« Haier » : différence entre les versions
mAucun résumé des modifications |
mAucun résumé des modifications |
||
| Ligne 88 : | Ligne 88 : | ||
== Devenir entrepreneur en restant salarié == | == Devenir entrepreneur en restant salarié == | ||
[[Fichier:Haier salariés.png| | [[Fichier:Haier salariés.png|589x589px|vignette|Photo tirée de "How Haier Works" par Corporate Rebels]] | ||
=== Le Talent Pool, sas d'entrée dans l'écosystème === | === Le Talent Pool, sas d'entrée dans l'écosystème === | ||
| Ligne 118 : | Ligne 118 : | ||
== Le Workbench et les contrats intelligents, colonne vertébrale numérique du modèle == | == Le Workbench et les contrats intelligents, colonne vertébrale numérique du modèle == | ||
[[Fichier:Haier robotisation.png| | [[Fichier:Haier robotisation.png|571x571px|vignette|Photo tirée de "How Haier Works" par Corporate Rebels]] | ||
La digitalisation des processus est la clef de voûte du modèle. La plateforme digitale Workbench a été créée et développée en interne par l’équipe informatique de Haier, composée d’environ 400 personnes dont une cinquantaine dédiées spécifiquement à son développement et à son amélioration. Cet outil a pour objectif de '''digitaliser les mécanismes de marché interne, de performance, de contractualisation et de pilotage des micro-entreprises''' selon les principes du modèle Rendanheyi. Il remplace les processus de gestion traditionnels et favorise l’agilité, la transparence et l’autonomie des équipes, avec l’appui de technologies comme la blockchain et les smart contracts. Chaque micro-entreprise utilise Workbench, pour '''gérer les objectifs, les contrats, avancer des projets et partager des profits'''. | La digitalisation des processus est la clef de voûte du modèle. La plateforme digitale Workbench a été créée et développée en interne par l’équipe informatique de Haier, composée d’environ 400 personnes dont une cinquantaine dédiées spécifiquement à son développement et à son amélioration. Cet outil a pour objectif de '''digitaliser les mécanismes de marché interne, de performance, de contractualisation et de pilotage des micro-entreprises''' selon les principes du modèle Rendanheyi. Il remplace les processus de gestion traditionnels et favorise l’agilité, la transparence et l’autonomie des équipes, avec l’appui de technologies comme la blockchain et les smart contracts. Chaque micro-entreprise utilise Workbench, pour '''gérer les objectifs, les contrats, avancer des projets et partager des profits'''. | ||
| Ligne 153 : | Ligne 153 : | ||
== Les zones d'ombre d'une organisation radicale == | == Les zones d'ombre d'une organisation radicale == | ||
[[Fichier:Haier dirigerant.png|vignette|559x559px|Zhang Ruimin, fondateur de Haier]] | [[Fichier:Haier dirigerant.png|vignette|559x559px|Zhang Ruimin, fondateur de Haier (photo tirée de "How Haier Works" par Corporate Rebels)]] | ||
Le modèle Haier séduit par sa capacité à révéler le potentiel caché des salariés et à stimuler la réactivité. Pourtant, derrière cette façade séduisante se cachent des tensions que l'entreprise elle-même peine parfois à résoudre. Lorsque Rendanheyi 1.0 a été lancé en 2005, '''plus de 20000 employés ont quitté Haier'''. Ils ne pouvaient ou ne voulaient pas adhérer au nouveau système. Ce chiffre, rarement mis en avant, illustre une réalité dérangeante : tout le monde ne peut pas devenir entrepreneur du jour au lendemain. Certains collaborateurs, formés pendant des décennies dans une culture privilégiant la conformité, se sont retrouvés brutalement sommés de prendre des risques, de décider seuls, d'assumer l'échec. Un responsable RH de Haier résume le défi : <blockquote>"''Désapprendre les vieilles habitudes, c'est la partie la plus difficile. La plupart des gens sont formés à suivre des ordres. Ici, vous devez agir comme un entrepreneur.''"</blockquote>Zhang Ruimin revendique une logique de "forêt vierge" qui correspond à une organisation où '''la compétition interne est généralisée''' et où la sécurité collective disparaît : chacun doit trouver sa place, survivre, ou disparaître, comme dans une forêt vierge où seules les espèces capables de s’adapter et d’innover subsistent. Ce principe génère une compétition que certains jugent épuisante. Une ancienne leader d'une filiale européenne témoigne : <blockquote>"''On peut se sentir livré à soi-même si l'on n'adhère pas à cette philosophie. Ici, il faut aimer se remettre en cause tous les jours''." </blockquote>Cette remise en cause permanente convient parfaitement à certains profils dynamiques. Pour d'autres, elle s'avère destructrice. | Le modèle Haier séduit par sa capacité à révéler le potentiel caché des salariés et à stimuler la réactivité. Pourtant, derrière cette façade séduisante se cachent des tensions que l'entreprise elle-même peine parfois à résoudre. Lorsque Rendanheyi 1.0 a été lancé en 2005, '''plus de 20000 employés ont quitté Haier'''. Ils ne pouvaient ou ne voulaient pas adhérer au nouveau système. Ce chiffre, rarement mis en avant, illustre une réalité dérangeante : tout le monde ne peut pas devenir entrepreneur du jour au lendemain. Certains collaborateurs, formés pendant des décennies dans une culture privilégiant la conformité, se sont retrouvés brutalement sommés de prendre des risques, de décider seuls, d'assumer l'échec. Un responsable RH de Haier résume le défi : <blockquote>"''Désapprendre les vieilles habitudes, c'est la partie la plus difficile. La plupart des gens sont formés à suivre des ordres. Ici, vous devez agir comme un entrepreneur.''"</blockquote>Zhang Ruimin revendique une logique de "forêt vierge" qui correspond à une organisation où '''la compétition interne est généralisée''' et où la sécurité collective disparaît : chacun doit trouver sa place, survivre, ou disparaître, comme dans une forêt vierge où seules les espèces capables de s’adapter et d’innover subsistent. Ce principe génère une compétition que certains jugent épuisante. Une ancienne leader d'une filiale européenne témoigne : <blockquote>"''On peut se sentir livré à soi-même si l'on n'adhère pas à cette philosophie. Ici, il faut aimer se remettre en cause tous les jours''." </blockquote>Cette remise en cause permanente convient parfaitement à certains profils dynamiques. Pour d'autres, elle s'avère destructrice. | ||
| Ligne 174 : | Ligne 174 : | ||
Pour des organisations françaises ou européennes en quête de renouvellement, Haier sert de laboratoire vivant, mais son modèle, s’il inspire, questionne : jusqu’où aller dans la déconstruction des hiérarchies et la diffusion d’un esprit entrepreneurial ? Peut-on vraiment “contractualiser” la confiance et l’engagement ? | Pour des organisations françaises ou européennes en quête de renouvellement, Haier sert de laboratoire vivant, mais son modèle, s’il inspire, questionne : jusqu’où aller dans la déconstruction des hiérarchies et la diffusion d’un esprit entrepreneurial ? Peut-on vraiment “contractualiser” la confiance et l’engagement ? | ||
Plus qu’une méthode à copier, l’expérience Haier invite à repenser les équilibres fondamentaux du travail, de la gouvernance et de la valeur partagée au sein des entreprises du XXIe siècle<ref>How Haier Works | Plus qu’une méthode à copier, l’expérience Haier invite à repenser les équilibres fondamentaux du travail, de la gouvernance et de la valeur partagée au sein des entreprises du XXIe siècle<ref>"[https://www.corporate-rebels.com/blog/10-questions-about-haiers-rendanheyi-model-answered 10 Questions About Haier’s RenDanHeYi Model]" par Corporate Rebels, Joost Minnaar, 4 mai 2025</ref><ref>"[https://publishing.insead.edu/case/haier-europe Haier Europe: Bringing RenDanHeyi for All]" par L. Felipe Monteiro, Anne-Marie Carrick, 14 juin 2023</ref><ref>"[https://www.researchgate.net/publication/326725496_Management_Innovation_Made_in_China_Haier's_Rendanheyi Management Innovation Made in China: Haier's Rendanheyi - ResearchGate]", article académique peer-reviewed, juillet 2018</ref><ref>"[https://www.prnewswire.com/news-releases/le-fondateur-de-haier-zhang-ruimin-conduit-le--zero-distance-excellence-journey--en-italie-et-a-saint-marin-afin-de-promouvoir-linnovation-organisationnelle-et-la-transformation-centree-sur-lhomme-302523442.html#:~:text=In%2DLanguage%20News-,Le%20fondateur%20de%20Haier%2C%20Zhang%20Ruimin%2C%20conduit%20le%20%C2%AB%20Zero,USA%20%2D%20Fran%C3%A7ais Le fondateur de Haier, Zhang Ruimin, conduit le « Zero Distance Excellence Journey » en Italie et à Saint-Marin afin de promouvoir l'innovation organisationnelle et la transformation centrée sur l'homme]", PR Newswire, 6 août 2025</ref><ref>"How Haier Works" publié en mars 2024 par [https://www.corporate-rebels.com/ Corporate rebels]</ref>. | ||
== Questions fréquentes == | == Questions fréquentes == | ||
{{DépliantFAQ | {{DépliantFAQ | ||