« Haier » : différence entre les versions

Ce choix de transformation, renforcé au fil des crises et des succès, va peu à peu redéfinir les codes de l’industrie manufacturière chinoise et nourrir l’ambition de transformer radicalement la gouvernance du groupe.

== Quarante ans de métamorphoses ==

== Devenir entrepreneur en restant salarié ==

=== Le Talent Pool, sas d'entrée dans l'écosystème ===

== Le Workbench et les contrats intelligents, colonne vertébrale numérique du modèle ==

La digitalisation des processus est la clef de voûte du modèle. La plateforme digitale Workbench a été créée et développée en interne par l’équipe informatique de Haier, composée d’environ 400 personnes dont une cinquantaine dédiées spécifiquement à son développement et à son amélioration. Cet outil a pour objectif de '''digitaliser les mécanismes de marché interne, de performance, de contractualisation et de pilotage des micro-entreprises''' selon les principes du modèle Rendanheyi. Il remplace les processus de gestion traditionnels et favorise l’agilité, la transparence et l’autonomie des équipes, avec l’appui de technologies comme la blockchain et les smart contracts. Chaque micro-entreprise utilise Workbench, pour '''gérer les objectifs, les contrats, avancer des projets et partager des profits'''.

== Les zones d'ombre d'une organisation radicale ==

Le modèle Haier séduit par sa capacité à révéler le potentiel caché des salariés et à stimuler la réactivité. Pourtant, derrière cette façade séduisante se cachent des tensions que l'entreprise elle-même peine parfois à résoudre. Lorsque Rendanheyi 1.0 a été lancé en 2005, '''plus de 20000 employés ont quitté Haier'''. Ils ne pouvaient ou ne voulaient pas adhérer au nouveau système. Ce chiffre, rarement mis en avant, illustre une réalité dérangeante : tout le monde ne peut pas devenir entrepreneur du jour au lendemain. Certains collaborateurs, formés pendant des décennies dans une culture privilégiant la conformité, se sont retrouvés brutalement sommés de prendre des risques, de décider seuls, d'assumer l'échec. Un responsable RH de Haier résume le défi : <blockquote>"''Désapprendre les vieilles habitudes, c'est la partie la plus difficile. La plupart des gens sont formés à suivre des ordres. Ici, vous devez agir comme un entrepreneur.''"</blockquote>Zhang Ruimin revendique une logique de "forêt vierge" qui correspond à une organisation où '''la compétition interne est généralisée''' et où la sécurité collective disparaît : chacun doit trouver sa place, survivre, ou disparaître, comme dans une forêt vierge où seules les espèces capables de s’adapter et d’innover subsistent. Ce principe génère une compétition que certains jugent épuisante. Une ancienne leader d'une filiale européenne témoigne : <blockquote>"''On peut se sentir livré à soi-même si l'on n'adhère pas à cette philosophie. Ici, il faut aimer se remettre en cause tous les jours''." </blockquote>Cette remise en cause permanente convient parfaitement à certains profils dynamiques. Pour d'autres, elle s'avère destructrice.