’initiative individuelle. Chaque équipe est encouragée à rechercher, partager et appliquer de nouvelles connaissances, qu’elles proviennent de ressources internes ou externes. Le développeur de l’équipe, joue un rôle central dans cette démarche en explorant le web et d’autres réseaux pour répondre aux besoins formatifs. Les formateurs sont issus tant de l’organisation que de l’extérieur, dans une logique d’ouverture et d’amélioration continue.

Développement des équipes et instauration de la confiance

La confiance constitue le socle sur lequel repose l’ensemble du système Buurtzorg. Elle se construit à travers des équipes de petite taille, limitées à 12 membres maximum, permettant une approche personnalisée où chaque client est suivi par seulement trois ou quatre infirmières. Ce nombre restreint d’intervenants auprès du client renforce la continuité et la personnalisation des soins, tout en maintenant la confidentialité et une connaissance approfondie des besoins individuels.

Les équipes opèrent de manière autonome et sont responsables de leur productivité, tout en pouvant solliciter du soutien quand nécessaire. L’initiative d’utiliser les ressources disponibles et de décider du moment opportun pour les déployer appartient entièrement à l’équipe, illustrant la philosophie de responsabilisation qui caractérise l’organisation.

La culture du feedback s’appuie sur la supervision par les pairs et le mentorat. Les membres des équipes peuvent approcher leur coach, utiliser BuurtzorgWeb pour poser des questions ou demander de l’aide au siège social pour les questions réglementaires. Cette approche multi-canaux assure une réponse adaptée à chaque situation.

Feedback, évaluations et gestion de la performance

Chaque équipe dispose d’un espace numérique personnel – un domaine d’équipe – où tous les membres peuvent partager des informations relatives aux questions financières, aux expériences des clients, aux données professionnelles et à la productivité. Les membres peuvent ainsi consulter en ligne leur charge de travail et leur performance, favorisant une auto-évaluation continue.

Un tableau de bord de performance rend visible les statistiques de productivité, d’efficacité, le développement de la productivité, le nombre de clients et les niveaux de satisfaction des clients et des employés. Cette granularité des indicateurs permet un pilotage fin, une transparence totale et une responsabilisation collective.

Planification de la succession, promotions et rotation des postes

L’avancement de carrière chez Buurtzorg ne suit pas la voie traditionnelle de la promotion hiérarchique. Il repose sur le succès entrepreneurial, la maîtrise d’une variété de tâches, la qualité de la relation client et les réalisations dans les différents rôles d’équipe. Les membres peuvent être attirés par un rôle spécifique et les équipes pratiquent une rotation des rôles, parfois deux fois par an, parfois moins fréquemment selon les besoins, l’intérêt exprimé par un membre ou la dynamique de division d’équipe.

Titres et descriptions de poste

Buurtzorg a développé un système de sept rôles principaux qui structurent le fonctionnement des équipes tout en préservant la flexibilité. Bien que chacun soit fondamentalement infirmier, les équipes doivent être capables d’assumer sept fonctions différentes : le rôle principal d’infirmier, la gouvernante (gestion des locaux et budgets), l’informateur (suivi de la productivité), le développeur (collaboration et diffusion des connaissances), le planificateur (gestion du temps et des projets), le coéquipier (dynamique d’équipe) et le mentor (accompagnement des nouveaux).

Cette polyvalence encourage les membres à rafraîchir continuellement leurs rôles, à assumer de nouvelles tâches et à proposer des idées innovantes pour mieux servir leur communauté. La rotation des rôles favorise la dynamique collective et évite la spécialisation excessive qui pourrait nuire à la flexibilité de l’équipe.

Objectifs et performance

Les objectifs chez Buurtzorg sont définis au niveau de l’équipe plutôt qu’individuellement. L’organisation s’est fixé un taux de productivité de 60 %, inférieur aux 70 % pratiqués dans d’autres entreprises de santé, privilégiant la qualité du service et le bien-être des soignants. Cette approche illustre la philosophie de l’organisation qui considère que la productivité n’est pas l’objectif principal mais reste néanmoins importante.

Les préoccupations de productivité sont abordées collectivement, les équipes bénéficiant d’un soutien complet et d’un accès aux données pertinentes pour suivre leurs développements. Cette transparence permet aux équipes de s’auto-réguler et d’ajuster leurs pratiques en fonction des résultats obtenus.

Rémunération et reconnaissance non financière

Le système de rémunération de Buurtzorg repose sur la qualification, l’expérience et les accords de négociation collective, sans lien avec la productivité individuelle. Toutes les personnes sont rémunérées selon les conventions collectives en fonction de leur niveau d’éducation, avec une augmentation annuelle standard basée sur l’ancienneté dans l’organisation.

Les incitations sont principalement intrinsèques : les membres de Buurtzorg semblent davantage motivés par l’idéologie de l’organisation que par le gain financier. Les systèmes de classement entre pairs servent à offrir des récompenses intrinsèques à court terme, telles que la fierté ou le statut, et non des avantages matériels. Les fondateurs communiquent publiquement lorsque quelqu’un accomplit un travail remarquable.

Parallèlement aux récompenses individuelles, Buurtzorg distribue des primes annuelles collectives à toutes les personnes de l’organisation selon que les objectifs de rentabilité globale sont atteints. Cette prime est distribuée de manière égale à tous, renforçant l’esprit de communauté et la responsabilité partagée envers le succès organisationnel.

Licenciements et mises à pied

Lorsqu’une équipe ne performe pas selon les standards, elle fait généralement appel à un coach pour l’accompagner. En moyenne, chaque coach aide environ trois équipes confrontées à des difficultés, intervenant avec patience et en proposant diverses solutions. Cette approche privilégie l’accompagnement et l’apprentissage plutôt que la sanction.

Si les difficultés persistent sur le long terme, l’équipe peut être dissoute par ses propres membres. Ce n’est que dans de rares cas que la direction intervient pour dissoudre une équipe structurellement sous-performante, généralement après environ un an de problèmes persistants et après épuisement des autres solutions. Cette approche respectueuse privilégie l’auto-régulation et la responsabilisation collective.

Processus vitaux

Stratégie

La raison d'être de Buurtzorg trouve ses racines dans la vision fondatrice de Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, qui ont défini l'essence même de l'organisation comme étant de servir le client de la meilleure façon possible et de revitaliser les soins de santé. Cette vision claire, communiquée à chaque nouvelle recrue dès son arrivée, constitue le socle sur lequel repose l'ensemble du modèle organisationnel. Les fondateurs s'attachent à partager cette philosophie avec l'ensemble des parties prenantes, qu'il s'agisse des employés, du conseil d'administration ou des partenaires externes, créant ainsi une culture d'entreprise cohérente et partagée.

Cette démarche s'inscrit dans une logique d'intégration progressive des nouvelles infirmières, qui rencontrent leurs collègues et les fondateurs, découvrent la vision organisationnelle, expriment leurs propres opinions et partagent leurs expériences professionnelles. Cette approche participative permet non seulement une meilleure appropriation des valeurs de l'entreprise, mais aussi une adaptation continue de la vision grâce aux retours d'expérience du terrain. L'équilibre entre raison d'être et rentabilité s'établit par une approche pragmatique qui maintient la qualité comme priorité absolue, tout en respectant un objectif de productivité fixé à 60%, soit dix points de moins que les autres entreprises de santé. Cette différence volontaire offre aux infirmières l'espace nécessaire pour travailler efficacement tout en développant des réseaux locaux, illustrant la philosophie de l'organisation qui privilégie l'humain et la qualité des soins.

Ventes

La stratégie commerciale de Buurtzorg repose sur une approche entrepreneuriale décentralisée, où les équipes font face à des défis similaires à ceux d'autres entrepreneurs pour sécuriser l'espace de bureau et trouver des clients sur des marchés concurrentiels. Cette stratégie privilégie la fourniture de services au client potentiel le plus proche, puis la résolution des problèmes au fur et à mesure, dans une logique de proximité et de réactivité. Les équipes auto-gérées assument la responsabilité de leur propre acquisition de nouveaux clients et doivent être proactives dans cette démarche, construisant des réseaux, développant des perspectives sur la chaîne de soins et puisant dans ces ressources pour assurer leur développement commercial.

Marketing et tarification

Le marketing et la tarification s'appuient sur une philosophie de proximité communautaire, Buurtzorg se concentrant sur la compréhension des communautés grâce aux liens sociaux de ses membres, ce qui simplifie la croissance du réseau. Les équipes construisent ces réseaux et développent des perspectives sur la chaîne de soins, créant ainsi un maillage territorial cohérent. La compréhension des besoins clients s'articule autour du Modèle de l'Oignon, qui place le client auto-géré au cœur du dispositif, entouré de trois couches successives : les réseaux informels, l'équipe Buurtzorg et les réseaux formels. Cette approche permet aux infirmières de comprendre qui sont les clients, ce qu'ils veulent faire et ce qu'ils peuvent encore faire, dans une démarche d'autonomisation et de respect de la personne.

Achats et fournisseurs

Les achats et la gestion des fournisseurs s'organisent selon une double logique : d'une part, le back-office du siège, composé d'environ 50 personnes, gère les achats centralisés, incluant les locations de bureaux et les achats d'équipements nécessaires au fonctionnement des équipes. D'autre part, les équipes adoptent une approche pragmatique où elles sécurisent leurs propres espaces de bureau comme des entrepreneurs, assumant ainsi une responsabilité directe dans leurs relations avec les fournisseurs locaux. Cette organisation hybride permet de concilier efficacité administrative et autonomie entrepreneuriale des équipes.

Informatique et outillage

L'informatique joue un rôle central dans le soutien à la raison d'être, avec BuurtzorgWeb qui connecte tous les membres sur une plateforme développée en interne via Ecare. L'idée principale était de créer un logiciel pour faciliter la fourniture de soins excellents par des équipes auto-gérées. Cette plateforme web, accessible depuis la route, le bureau ou le domicile du patient, s'articule autour de quatre piliers séparés : Exécution et administration, Performance, Collaboration et communication, Classement et reporting. Ces solutions informatiques sont développées avec la contribution des utilisateurs pour aider à réduire la complexité, illustrant une approche participative de l'innovation technologique.

Investissements

La politique d'investissement s'inscrit dans une logique d'acceptation des fluctuations de productivité, car il est compris qu'il y aura une productivité plus faible lors de l'investissement dans une nouvelle équipe ou dans d'autres initiatives. Les profits sont réinvestis dans l'entreprise pour financer des projets innovants, l'éducation et la formation, créant un cercle vertueux d'amélioration continue. Cette priorisation des investissements privilégie systématiquement les projets innovants, l'éducation et la formation, avec une acceptation des fluctuations de productivité lors d'investissements dans de nouvelles équipes.

Budgets

Le financement de ces initiatives innovantes s'effectue par le réinvestissement des profits dans l'entreprise, alimentant les projets innovants, l'éducation et la formation. Cette politique de financement endogène permet une grande réactivité et flexibilité, car les solutions proposées qui ne fonctionnent pas bien peuvent facilement être améliorées et adaptées aux besoins identifiés, sans contraintes externes de rentabilité immédiate. L'organisation est ainsi financée par ses propres ressources, les profits étant systématiquement réinvestis pour financer les projets innovants, l'éducation et la formation, créant un modèle de financement autonome qui privilégie la réactivité et la flexibilité opérationnelle.

Témoignages

Les témoignages de clients de Buurtzorg révèlent une satisfaction exceptionnelle avec le modèle de soins proposé. Selon les études du NIVEL (Institut néerlandais de recherche sur les soins de santé), les clients donnent à Buurtzorg une note remarquable de 8,75 sur 10, soit la note la plus élevée parmi plus de 300 organisations de soins aux Pays-Bas.

Témoignages directs de patients

Zéphir G., 87 ans, bénéficiaire de l'ASAPAD (une organisation française inspirée du modèle Buurtzorg), exprime sa satisfaction : « Il y a une régularité des intervenantes et elles sont ponctuelles. Mes soins sont à 8 heures ; avant elles pouvaient arriver à 8h15 ou 8h20 ! Parfois j'ai refusé qu'elles interviennent parce qu'il y avait du retard. Maintenant, elles se débrouillent entre elles pour être à l'heure. Et elles sont moins stressées. J'apprécie ! »

Dans une étude britannique sur l'adaptation du modèle Buurtzorg, les patients ont témoigné d'une amélioration significative de leur expérience de soins par rapport aux services traditionnels de soins à domicile. Les patients ont particulièrement apprécié :

• La continuité des soins : moins d'intervenants différents
• L'amélioration de l'accès aux services
• Des rendez-vous plus longs permettant une meilleure relation thérapeutique
• Une approche plus holistique prenant en compte les conditions physiques, mentales et sociales

Les résultats quantitatifs confirment l'excellence du modèle. Selon une étude KPMG de 2015, Buurtzorg obtient des taux de satisfaction clients 30% supérieurs à ceux des organisations comparables. De plus, selon Jos de Blok, fondateur de Buurtzorg, l'organisation a pris en charge 600 000 patients en dix ans sans recevoir aucune plainte.

Témoignages de salariés et professionnels

Les témoignages des professionnels de santé travaillant selon le modèle Buurtzorg révèlent une transformation profonde de leur expérience professionnelle.

Alda L., auxiliaire de vie à l'ASAPAD depuis 2016, témoigne de sa transformation professionnelle : « Buurtzorg est une expérience formidable, je ne voudrais pas revenir en arrière ! C'est un peu comme une nouvelle vie professionnelle qui démarre. Avant, je travaillais seule. Maintenant, on est entre collègues, il y a quelque chose qui se passe : il y a un esprit de solidarité que je n'avais jamais rencontré avant. On trouve des solutions ensemble. »

Jennifer Bergkamp, infirmière à Aalsmeer (Pays-Bas), explique ce qui l'a attirée vers Buurtzorg : « Jos a donné aux infirmières l'opportunité de dire quelle était notre norme de qualité et comment prendre soin des gens. D'autres employeurs pensaient pour vous et décidaient de ce qu'était la qualité et tout était axé sur l'argent. Tout était basé sur l'option la moins chère. »

Sophie van Veenen, infirmière à Almelo, partage son évolution : « Je n'ai pas choisi Buurtzorg exprès. Je voulais d'abord travailler à l'hôpital [...] mais j'ai tellement aimé, juste être son propre patron. Maintenant, je visite mon ancienne école pour enseigner aux nouveaux infirmiers qu'il est cool de travailler ici. »

Mirjam de Leede, infirmière praticienne, témoigne de l'empowerment professionnel : « J'ai appris que travailler dans une organisation qui vous fait confiance et prend soin de vous rend possible des choses auxquelles vous n'aviez pas pensé auparavant. Je vois un énorme avantage dans le fait que je peux me développer et grandir dans ma profession. Je peux utiliser mes compétences au maximum. [...] C'est incroyable. Vous pouvez obtenir tellement d'une personne, elle apporte tellement à la table, et c'est si innovant de travailler de cette façon. »

Buurtzorg a été élu "Meilleur employeur de l'année" aux Pays-Bas pendant 5 années consécutives (2011-2015). Cette reconnaissance reflète la satisfaction exceptionnelle des employés.

Saskia de Wilde, infirmière à Baarn, souligne l'égalité dans les équipes : « Nous sommes tous pareils, quel que soit notre niveau d'infirmière. Chaque voix compte de la même manière. »

Témoignages sur l'adaptation française

En France, plusieurs organisations ont adapté le modèle Buurtzorg avec des résultats encourageants.

Guillaume Alsac, président de l'association "Soignons Humain", explique : « Toutes les décisions sont alignées sur cette préoccupation centrale : être le meilleur intervenant possible pour son patient. »

Dans le cadre de l'expérimentation française "Équilibres", les témoignages des infirmiers participants révèlent un regain d'attractivité pour la profession :

« Équilibres m'a permis de juste rester infirmière, tout simplement » - Baya.D

« Équilibres a permis de révéler la personne et le professionnel que je suis vraiment et au plus profond de moi » - Yann.C

Défis et limites

Malgré ces témoignages positifs, certains professionnels soulignent les défis du modèle. Les infirmiers de Buurtzorg reconnaissent que l'autonomie et la responsabilité peuvent parfois être exigeantes, notamment en termes de disponibilité 24h/24 et de charge de travail.

Saskia de Wilde note que le modèle ne convient pas à tous : « La personne qui ne veut pas s'auto-organiser ; la personne qui veut juste aller au travail et rentrer chez elle ; la personne qui ne parle jamais en réunion... ne peut pas bien travailler ici. »

Impact systémique

Les témoignages convergent vers une transformation systémique des soins à domicile. Buurtzorg a démontré qu'il était possible d'améliorer simultanément la qualité des soins, la satisfaction des patients et l'épanouissement professionnel tout en réduisant les coûts.

Selon une étude de 2015, le modèle permet une réduction de 40% du temps de soins par patient, une diminution de 30% des demandes d'admission aux urgences, et une réduction de 60% des arrêts de travail comparé aux structures traditionnelles.

En conclusion, les témoignages concernant Buurtzorg révèlent un modèle qui transforme positivement l'expérience tant des clients que des professionnels de santé, créant un cercle vertueux d'amélioration continue des soins à domicile.

Témoignages

• https://www.soignonshumain.com/buurtzorg/
• https://www.nivel.nl/nl/publicatie/buurtzorg-nieuw-en-toch-vertrouwd-een-onderzoek-naar-de-ervaringen-van-clienten
• https://www.nivel.nl/nl/nieuws/clienten-positief-over-buurtzorg
• https://www.fondationpartageetvie.org/fpv/le-modele-de-buurtzorg-mis-en-oeuvre-par-l-asapad-fpv_11506
• https://bmchealthservres.biomedcentral.com/articles/10.1186/s12913-019-4804-8
• https://www.buurtzorg.com/wp-content/uploads/2022/11/Buurtzorg-Case-Final.pdf
• https://www.esn-eu.org/news/essc-interview-series-transforming-community-healthcare
• https://bienvenuedanslesap.fr/innovation-inspiration-aux-pays-bas-avec-buurtzorg/
• https://www.lemediasocial-emploi.fr/article/aide-a-domicile-le-modele-buurtzorg-inspire-les-employeurs-2019-12-09-07-00
• https://www.securite-sociale.fr/files/live/sites/SSFR/files/HCAAM/2022/Rapport%20Hcaam%20Organisation%20soins%20proximite.pdf
• https://www.issuelab.org/resources/25117/25117.pdf
• https://www.alternatives-economiques.fr/buurtzorg-transforme-soins-a-domicile/00082834
• https://www.forvismazars.com/fr/fr/insights/publications-et-evenements/newsletters/newsletter-transfo-sante/news-transfo-sante-4-l-humain-en-transfo-sante/buurtzorg-la-revolution-du-soin-a-domicile

Diffusion du modèle

Le modèle Buurtzorg est analysé comme un exemple d’organisation « libérée », centrée sur l’humain et la confiance, qui démontre qu’il est possible de concilier qualité, efficacité et satisfaction professionnelle. Les études académiques et sectorielles soulignent que la simplicité organisationnelle, l’auto-organisation des équipes et la centralisation minimale des fonctions support sont des facteurs clés de succès.

Le Commonwealth Fund et l’IRDES citent Buurtzorg comme une référence pour l’amélioration des organisations de santé, en particulier dans le contexte de la fragmentation des soins et de la déshumanisation du secteur.

Le modèle Buurtzorg, par son approche disruptive de l’organisation du travail, démontre qu’il est possible de concilier performance, bien-être au travail et efficience économique dans un secteur traditionnellement marqué par la bureaucratie et la centralisation. En accordant une véritable autonomie aux équipes de soignants et en s’appuyant sur la confiance plutôt que sur le contrôle hiérarchique, Buurtzorg parvient à améliorer la qualité des soins prodigués, tout en renforçant la satisfaction des patients et des professionnels. L’absence de couches administratives superflues et la simplification des processus permettent également de réduire significativement les coûts, comme le montrent plusieurs études indépendantes, dont celles menées par KPMG, qui évalue à 40 % la diminution des dépenses par patient par rapport aux modèles classiques.

Ce succès a inspiré d’autres pays, dont la France, où le dispositif EQUILIBRES (pour EQUipes d’Infirmières LIBres, Responsables et Solidaires) s’inspire directement du modèle néerlandais. Lancé dans plusieurs régions françaises, EQUILIBRES vise à redonner de l’autonomie et de la responsabilité aux équipes infirmières, en s’appuyant sur les principes d’auto-organisation et de coopération. L’objectif est de reproduire les résultats observés chez Buurtzorg : améliorer la qualité de la prise en charge, favoriser le bien-être des soignants et optimiser l’utilisation des ressources publiques. Ce transfert de modèle illustre l’intérêt croissant porté à de nouvelles formes d’organisation du travail dans le secteur de la santé, notamment pour répondre à la crise des effectifs et à la recherche d’une plus grande efficacité.

A regarder

https://athom-academie.com/ei-buurtzorg