« Morning Star » : différence entre les versions

{{Infobox Entreprise|Nom=Morning Star|Image=|Création=1970|Fondateurs=[https://www.wikiberal.org/wiki/Chris_Rufer Chris Rufer]|Forme juridique=[https://en.wikipedia.org/wiki/Privately_held_company Société privée]|Siège social=[https://en.wikipedia.org/wiki/Woodland,_California Woodland, Californie]|Activité=Transformation de tomates industrielles|Produits=Pâte de tomate, tomates en dés, purées de tomates|Effectif=550 employés permanents + 2500 saisonniers|Site web=www.morningstarco.com|Fonds propres=Non disponible publiquement (société privée)|Dette=Non disponible publiquement (société privée)|Chiffre d'affaire=Plus de 800 millions USD en 2024|Résultat net=Non disponible publiquement (société privée)}}

 

 

Chris Rufer, tout juste diplômé de l’UCLA, fonde sa société de transport en 1970 avec un seul camion par pragmatisme, par goût du concret et grâce à une vision entrepreneuriale acquise dès ses études et dans sa famille. Il finance son premier camion en cumulant divers petits boulots, puis choisit le transport de tomates car il connaît bien le métier, son père était lui-même camionneur, et identifie rapidement, sur le terrain, de nombreux dysfonctionnements.

En effet, il subissait souvent l’attente due à des procédures rigides, observant que personne sur place n’osait prendre de décisions rapides sans demander l’accord d’un supérieur. Lors de ses livraisons, il échangeait fréquemment avec le personnel des entreprises, recueillant spontanément leurs frustrations, leurs difficultés à « faire bouger les choses » et leur impuissance face à la hiérarchie. En cas de petit imprévu comme une erreur de commande, une machine bloquée ou un retard, il voyait concrètement que personne ne voulait ou ne pouvait prendre de décision sans remonter l’information en haut de la chaîne, ce qui engendrait de coûteux immobilismes.

En conduisant lui-même et en ayant un regard extérieur sur de nombreuses structures différentes, il notait facilement les similitudes des problèmes rencontrés dans différents contextes industriels et percevait des opportunités d’amélioration dans la filière. Sa compréhension intime des difficultés logistiques et son analyse des pertes de temps et ses connaissances en économie et sciences agricoles acquises lors de son parcours universitaire lui ont permis de commencer à imaginer des solutions innovantes pour rendre la chaîne plus efficace.

Chris Rufer a ainsi conçu sa première grande usine en 1990 en intégrant dès le départ des solutions techniques innovantes, notamment l’usage de conteneurs aseptiques pour stocker et transporter la pâte de tomate. Ces conteneurs, appelés « aseptic containers » en anglais, permettent de conserver le produit sans additif ni conservateur, en empêchant toute contamination microbienne. Cela représente une avancée notable par rapport aux pratiques traditionnelles, facilitant le stockage en gros volumes et l’exportation mondiale tout en maintenant une qualité optimale du produit fini.

Innover pour réduire le gaspillage et responsabiliser chacun : telle est la promesse initiale, qui fait de Morning Star, dès la fin des années 90, le premier transformateur de tomates au monde. En effet, l’usine traite 5 millions de tonnes de tomates par an et fournit à elle seule plus de 10% du marché mondial des ingrédients à base de tomate (paste, purée, dés, etc.). L’entreprise atteint 700 millions de dollars de chiffre d’affaires en 2012, affichant une croissance à deux chiffres alors que le secteur végétais à +1 % par an.

Morning Star fait figure d’exception : zéro hiérarchie, zéro titre, aucune autorité directe, hormis la mention « président » imposée légalement à Rufer. Chacun définit, via une « Colleague Letter of Understanding » (CLOU), sa mission de l’année : objectifs, moyens, partenaires, indicateurs. L’autorité ne s’impose plus : elle se négocie, fluctue au gré des expertises, s’efface devant la légitimité et la persuasion. Un responsable production peut voir sa crédibilité renforcée par des années d’expérience, mais n’a aucune prérogative autre que celle que ses collègues acceptent de lui reconnaître.

Ce principe irrigue tout le fonctionnement : achats, recrutement, pilotage des projets, tout est mû par la consultation et la co-construction. Un technicien raconte : « ''Si j’ai besoin d’une pièce, je passe commande. Si un projet d’investissement m’emballe, charge à moi d’en défendre l’utilité''. »

Dans la réalité, cela donne un quotidien rythmé par la liberté et la responsabilité. À Morning Star, chaque salarié peut s’essayer à de nouvelles fonctions, créer son propre parcours, s’allier à de nouveaux partenaires. La polyvalence permet de couvrir les pics saisonniers : en pleine transformation, « ''même l’équipe logistique vient aider au tri si besoin'' », témoigne une saisonnière. Hors saison, place à l’entretien, l’innovation technique, la formation.

 

Cette liberté a un prix : le recrutement est exigeant, et la phase d’acculturation longue. Près de la moitié des anciens cadres ne parviennent pas à s’adapter chez Morning Star. L’absence de hiérarchie les prive des repères habituels : recevoir des directives, organiser le travail selon un cap ou des objectifs dictés par la direction, et avoir des subordonnés à diriger. La stabilité de l’équipe reste néanmoins remarquable puisque 90 % de saisonniers sont fidèles à leur poste chaque année, et la rémunération moyenne dépasse de 10 à 15 % celle du marché.

Les performances de Morning Star reposent sur une cartographie fine des processus : la production suit une trentaine d’étapes minutées, chaque acteur suit ses propres « steppingstones », terme qui désigne les indicateurs personnalisés accessibles à tous.

Les indicateurs sont choisis par chaque collègue, en accord avec ses partenaires de travail, au sein de sa « Colleague Letter of Understanding » (CLOU). Il mesure la qualité, l’efficacité ou d’autres aspects essentiels d’un processus dont le collègue a la responsabilité opérationnelle. Par exemple, pour un opérateur de chariot élévateur, des steppingstones typiques seraient le nombre de palettes déplacées par heure, le taux d’erreur ou de casse, ou la disponibilité de l’équipement. Morning Star ne les nomme pas « KPI » (Key Performance Indicators) afin de souligner leur rôle : chaque indicateur est une « pierre de gué », une étape mesurable sur la voie de la perfection d’un processus, même si cette perfection n’est jamais totalement atteinte.

Il en résulte une capacité d’amélioration continue quasi organique, guidée non par le contrôle mais par la visibilité et la confrontation collective aux résultats. Voici un exemple vécu : lorsqu’un goulot technique menace la production, toute la chaîne réagit sans attendre un feu vert hiérarchique. L’information circule à tous les niveaux, et chacun sent le besoin d’agir. Cette réactivité est jugée précieuse par les clients. Un grand industriel de la pizza rapporte que « ''[l]eur fiabilité et leur agilité sont incomparables.'' ».

Chez Morning Star, la priorité a toujours été accordée à l’exécution rigoureuse et à l’innovation technique, bien avant la recherche de croissance ou de profits purs. Cette orientation se traduit par une quête permanente de progrès, l’amélioration des procédés et une discipline collective centrée sur la réalisation d’un produit irréprochable. Pour Morning Star, la croissance et la rentabilité sont des effets secondaires naturels de l’excellence opérationnelle. L’innovation n’est jamais dissociée de la qualité d’exécution, chaque collaborateur ayant la responsabilité directe d’optimiser les performances et d’en assurer le suivi.

Le CLOU (Colleague Letter of Understanding) est un outil central dans le modèle d’autogestion de Morning Star, servant de contrat de performance entre collègues. Chaque année, chaque collaborateur rédige sa propre lettre, qu’il négocie avec les collègues les plus concernés par son travail. Le CLOU précise la mission personnelle de chacun, les responsabilités spécifiques, la compétence commerciale déclarée, les indicateurs de performance (appelés Steppingstones), le temps prévu pour chaque tâche, ainsi que les ressources nécessaires et les partenaires internes. Un exemple typique pourrait être : “En tant que collègue, je m’engage à fournir ce rapport à untel, ou à charger ces conteneurs, ou à exploiter telle machine selon des modalités définies. Cette démarche crée un ‘ordre spontané’ qui favorise la fluidité et l’adaptabilité des relations, contrairement à une organisation figée par la hiérarchie”.

Le processus d’élaboration du CLOU implique généralement de consulter entre six et dix collègues, chaque entretien durant de 20 à 60 minutes. La création du CLOU est ainsi collaborative : le contenu évolue chaque année pour refléter les compétences et intérêts nouveaux, et la charge de travail se répartit entre ceux qui montent en expertise et ceux qui prennent des activités plus simples. Ce système apporte de la souplesse, permet une meilleure coordination et offre à chacun une autonomie renforcée.

La gestion RH surprend autant que la production : chez Morning Star, chacun choisit ses formations, rédige son plan de développement, propose de nouveaux recrutements.

Le processus d’augmentation et de fixation des salaires chez Morning Star repose sur un mécanisme collectif et transparent, organisé généralement à la fin de chaque année. Chaque collègue prépare un dossier comprenant une lettre justifiant la rémunération souhaitée, un résumé des retours de ses pairs (via un système de revue 360°), les résultats des Steppingstones (indicateurs de performance) et son CLOU de l’année passée et à venir. Les demandes de revalorisation doivent être argumentées, la base étant l’ajustement au coût de la vie ; toute augmentation doit être appuyée par des résultats démontrant la valeur ajoutée du collègue pour l’entreprise. Ce dossier est ensuite examiné par un comité de rémunération local, composé de pairs élus, qui analyse les justificatifs et vérifie les faits avant de formuler une recommandation. Les décisions finales sont soumises au président, avec pour objectif à terme de déléguer cette responsabilité aux comités. Ce système vise à aligner les rémunérations sur la contribution réelle à l’entreprise, tout en préservant la cohérence avec les principes d’autogestion et la culture de la responsabilisation individuelle

Chez Morning Star, la prise de décision repose sur l’engagement direct et la responsabilité individuelle des collègues : il n’existe aucun chef pour trancher à leur place. « ''Ce n’est pas la position, c’est l’impact qui compte'' », résume un électromécanicien.

 

Lorsqu’un désaccord survient, les personnes concernées sont d’abord tenues de dialoguer ensemble, dans le but de trouver une solution mutuellement acceptable. Si la discussion n’aboutit pas, elles peuvent choisir une tierce personne (un médiateur interne) qui ne tranche pas, mais facilite l’échange. En absence d’accord à ce stade, un panel de 3 à 10 collègues familiers du problème est constitué pour proposer une issue constructive. Enfin, si le conflit persiste, la situation est portée au président, qui statue ou désigne une personne pour le faire, en garantissant la traçabilité et l’équité du processus.

Le modèle d’autogestion de Morning Star suscite un vif intérêt à l’international, notamment grâce au travail du Self-Management Institute, fondé en 2008 par Chris Rufer. Cet institut joue un rôle clé dans la diffusion et l’accompagnement de la démarche : il structure, transmet et enseigne les outils et les principes d’autogestion à la fois aux collègues internes et aux organisations extérieures en quête de nouveaux leviers de performance et de responsabilisation.

Dans le sillage de Morning Star, plusieurs études ont analysé son organisation originale : Harvard Business School a publié une étude de cas détaillée, utilisée dans les cursus de management, tandis que des chercheurs comme Gary Hamel ont consacré des articles dans la Harvard Business Review, ce qui a participé à faire rayonner le modèle dans les cercles académiques et professionnels.

Morning Star est présenté comme une source d’inspiration pour de nombreuses structures à travers le monde œuvrant dans l’industrie, les services ou la tech. Roger T. Burlton, expert en management de processus, salue Morning Star comme “''le meilleur exemple d’organisation mature, pilotée par les processus''”.

Le modèle Morning Star représente un défi d’acculturation pour les nouveaux venus familiers des organisations hiérarchiques, et il peut leur falloir jusqu’à un an pour devenir pleinement opérationnels. Environ 50% des managers issus d’organisations conventionnelles quittent Morning Star dans les deux ans car ils peinent à trouver leur place dans le système sans chef.

L’attente que chacun recadre ses collègues peut être source de malaise ; la peur de blesser ou d’isoler existe, et seulement une minorité, soit environ 10% des collègues osent vraiment exercer cette responsabilité. Cela peut entraîner une “conspiration de médiocrité” lorsque certains préfèrent éviter le conflit. La citation : « ''Ici, 10 % des gens osent recadrer, beaucoup préfèrent éviter le conflit'' » résume fidèlement cet enjeu.

L’absence de grades formels rend difficile pour les salariés de comparer leur évolution ou de valoriser leur parcours à l’extérieur, ce qui peut provoquer de la frustration. Certains partent chez d’autres employeurs pour obtenir une progression ou une reconnaissance plus claire.

Morning Star craint explicitement que la croissance rapide puisse diluer sa culture d’autogestion. Cette inquiétude est exprimée comme un frein potentiel à l’expansion et fait l’objet d’un débat en interne.

== Épilogue : laboratoire du travail de demain ? ==

Chez Morning Star, donner de la liberté à chacun, mettre la barre haut et jouer la carte de la transparence motive les salariés et rend l’entreprise performante.

Peut-on reproduire ce modèle ailleurs ? Sans doute, à condition d’accepter des apprentissages longs, l’imprévu et la remise en cause perpétuelle des règles du jeu. Une chose est sûre : l’aventure de la tomate n’a pas fini de faire réfléchir les entreprises à ce que pourrait devenir, enfin, un vrai collectif de travail.<references />