« Buurtzorg » : différence entre les versions

[[Catégorie:Études_de_cas]]

Buurtzorg interroge nos certitudes organisationnelles : l’autonomie, loin d’être un luxe, devient une '''source d’innovation sociale et médicale'''. En exposant ses forces et ses fragilités, le modèle dessine aussi l’horizon d’une société où le soin, la responsabilité et l’intelligence collective peuvent réinventer le quotidien, bien au-delà des seuls chiffres de performance<ref>Cabinet d'audit, de conseil et d'expertise comptable KPMG, « [[:Fichier:KPMG Buurzorg Case.pdf|The Added Value of Buurtzorg Relative to Other Providers of Home Care: A Quantitative Analysis of Home Care in the Netherlands in 2013]] », Ethan Bernstein, Tatiana Sandino, Joost Minnaar et Annelena Lobb, janvier 2015</ref><ref>Corporate Rebels, “How Buurtzorg Works”, Corporate Rebels Academy, 2025, https://community.corporate-rebels.com/sign_in</ref>.

== Questions fréquentes ==

| contenu = Le modèle Buurtzorg génère des coûts 40% inférieurs à ses concurrents grâce à plusieurs facteurs. L'élimination des couches managériales réduit considérablement les frais généraux : seulement 50 personnes au back-office et 20 coaches pour plus de 10 000 infirmières, contre des structures administratives massives ailleurs. L'objectif de productivité de 60-62% (pourcentage du temps consacré aux soins directs) reste rentable tout en étant inférieur aux 70% imposés ailleurs. La qualité des soins réduit les coûts globaux : les durées de soins nécessaires diminuent de moitié, les hospitalisations baissent d'un tiers, grâce à une approche préventive et centrée sur l'autonomie du patient. L'efficacité opérationnelle provient de l'autonomie des équipes qui prennent des décisions rapides sans processus bureaucratiques. L'absentéisme et le turnover sont deux tiers plus faibles que la moyenne, réduisant les coûts de remplacement. La simplification administrative libère du temps et des ressources.

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== Sources ==

<references />