« Haier » : différence entre les versions

[[Catégorie:Études_de_cas]]

Ce choix de transformation, renforcé au fil des crises et des succès, va peu à peu redéfinir les codes de l’industrie manufacturière chinoise et nourrir l’ambition de transformer radicalement la gouvernance du groupe.

== Quarante ans de métamorphoses ==

== Devenir entrepreneur en restant salarié ==

=== Le Talent Pool, sas d'entrée dans l'écosystème ===

== Le Workbench et les contrats intelligents, colonne vertébrale numérique du modèle ==

La digitalisation des processus est la clef de voûte du modèle. La plateforme digitale Workbench a été créée et développée en interne par l’équipe informatique de Haier, composée d’environ 400 personnes dont une cinquantaine dédiées spécifiquement à son développement et à son amélioration. Cet outil a pour objectif de '''digitaliser les mécanismes de marché interne, de performance, de contractualisation et de pilotage des micro-entreprises''' selon les principes du modèle Rendanheyi. Il remplace les processus de gestion traditionnels et favorise l’agilité, la transparence et l’autonomie des équipes, avec l’appui de technologies comme la blockchain et les smart contracts. Chaque micro-entreprise utilise Workbench, pour '''gérer les objectifs, les contrats, avancer des projets et partager des profits'''.

== Les zones d'ombre d'une organisation radicale ==

Le modèle Haier séduit par sa capacité à révéler le potentiel caché des salariés et à stimuler la réactivité. Pourtant, derrière cette façade séduisante se cachent des tensions que l'entreprise elle-même peine parfois à résoudre. Lorsque Rendanheyi 1.0 a été lancé en 2005, '''plus de 20000 employés ont quitté Haier'''. Ils ne pouvaient ou ne voulaient pas adhérer au nouveau système. Ce chiffre, rarement mis en avant, illustre une réalité dérangeante : tout le monde ne peut pas devenir entrepreneur du jour au lendemain. Certains collaborateurs, formés pendant des décennies dans une culture privilégiant la conformité, se sont retrouvés brutalement sommés de prendre des risques, de décider seuls, d'assumer l'échec. Un responsable RH de Haier résume le défi : <blockquote>"''Désapprendre les vieilles habitudes, c'est la partie la plus difficile. La plupart des gens sont formés à suivre des ordres. Ici, vous devez agir comme un entrepreneur.''"</blockquote>Zhang Ruimin revendique une logique de "forêt vierge" qui correspond à une organisation où '''la compétition interne est généralisée''' et où la sécurité collective disparaît : chacun doit trouver sa place, survivre, ou disparaître, comme dans une forêt vierge où seules les espèces capables de s’adapter et d’innover subsistent. Ce principe génère une compétition que certains jugent épuisante. Une ancienne leader d'une filiale européenne témoigne : <blockquote>"''On peut se sentir livré à soi-même si l'on n'adhère pas à cette philosophie. Ici, il faut aimer se remettre en cause tous les jours''." </blockquote>Cette remise en cause permanente convient parfaitement à certains profils dynamiques. Pour d'autres, elle s'avère destructrice.

Pour des organisations françaises ou européennes en quête de renouvellement, Haier sert de laboratoire vivant, mais son modèle, s’il inspire, questionne : jusqu’où aller dans la déconstruction des hiérarchies et la diffusion d’un esprit entrepreneurial ? Peut-on vraiment “contractualiser” la confiance et l’engagement ?

== Questions fréquentes ==

{{DépliantFAQ

| titre = Quels sont les principes fondamentaux de RenDanHeYi ?

| contenu = Trois piliers structurent RenDanHeYi : individus auto-dirigés, équipes auto-organisées et écosystèmes auto-évolutifs. Ce modèle abandonne radicalement les hiérarchies pour donner aux employés le pouvoir de décider, innover et créer. Zhang Ruimin parle d'organisation « sans frontières, sans leaders, sans limites ». Concrètement, chaque collaborateur devient entrepreneur avec son propre compte de résultat. L'obsession n'est plus l'obéissance aux managers mais la satisfaction des besoins clients. Les équipes se forment et se dissolvent selon les opportunités du marché. Les plateformes remplacent les départements. L'objectif ultime : maximiser la valeur humaine en libérant le potentiel créatif de chacun dans un environnement où réussite individuelle et collective sont alignées.

| titre = Comment RenDanHeYi transforme-t-il les employés en entrepreneurs ?

| contenu = Fini les salaires fixes et les descriptions de poste figées. Chez Haier, les employés deviennent de véritables entrepreneurs qui négocient leurs objectifs, recrutent leurs équipes, gèrent leurs budgets et fixent leurs propres rémunérations. Ils soumissionnent pour des opportunités sur un marché interne transparent, doivent convaincre investisseurs et partenaires, et assument les risques de leurs décisions. Si leur microentreprise échoue trois mois consécutifs, ils retournent dans le « Talent Pool » (un vivier de talents) avec trois mois pour rebondir. Cette responsabilisation totale génère motivation et créativité : 50% des microentreprises incubées par Haier réussissent, contre 10% pour les start-ups chinoises classiques. Le message est clair : vous n'êtes plus exécutants mais propriétaires de votre destin professionnel.

| titre = Qu'est-ce qu'une microentreprise (ME) chez Haier ?

| contenu = Les microentreprises sont les cellules vivantes de Haier. Ces équipes auto-gérées d'entrepreneurs fonctionnent comme de véritables start-ups avec leur propre bilan financier, leur autonomie stratégique et leur liberté opérationnelle. Haier en compte actuellement plus de 4 000. Chaque ME décide de trois choses cruciales : sa stratégie (opportunités à poursuivre, partenariats), ses gens (recrutements, licenciements, rôles) et ses récompenses (salaires, bonus, partage des profits). Elles peuvent embaucher en interne ou en externe, collaborer avec d'autres ME ou des partenaires extérieurs. Si elles échouent à atteindre leurs objectifs, les membres peuvent voter pour remplacer le leader. Cette autonomie radicale crée un environnement où seules les meilleures idées survivent.

| titre = Quelles sont les différences entre microentreprises utilisateurs et microentreprises de support ?

| contenu = Deux types de ME coexistent dans l'écosystème Haier. Les 200 microentreprises utilisateurs sont en contact direct avec les clients externes : boutiques rurales, franchises dans les centres commerciaux, spécialistes de la réparation, forums en ligne. Leur mission : identifier les problèmes des utilisateurs et créer des solutions. Les 3 800 microentreprises de support (appelées « nœuds » en interne) fournissent les services nécessaires aux ME utilisateurs : design, production, R&D, logistique, ressources humaines, finance. Elles collaborent via des contrats internes plutôt que par relations hiérarchiques. Cette distinction permet à chaque ME de se concentrer sur sa valeur ajoutée spécifique tout en garantissant que toutes restent connectées aux besoins réels des clients.

| titre = Quel est le rôle des plateformes dans le modèle RenDanHeYi ?

| contenu = Les plateformes jouent le rôle de facilitateurs stratégiques. Elles fournissent soutien, ressources, connaissances et orientation aux microenterprises. Deux catégories existent : les plateformes industrielles regroupent les ME travaillant sur des produits similaires ou complémentaires (électroménager, IoT alimentaire, biomédical) et facilitent l'échange de ressources et technologies. Les plateformes de services partagés offrent des prestations administratives, financières, RH, juridiques ou marketing. Contrairement aux managers traditionnels, les leaders de plateforme n'ont aucune autorité formelle. Ils inspirent et convainquent en démontrant les bénéfices de leurs stratégies. Les ME restent libres de choisir ou rejeter leurs propositions. Cette inversion du pouvoir transforme le management en service plutôt qu'en contrôle.

| titre = Comment fonctionne le cycle de vie d'une microentreprise ?

| contenu = Une ME peut naître de deux façons. Soit un groupe d'entrepreneurs identifie une opportunité sur le marché et sollicite des investissements auprès des plateformes ou d'autres ME. Soit les leaders de plateforme repèrent une opportunité et l'affichent sur le marché interne pour que les entrepreneurs soumissionnent. Les candidats doivent présenter un plan détaillé expliquant leur méthodologie et leur partage des profits attendu. Une fois créée, la ME évolue : elle peut rester petite, devenir une plateforme elle-même en facilitant plutôt qu'en exécutant, ou même se transformer en entreprise indépendante avec Haier comme actionnaire. Certaines microentreprises issues du modèle RenDanHeYi qui atteignent une valorisation supérieure à un milliard de dollars, deviennent des “licornes”. D'autres échouent et disparaissent, libérant leurs talents pour de nouvelles aventures.

| titre = Qu'est-ce qu'une communauté micro-écosystème (EMC) ?

| contenu = Les EMC sont des alliances temporaires de microentreprises qui collaborent pour créer une expérience utilisateur intégrée. Chaque EMC comprend deux aspects : l'« Expérience EMC » regroupe les ME en contact direct avec les clients finaux (points de vente, marketing, service après-vente). La « Solution EMC » rassemble les ME qui conçoivent, produisent et transportent les produits. Un leader d'EMC, généralement issu de la ME initiatrice, définit la vision et attire les partenaires internes et externes nécessaires. Depuis février 2019, plus de 400 EMC ont émergé chez Haier. Ces structures flexibles permettent de combiner rapidement les compétences nécessaires pour répondre à un besoin client spécifique, puis de se dissoudre ou se reconfigurer selon l'évolution du marché.

| titre = Comment fonctionne le système d'enchères chez Haier ?

| contenu = Le marché interne de Haier fonctionne comme une bourse d'opportunités. Les plateformes ou ME leaders publient des “objectifs dan” c’est à dire des cibles de performance que les microentreprises ou plateformes veulent atteindre et pour lesquelles elles organisent un appel d’offres interne.  Ces objectifs ou ces opportunités sont définis par une analyse détaillée, un contexte précis des indicateurs de succès et une proposition de partage des gains. Les entrepreneurs ou équipes intéressés soumissionnent en expliquant leur méthodologie, leurs ressources nécessaires et leur part de profits espérée. Les objectifs doivent être ambitieux : généralement 10% supérieurs à la moyenne du marché. Les soumissionnaires présentent des plans concrets. Les meilleurs gagnent le contrat. Ce processus transparent élimine le favoritisme et garantit que les personnes les plus compétentes et motivées obtiennent les opportunités. Les enchères concernent aussi bien les projets que les postes de leadership. Même les dirigeants de ME peuvent être remplacés si deux tiers des membres votent pour un changement.

| titre = Qu'est-ce que le Workbench et à quoi sert-il ?

| contenu = Le Workbench est la plateforme numérique centrale qui rend possible l'auto-organisation à grande échelle. Développé par l'équipe IT de Haier (400 personnes), cet outil utilise algorithmes, contrats intelligents et blockchain pour orchestrer toute la dynamique de marché interne. Il facilite les enchères, génère automatiquement les contrats EMC après accord des parties, suit la performance en temps réel de chaque ME et entrepreneur, calcule les objectifs basés sur les données du marché, automatise le partage des profits selon les contributions, et rend toutes ces informations transparentes pour chaque participant. Avant le Workbench, ces processus nécessitaient d'innombrables réunions physiques. Maintenant, la coordination se fait de manière fluide et digitale, permettant à 4 000 ME de collaborer efficacement.

| titre = Comment les contrats EMC sont-ils établis ?

| contenu = Les contrats EMC suivent six étapes structurées. Premièrement, une ME (généralement orientée utilisateur) identifie un besoin client et initie un EMC en définissant les ressources requises et le partage des profits. Deuxièmement, les ME et partenaires externes soumissionnent sur les objectifs compétitifs (benchmarkés contre le marché global). Troisièmement, le leader d'EMC sélectionne les gagnants et le contrat final est signé par toutes les parties. Quatrièmement, l'EMC entre en action avec suivi temps réel via le Workbench. Cinquièmement, renégociations mensuelles possibles selon l'évolution des contributions. Sixièmement, à la fin du cycle, évaluation mutuelle par système d'étoiles et possibilité pour de nouveaux soumissionnaires de remplacer les ME sous-performantes. Ces contrats sont stockés en blockchain, garantissant transparence et immuabilité.

| titre = Comment fonctionne le système de rémunération « Customer-Paid-Salary » ?

| contenu = Le système révolutionne la logique salariale traditionnelle. Les employés reçoivent un salaire de base minimal. La majeure partie de leur rémunération provient du partage des profits directement lié à la valeur créée pour les clients. Plus le produit est apprécié, plus il se vend, plus le prix peut être élevé, plus les entrepreneurs gagnent. Cette connexion directe élimine la déconnexion typique des entreprises traditionnelles où la rémunération est prédéterminée indépendamment des résultats. Les clients « paient » effectivement les salaires des entrepreneurs par leurs achats. Ce système crée un alignement parfait des intérêts : satisfaire le client devient l'obsession naturelle de chacun puisque c'est la source directe de revenus personnels. Résultat : innovation accélérée et qualité maximale.

| titre = Qu'est-ce que le mécanisme VAM (Value Adjustment Mechanism) ?

| contenu = Le VAM (Value Adjustment Mechanism) est le moteur de l'hyper-performance chez Haier. Il récompense non pas l'atteinte d'objectifs fixes, mais la création de valeur marginale dépassant les standards du marché. Si le marché vend 1 000 machines et qu'une micro-entreprise en vend 1 100, ces 100 unités supplémentaires génèrent des profits marginaux directement partagés avec l'équipe via des bonus progressifs. À partir de 10% au-dessus de la moyenne, un premier palier s'active ; au-delà de 25%, les récompenses atteignent jusqu'à 50% des profits marginaux. Le Workbench automatise ce calcul via des algorithmes et contrats intelligents, éliminant l'arbitraire et incitant à l'excellence continue plutôt qu'à la conformité.

| titre = Quels sont les quatre types d'objectifs dans le Workbench ?

| contenu = Le système d'objectifs est hiérarchisé en quatre niveaux. Les « Bottom Line Goals » représentent le minimum acceptable (généralement 70% de la performance moyenne du marché) : les atteindre garantit un salaire de base mais inférieur au marché. Les « Market Average Goals » correspondent à la performance moyenne du secteur : les atteindre donne un salaire conforme au marché. Les « VAM Goals » sont les objectifs que les ME se fixent elles-mêmes, généralement 10% au-dessus du marché : les atteindre active le mécanisme de partage des profits. Les « Leading Goals » sont les objectifs les plus ambitieux (25%+ au-dessus du marché) : les atteindre maximise les récompenses avec des pourcentages de profits partagés très élevés. Cette structure incite à l'ambition tout en protégeant un minimum.

| titre = Que se passe-t-il quand une microentreprise échoue ?

| contenu = L'échec est géré avec une approche pragmatique mais humaine. Si une ME n'atteint pas ses objectifs trois mois consécutifs, son leader peut être révoqué par un vote à deux tiers des membres. De nouveaux candidats soumissionnent alors pour le leadership avec leurs propres plans. Si l'échec persiste, la ME se dissout. Les entrepreneurs retournent dans le « Talent Pool », un espace de transition où ils reçoivent un salaire de base pendant trois mois maximum. Durant cette période, ils doivent soit rejoindre une ME existante qui les recrute, soit créer une nouvelle ME en trouvant des investisseurs, soit suivre des formations. Après trois mois sans succès, ils quittent Haier. Ce système offre une sécurité temporaire tout en maintenant une pression productive.

| titre = Le modèle RenDanHeYi peut-il être appliqué en dehors de la Chine ?

| contenu = Absolument, mais Haier adopte une approche non dogmatique remarquable. L'entreprise n'impose jamais RenDanHeYi à ses filiales. Au contraire, elle invite ses subsidiaires à explorer le modèle dans leur propre contexte culturel, à leur propre rythme. Zhang Ruimin insiste : « Nous voulons qu'ils découvrent RenDanHeYi, ses périls et ses bénéfices, par eux-mêmes ». Cette approche respectueuse a produit des transformations réussies en Allemagne (Haier Germany a triplé son chiffre d'affaires), en Europe (Fujitsu Europe a multiplié par trois certaines activités en un an) et chez d'autres partenaires. Chaque organisation adapte les principes fondamentaux (autonomie, connexion client, entrepreneuriat) selon ses réalités locales. Le modèle s'exporte donc, mais comme philosophie adaptable plutôt que comme recette rigide.

| titre = Quels sont les résultats concrets du modèle RenDanHeYi ?

| contenu = Les chiffres parlent d'eux-mêmes. Entre 2012 et 2018, les revenus du groupe Haier ont bondi de 25,1 à 37,8 milliards de dollars tandis que les profits ont presque quadruplé, passant de 1,3 à 4,7 milliards. Plus impressionnant : le taux de succès des microenterprises incubées atteint 50%, cinq fois supérieur au taux moyen des start-ups chinoises (10%). Haier compte maintenant 30 licornes (entreprises valorisées à plus d'un milliard), 15 introductions en bourse, et 204 ME en phase d'investissement avancé. Chez les filiales transformées, les résultats sont tout aussi spectaculaires : Fujitsu Europe a vu son engagement employé passer de 64% à 73% en un an, son NPS client devenir positif, et certaines activités tripler.

| titre = Quels défis le modèle pose-t-il aux entreprises traditionnelles ?

| contenu = La transformation exige un bouleversement culturel radical qui heurte de plein fouet les réflexes managériaux. Le défi majeur : accepter de perdre le contrôle hiérarchique. Les managers intermédiaires, habitués à suivre des processus et donner des ordres, doivent apprendre à inspirer et servir plutôt qu'à commander. Beaucoup résistent. Autre défi : accepter qu'un jeune entrepreneur puisse gagner plus que son ancien supérieur si sa contribution est supérieure. Cette inversion des logiques de pouvoir et de statut déstabilise. Enfin, la tolérance au risque doit augmenter drastiquement : donner l'autonomie signifie accepter que certaines décisions ne soient pas celles qu'on aurait prises soi-même. Comme le dit Joo Domingos, un dirigeant de Fujitsu Europe : « J'ai dû me forcer à me taire ».

| titre = Quelle est la vision ultime de Zhang Ruimin avec RenDanHeYi ?

| contenu = Zhang vise une transformation philosophique de l'entreprise elle-même. Son objectif n'est pas simplement d'améliorer la performance mais de « maximiser la valeur humaine » en permettant à chaque individu de réaliser pleinement son potentiel entrepreneurial. Il veut transformer les organisations traditionnelles en « champions de l'évolution des écosystèmes » plutôt qu'en simples entreprises produisant des biens. Dans sa vision, l'entreprise devient une plateforme sans frontières où entrepreneurs internes et externes co-créent continuellement de la valeur pour les utilisateurs. Il cite Peter Drucker, considéré comme un des penseurs majeurs du management moderne : « Dans 25 ans, les organisations traditionnelles ne seront plus pertinentes. La forme organisationnelle actuelle cessera d'exister ». RenDanHeYi incarne cette prophétie : une organisation vivante, évolutive, centrée sur la dignité humaine.

}}