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« Buurtzorg » : différence entre les versions

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{{En Cours}}
{{Infobox Entreprise|Nom=Buurtzorg|Image=Fichier:Logo_BUURTZORG.jpg|Création=2006|Fondateurs=[https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos De Blok], [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg ], [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink]|Forme juridique=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Organisme_sans_but_lucratif Organisme à but non lucratif]|Siège social=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Almelo Almelo]|Activité=Santé|Produits=Soins à domicile|Effectif=15 000 infirmiers|Management=Organisé par chaque équipe en autonomie ; le back-office n'intervient qu'ensuite, pour le contrat et les accès informatiques|Site web=https://buurtzorg.com|Fonds propres=Création et première équipe financées sur fonds propres (2006)|Chiffre d'affaire=[https://digimv12.desan.nl/archive/search Voir comptes annuels déposés (DigiMV, chercher Stichting Buurtzorg Nederland)]|Résultat net=[https://digimv12.desan.nl/archive/search Voir comptes annuels déposés (DigiMV, chercher Stichting Buurtzorg Nederland)]}}
 
{{Infobox Entreprise|titre=A|auteur=B|date=C}}
Dans un secteur où la multiplication des procédures a déshumanisé la relation patient et transformé le travail des soignants en actes minutés et standardisés, le groupe néerlandais Buurtzorg prouve qu'autonomie et confiance peuvent susciter une révolution douce.<ref name="hbs">[[:Fichier:Buurtzorg-Case-Final-HARVARD.pdf|Ethan Bernstein, Tatiana Sandino, Joost Minnaar et Annelena Lobb, « Buurtzorg », étude de cas N2-122-101, Harvard Business School, révision du 20 octobre 2022]]</ref>
 
'''[https://www.buurtzorg.com/ Buurtzorg], créé en 2006''' par [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos de Blok], est un modèle néerlandais de soins infirmiers à domicile fondé sur l’auto-organisation et la confiance. Le nom signifie '''«soins de quartier»''' ou '''«soins de proximité»'''.  
Quelques données, en bref :
 
Voici quelques faits marquants sur cette entreprise <ref name="Papier_HWBR">Papier de la Harward Business School https://www.buurtzorg.com/wp-content/uploads/2022/11/Buurtzorg-Case-Final.pdf</ref> :  
* '''Fondation''' : 2006 par [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos De Blok], [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg], [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink]<ref name="hbs" />
 
* '''Effectif''' : 15 000 infirmiers, répartis en 950 équipes<ref name="bz">Buurtzorg Nederland, site institutionnel, https://buurtzorg.com</ref>
* Elle offre le '''meilleur soin à domicile des Pays-Bas''' grâce à des équipes de '''soins de proximité généralistes''' et polyvalentes
* '''Structure''' : Organisation plate, équipes auto‑gérées et locales, pas de hiérarchie intermédiaire<ref name="hbs" /><ref name="rebels">Corporate Rebels, « How Buurtzorg Works », Corporate Rebels Academy, https://community.corporate-rebels.com/sign_in (accès sur inscription)</ref>
* Les '''équipes 100% auto-gérées''' qui décident en autonomie de la meilleure marche à suivre dans l'intérêt des patients
* '''Recrutement''' : organisé par chaque équipe en autonomie ; le back-office n'intervient qu'ensuite, pour le contrat et les accès informatiques<ref name="rebels" />
* L'entreprise a exactement 2 couches hiérarchie : PDG et Employé, '''pas de management intermédiaire'''
* '''Financement''' : création et première équipe financées sur fonds propres (2006)<ref name="hbs" />
* Des '''coachs régionaux''' soutiennent les équipes '''sur demande et avec des conseils'''.
* '''Innovation''' : Système informatique développé spécifiquement pour les besoins des équipes infirmières ([https://www.buurtzorg.com/innovation/buurtzorg-web/ BuurtzorgWeb])<ref name="hbs" />
* '''Exigence de''' '''productivité plus basses''' que celle du secteur(60% contre 70%) pour maintenir les équipes en bonne santé et assurer un soin de qualité
* '''Philosophie''' : aider les personnes à vivre de façon plus saine et plus autonome, selon trois principes : l'humain avant la bureaucratie, la simplicité avant la complexité, le concret avant l'hypothétique<ref name="hbs" />
* '''Pas de siège tout puissant mais un petit back-office''' '''qui soutient les équipes''' et est constamment adapté pour éviter toute bureaucratie inutile.
* Un '''modèle organisationnel qui se diffuse en France''' : l’[https://www.soignonshumain.com/ Association Soignons Humain], le collectif [https://www.collectiflhumaindabord.fr/ L’Humain d’abord], [https://www.alenvi.io/ Alenvi],  l’ADHAP de Rouen ou encore Vivat.
== Genèse et idée fondatrice ==
Leur raison d'être est parfaitement résumée ainsi :<blockquote>'''''Permettre aux gens de vivre de manière aussi indépendante et significative que possible, chez eux et dans leur communauté, même à un age avancé.'''''</blockquote>
Tout commence en 2006. [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok Jos de Blok], qui est infirmier et manager, se sent frustré par la bureaucratie lourde et la mauvaise gestion observée dans les soins de santé à domicile des grands organismes néerlandais.<ref name="hbs" /> En effet, dans les années 1990, '''le gouvernement néerlandais a créé le CNAC (Care Needs Assessment Centre), un organisme public''' ayant pour but d'analyser et de contrôler les besoins de chaque patient en matière de soins à domicile.<ref name="hbs" /> La prestation de soins à domicile est alors devenue plus encadrée, avec des strates de managers chargées de coordonner les tâches, ce qui a introduit de multiples niveaux de contrôle et de bureaucratie dans le secteur des soins de proximité. Cette approche a eu pour effet de focaliser l'organisation sur les tâches et les temps de soins plutôt que sur les besoins réels des patients, et d'instaurer une gestion fortement hiérarchisée du travail infirmier.<ref name="hbs" />
== Parlez en sur les réseaux ==
Faites une publication sur les réseaux pour faire découvrir Buurtzorg :
En constatant '''la dégradation de la qualité des soins et la démotivation des infirmiers en perte de sens''', Jos de Blok décide de s'inspirer d'une mission de conseil menée dans le système de soins primaires en Ukraine.<ref name="rebels" /><ref name="hbs" /> Là-bas, il accompagne des professionnels de santé dans la définition collective de leurs orientations, et en tire la conviction qu'une telle démarche est transposable aux Pays-Bas.<ref name="hbs" /> De retour, Jos transpose l'idée : '''réunir des infirmiers en petites équipes auto-gérées, capables de décider elles-mêmes des soins à apporter et de leur mode d'organisation'''. Il lance Buurtzorg avec [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg] et [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink], finançant la première équipe sur ses fonds propres et la rejoignant lui-même.<ref name="hbs" />
  Découvrez comment Buurtzorg a révolutionné les soins à domicile aux Pays-Bas grâce à un modèle organisationnel unique : des équipes totalement autonomes, une hiérarchie ultra-plate et une efficacité qui allie qualité de service et bien-être des soignants.  
Rapidement, la presse et la télévision mettent en lumière ce « laboratoire social » : le recrutement s'accélère nettement et de nombreux infirmiers demandent à rejoindre l'organisation.<ref name="hbs" /> Le secteur du soin à domicile étant très fragmenté, avec de nombreux prestataires régionaux ou locaux, Buurtzorg est le seul acteur à rayonner au niveau national.<ref name="hbs" /><ref name="kpmg">KPMG Plexus, « De toegevoegde waarde van Buurtzorg t.o.v. andere aanbieders van thuiszorg. Een kwantitatieve analyse van thuiszorg in Nederland anno 2013 », décembre 2014. Voir [[:Fichier:KPMG Buurzorg Case.pdf|le rapport]] et [[Ressource:Etude de KPMG sur Buurtzorg (2014)|la fiche de lecture]].</ref> Sur la qualité, l'analyse quantitative de KPMG situe Buurtzorg à un niveau élevé : '''score élevé à la Customer Quality Index''', et '''septième rang sur les 360 établissements''' pour lesquels le Net Promoter Score a été mesuré.<ref name="kpmg" /> La même étude relève en revanche un résultat moins favorable : corrigé de la lourdeur des cas, l'âge auquel les clients de Buurtzorg entrent en établissement se situe dans le quart inférieur des prestataires étudiés.<ref name="kpmg" /> L'absentéisme, la rotation du personnel et les heures de soin cumulées nécessaires par patient sont par ailleurs plus faibles qu'ailleurs.<ref name="hbs" />
En 2010-2011, '''Buurtzorg mène de sa propre initiative une expérimentation''' destinée à démontrer au gouvernement que le CNAC nuisait à l'efficacité des soins au lieu de la servir. Le pilote est très concluant : il vaut d'abord à Buurtzorg '''<u>d'être exemptée des pratiques et du contrôle du CNAC</u>''', puis conduit le gouvernement à renoncer à ce mode d'évaluation.<ref name="hbs" /> Le tournant intervient en 2015 : les soins infirmiers à domicile quittent le régime de l'assurance dépendance pour l'assurance maladie, et '''l'évaluation des besoins revient désormais à l'infirmière de quartier elle-même''', qui établit le plan de soins avec le patient.<ref name="venvn">Verpleegkundigen & Verzorgenden Nederland (V&VN), « Wat is er veranderd sinds 2015 ? », https://www.venvn.nl/afdelingen/wijkverpleegkundigen/kennisplatform/beroepskennis/wat-is-er-veranderd-sinds-2015</ref> L'organisme d'évaluation, le [https://www.ciz.nl/ CIZ], créé en 2005 et toujours en activité, conserve cette compétence pour les seuls soins de longue durée.<ref name="cizarchief">Nationaal Archief, « Selectielijst CIZ, vanaf 2005 », https://www.nationaalarchief.nl/sites/default/files/field-file/selectielijsten/selectielijst_ciz_versie_terinzagelegging.pdf</ref><ref name="venvn" />
En 2022, Buurtzorg comptait plus de 10 000 infirmiers répartis dans environ 900 équipes, tout en maintenant une structure administrative très légère, avec seulement 50 salariés au siège et une vingtaine de coaches répartis régionalement dans le pays.<ref name="hbs" /><ref name="rebels" /> Selon l'analyse quantitative conduite par KPMG sur l'année 2013, Buurtzorg délivre en moyenne '''19,6 heures de soins par mois et par client, contre 23,2 heures pour la moyenne nationale''', et atteint une qualité de soins élevée pour un coût légèrement inférieur à la moyenne du secteur.<ref name="kpmg" />
== Structure organisationnelle ==
Les quelques '''900 équipes d'infirmiers auto-gérées''' maintiennent un effectif '''compris entre sept membres environ et douze''', taille qui favorise l'autonomie, la cohésion et une communication efficace.<ref name="hbs" /><ref name="rebels" /> Les équipes restent petites pour limiter le besoin de coordination et permettre à chacune de s'approprier son quartier, la proximité facilitant une communication directe entre membres.<ref name="rebels" /> Lorsque le seuil de douze est dépassé, l'équipe se divise pour que chaque groupe conserve cette dynamique de proximité et d'efficacité.<ref name="hbs" /><ref name="rebels" /> En dessous de '''sept membres environ''', une équipe peut fusionner avec une autre pour garantir un fonctionnement robuste et équilibré.<ref name="hbs" />
Au sein d'une équipe, trois à quatre infirmières se partagent habituellement le suivi d'un même patient, ce qui assure une continuité de prise en charge et permet l'installation d'une relation durable.<ref name="hbs" /><ref name="rebels" />
Dans chaque équipe Buurtzorg, '''plusieurs rôles tournants''' existent :<ref name="hbs" /><ref name="rebels" />
* '''Le responsable logistique''' : gère la logistique et l'intendance du bureau, la maintenance, et veille au bon fonctionnement matériel
* '''Le rapporteur''' : surveille les heures passées par l'équipe sur les contrats et arrangements avec Buurtzorg, ainsi que la productivité
* '''Le développeur''' : partage les connaissances, fait de la veille documentaire et facilite la communication interne/externe
* '''Le planificateur''' : élabore le planning des soins, gère la planification en fonction des besoins patients et des ressources humaines
* '''Le facilitateur :''' favorise la cohésion d'équipe et l'ambiance de travail
* '''Le mentor''' : accueille, forme et accompagne les nouveaux membres, veille au développement des compétences
En plus de ces rôles tournants, '''tous les membres sans exception s'impliquent dans le soin direct et accompagnent quotidiennement les patients'''.<ref name="hbs" /><ref name="rebels" /> Cela renforce l'auto-gestion, la polyvalence et la solidarité à l'intérieur de chaque équipe.
Les coachs interviennent en soutien des équipes autonomes, le plus souvent à leur demande, en cas de difficultés persistantes ou pour accompagner la croissance collective ; ils rencontrent également chaque équipe une à deux fois par an. Ils n'exercent aucun pouvoir hiérarchique et ne prononcent aucune sanction, mais ils veillent au respect du cadre Buurtzorg et ramènent vers lui les équipes qui s'en écartent.<ref name="hbs" />
'''Le back-office central compte une cinquantaine de personnes''' dont le rôle consiste à fournir les moyens nécessaires pour que les infirmières puissent se concentrer sur le soin.<ref name="hbs" /><ref name="rebels" /> Ces équipes support renforcent l'indépendance des équipes terrain tout en les sensibilisant aux réglementations à respecter. Elles n'imposent rien et laissent aux professionnels la liberté d'explorer les meilleures options par eux-mêmes.<ref name="rebels" /> Le back-office assure les fonctions classiques d'administration, de comptabilité, de finance, de ressources humaines et de juridique. L'équipe administrative gère la facturation et les aspects contractuels, tandis que la finance s'occupe des salaires, des remboursements de frais, des loyers de bureaux et des achats d'équipements.<ref name="rebels" />
Une seule équipe projet formelle existe au siège : '''six personnes, mi-infirmières mi-chargées de projet''', travaillent sur l'amélioration continue, l'innovation et la collaboration entre équipes. Elles peuvent par exemple étudier comment chaque équipe pourrait améliorer sa productivité de trois pour cent. Tous les autres sujets s'organisent de manière ad-hoc et organique, sans structure formelle.<ref name="rebels" />
La direction, réduite à deux personnes, [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos de Blok] et Gonnie Kronenberg, ne met en place aucun management intermédiaire ; les décisions importantes qui ne relèvent pas des équipes lui reviennent.<ref name="hbs" /><ref name="rebels" />
== Le rôle des directeurs ==
[https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos de Blok], fondateur et directeur de Buurtzorg, concentre ses tâches sur '''l'animation du projet collectif et la préservation de la philosophie d'autonomie du réseau'''.<ref name="hbs" /><ref name="rebels" /> Il veille personnellement aux '''relations avec les parties prenantes externes''' : discussions avec les régulateurs, assureurs, médias et partenaires publics.<ref name="hbs" /> Jos joue aussi un rôle clé dans le '''partage de la vision auprès des équipes terrain''', encourageant la circulation des idées novatrices plutôt que de procéder par directives, même s'il lui arrive de pousser fermement certaines orientations lorsque les objectifs de l'organisation l'exigent.<ref name="rebels" /> Il s'implique ponctuellement dans la résolution de crises, l'expérimentation de nouveaux modèles d'organisation ou de pratiques de soin, et arbitre lorsque le modèle Buurtzorg risque d'être compromis par des contraintes extérieures.<ref name="hbs" /> Enfin, il porte haut la voix de Buurtzorg dans les '''débats nationaux sur la santé''', avec une position souvent militante sur l'humanisation du travail infirmier et la lutte contre la bureaucratie.<ref name="hbs" /><ref name="rebels" />
Rapidement après la fondation de Buurtzorg, [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink] s'est consacré au développement du '''système informatique [https://www.buurtzorg.com/innovation/buurtzorg-web/ BuurtzorgWeb]''' qui permet aux équipes infirmières d'organiser, suivre et coordonner les soins de manière autonome.<ref name="hbs" /> Lorsque Buurtzorg a atteint une douzaine d'équipes, il a essaimé les systèmes informatiques de l'organisation dans [https://ecare.nl/ Ecare], entreprise indépendante à but lucratif qu'il dirige avec [https://nl.linkedin.com/in/geert-quint Geert Quint]. Ecare a continué d'assurer l'informatique de Buurtzorg, qui en demeure le principal client, tout en vendant ses logiciels en service à d'autres organisations infirmières autogérées.<ref name="hbs" />
[https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg] quant à elle assure la '''gestion du back office et l'appui administratif stratégique''' chez Buurtzorg.<ref name="hbs" /><ref name="rebels" /> Son rôle consiste à simplifier les procédures internes et à rendre l'organisation la plus accessible possible pour les équipes de terrain. Elle assure la gestion courante de l'organisation et sert d'interlocutrice de référence sur les règles publiques et assurantielles ainsi que sur le recrutement et l'embauche, tandis que le back-office prend en charge la facturation, le reporting financier, les baux, la location de véhicules et l'informatique.<ref name="hbs" /><ref name="rebels" /> Gonnie s'occupe également de coordonner la mutualisation des bonnes pratiques et d'assurer que l'infrastructure centrale reste au service de l'autonomie des équipes, tout en maintenant l'ouverture et la simplicité qui caractérisent l'organisation.<ref name="rebels" /><ref name="hbs" />
   
[[Fichier:Carte équipe buurtzorg.png|alt=Carte indiquant la répartition des équipes Buurtzorg|vignette|Répartition des équipes Buurtzorg |500x500px]]
== Zéro manager : des coachs sans pouvoir hiérarchique ==
Chez Buurtzorg, '''les coachs régionaux incarnent une fonction d'accompagnement''' radicalement différente du management classique.<ref name="rebels" /><ref name="hbs" /> Figurant en nombre restreint, ils accompagnent chacun plusieurs dizaines d'équipes d'infirmiers et infirmières, '''sans exercer aucun pouvoir hiérarchique'''.<ref name="hbs" /><ref name="rebels" /> Leur mission consiste à faciliter le dialogue, résoudre les tensions et promouvoir le partage d'expérience entre professionnels. Ils rencontrent chaque équipe une à deux fois par an et interviennent pour le reste à la demande ou en cas de difficulté particulière.<ref name="hbs" /> Les équipes restent libres d'accepter ou de refuser leur intervention, garantissant ainsi le caractère volontaire et non intrusif de leur démarche.<ref name="hbs" />
'''La majorité des coachs provient du terrain infirmier''', renforçant leur compréhension et leur légitimité auprès des équipes.<ref name="hbs" /><ref name="rebels" /> Ils veillent au respect des principes clés du modèle Buurtzorg : communication orientée solution, réunions orientées solution, décisions prises par consensus, partage et rotation des rôles et des tâches.<ref name="hbs" /> Leur accès aux indicateurs de performance via [https://www.buurtzorg.com/innovation/buurtzorg-web/ BuurtzorgWeb], par équipe comme par individu, a pour finalité d'aider chaque équipe à assurer sa viabilité.<ref name="hbs" />
Les équipes s'engagent sur un taux de productivité de l'ordre de 60 à 62 %, c'est-à-dire la part de leurs heures consacrée directement au soin, contre environ 70 % ailleurs dans le secteur.<ref name="rebels" /><ref name="hbs" /> Ce seuil correspond au minimum d'heures facturables permettant à une équipe de s'équilibrer, et une productivité plus faible est admise le temps qu'une équipe nouvelle trouve son rythme ou qu'un projet d'innovation aboutisse.<ref name="hbs" /><ref name="rebels" /> Une équipe qui n'atteint pas cet objectif fait généralement appel d'elle-même à un coach, chacun d'eux accompagnant en moyenne trois équipes en difficulté. Lorsque la situation dure, l'équipe se dissout le plus souvent d'elle-même ; il est rare que la direction prononce la dissolution, et seulement lorsque les difficultés persistent une année environ.<ref name="rebels" />
Enfin, les coachs se réunissent régulièrement au niveau régional pour mutualiser leurs expériences et remonter les enjeux majeurs à la direction.<ref name="hbs" /><ref name="rebels" /> Leur présence s'intensifie auprès des équipes en difficulté, et leur '''posture – fondée sur la confiance et le respect de l'autonomie''' – structure durablement la culture Buurtzorg, conciliant cohérence du modèle et liberté d'action des soignants.
== Des outils au service du collectif ==
'''Chaque équipe assume l'intégralité des processus nécessaires''' : recrutement de patients, organisation et planification des soins, gestion budgétaire, commandes de matériel, reporting et création d'initiatives ad hoc lors d'événements exceptionnels.<ref name="hbs" /><ref name="rebels" />
   
'''L'outil central, [https://www.buurtzorg.com/innovation/buurtzorg-web/ BuurtzorgWeb]''', construit par [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink] et [https://nl.linkedin.com/in/geert-quint Geert Quint] '''en coopération avec les infirmières et selon les besoins exprimés par les équipes''', puis développé au sein d'[https://ecare.nl/ Ecare], entreprise qu'ils dirigent, apporte une souplesse technologique adaptée au modèle collaboratif.<ref name="hbs" /> Le système open source et américain [https://www.omahasystem.org/ Omaha], consacré à la classification et la standardisation des évaluations cliniques et des plans de soins, a été intégré à [https://www.buurtzorg.com/innovation/buurtzorg-web/ BuurtzorgWeb] pour structurer les évaluations cliniques, garantissant ainsi la qualité et l'efficience des décisions prises.<ref name="hbs" /> Le système comporte 42 domaines de problèmes ; lorsqu'une infirmière en sélectionne un, il propose les résultats attendus et les traitements susceptibles d'y être associés, ce qui permet de bâtir un plan de soins solide sans expérience préalable étendue. Une partie de ces informations est transmise aux organismes d'assurance.<ref name="hbs" />
Les budgets mensuels sont attribués à chaque équipe locale par le back-office, qui les établit d'après les prix pratiqués localement. L'équipe décide ensuite librement de leur usage pour répondre aux besoins de ses patients, sans supervision hiérarchique.<ref name="hbs" /> Cette gestion décentralisée permet aux infirmiers d'adapter rapidement les ressources, de privilégier le bon sens et la proximité, mais aussi d'expérimenter des solutions en fonction du contexte propre à chaque quartier. '''Les équipes choisissent elles-mêmes les fournisseurs, les équipements et l'aménagement des bureaux, tout en respectant des standards généraux et des contraintes légales'''.<ref name="hbs" /><ref name="rebels" />
Pendant la pandémie de Covid-19, une cellule de crise a produit des « chemins de soins », documents brefs décrivant les besoins d'un patient et la chronologie des interventions correspondantes. Conçue d'abord pour le Covid, la démarche a été étendue aux chutes, à la démence ou à l'insuffisance cardiaque, ces documents étant diffusés sur [https://www.buurtzorg.com/innovation/buurtzorg-web/ BuurtzorgWeb] et au-delà, y compris auprès d'infirmiers extérieurs à Buurtzorg.<ref name="hbs" />
   
   
Cette étude de cas dévoile les secrets d’une entreprise qui inspire déjà de nombreux acteurs en France et ailleurs, en prouvant qu’il est possible de concilier excellence, humanité et performance. Laissez-vous surprendre par une approche qui bouscule les codes du management traditionnel !
== La Genèse ==
Au début des années 2000, le secteur des soins à domicile aux Pays-Bas est marqué par une '''forte bureaucratisation''' suite à une réforme des soins initiée en 1990. Cette réforme, motivée par le besoin de '''maîtriser la hausse des coûts de santé et d’optimiser l’efficacité du système''', a profondément modifié l’organisation des soins à domicile. Elle visait à rationaliser les dépenses, à instaurer des procédures standardisées pour uniformiser les pratiques, et à responsabiliser davantage les acteurs du secteur, qu’il s’agisse des assureurs, des prestataires ou des patients. Un autre axe fort de cette transformation fut l’'''introduction de la concurrence''', censée stimuler l’efficience et l’innovation, tout en offrant aux usagers un plus grand choix de prestataires.
Cependant, ces changements ont eu des conséquences notables. La standardisation des actes et la gestion par objectifs ont entraîné une multiplication des tâches administratives, avec un minutage strict des interventions et une centralisation accrue des demandes. Cette bureaucratisation a souvent abouti à une déshumanisation du soin et à une perte d’autonomie ressentie par les professionnels, générant frustration et démotivation. Parallèlement, la concurrence régulée entre assureurs et prestataires a transformé le paysage du secteur, favorisant la concentration des acteurs et la contractualisation des services. Pour préserver l’équité d’accès aux soins, des mécanismes de solidarité et de régulation ont été mis en place, mais ils n’ont pas totalement empêché l’apparition de nouveaux problèmes, comme l’allongement des listes d’attente.
C’est dans ce contexte que Jos de Blok, infirmier de formation, puis cadre dans de grandes organisations de soins comme Sensire et Carint, prend conscience des limites du modèle dominant. Fort de plus de seize ans d’expérience sur le terrain et d’une formation continue en innovation et management, il observe que la centralisation nuit à la qualité des soins et à la motivation des soignants.
Convaincu qu’il est possible de faire autrement, Jos de Blok défend l’idée d’une organisation radicalement décentralisée, où les équipes infirmières disposent d’une autonomie totale pour organiser leur travail en fonction des besoins réels des patients. Face à la résistance des directions à ses propositions, il décide en 2006 de quitter son poste pour concrétiser sa vision.
Il s’entoure alors de deux co-fondateurs aux compétences complémentaires :
- **Gonnie Kronenberg**, experte en gestion et administration, qui structure le back-office et assure le soutien logistique aux équipes.
- **Ard Leferink**, spécialiste informatique, qui conçoit BuurtzorgWeb, la plateforme numérique facilitant la communication et la gestion décentralisée des équipes.
Ensemble, ils créent la première équipe Buurtzorg, misant sur une organisation plate, des équipes autonomes et une simplification maximale des processus. Leur objectif commun : remettre l’humain au cœur du soin, redonner aux infirmiers la liberté d’agir selon leur jugement professionnel, et recentrer l’organisation sur les besoins des patients.
Le succès est immédiat : le modèle Buurtzorg séduit par son efficacité, son humanisme et sa capacité à réinventer les soins à domicile. Rapidement, l’organisation gagne en notoriété et bouleverse durablement le paysage des soins aux Pays-Bas, inspirant de nombreux acteurs à l’international.
Sources
Comme Jos de Blok quelques années auparavant, les infirmières et infirmiers touchés par la faillite de Maevita ont rapidement mis en place des structures locales, intégrées et coordonnées par Buurtzorg, dont le management innovant a favorisé une grande réactivité.
Les dernières données clés accessibles dans des articles récents indiquent les éléments suivants pour les années précédentes et autour de 2024 :
* '''Nombre d’infirmiers et infirmières''' : entre 10 000 et 15 000
* '''Nombre d’équipes''' : entre 850 et 975 équipes auto-gérées
* '''Nombre de clients/patients''' : entre 60 000 et 100 000
* '''Personnel administratif et coachs''' : environ 50 à 70 personnes au siège, et entre 15 et 21 coachs régionaux
* '''Part de marché''' : entre 15 % et 20 % du marché des soins à domicile aux Pays-Bas
== Structure ==
=== Structure organisationnelle ===
Les équipes Buurtzorg sont composées de 6 à 12 infirmiers, une taille permettant l’autonomie, la réactivité et la cohésion. Cette structure favorise la continuité des soins et limite la fragmentation, évitant ainsi qu’un patient ne soit suivi par de nombreux intervenants différents. Au-delà de 12 membres, une nouvelle équipe est créée, ce qui maintient la proximité et la flexibilité. Dans la pratique, ce sont les équipes elles-mêmes qui décident quand elles doivent se séparer, certaines souhaitant conserver un nombre réduit d'infirmières.
Buurtzorg ne possède pas de structures traditionnelles de type COMEX (comité exécutif), CODIR (comité de direction), ou COPIL (comité de pilotage). L’organisation fonctionne avec une structure extrêmement plate : il n’y a pas de couches intermédiaires de management, seulement deux directeurs au sommet, environ 20 coachs, et un back-office d’une cinquantaine de personnes.
=== Coordination ===
La priorisation des ressources entre projets n’est pas structurée par un processus centralisé. Chaque équipe est responsable de ses effectifs et de ses priorités en fonction des besoins locaux et des opportunités identifiées. Elles fonctionnent de manière entrepreneuriale : elles évaluent elles-mêmes les besoins de leur région, décident de la création de nouvelles équipes, et sollicitent le siège uniquement pour des questions administratives, contractuelles ou de support. Il n’existe donc pas de système formel de priorisation centralisée des ressources entre projets ; la responsabilité est laissée à chaque équipe autonome.
=== Fonctions support ===
Si elles le souhaitent, ces équipes peuvent bénéficier du soutien des coachs ou du siège qui, par ailleurs, gère l'administration des clients, les demandes stratégiques, les contrats et la comptabilité.
Les tâches d’IT sont assurées par le siège (back-office) de Buurtzorg. Ard Leferink, l’un des cofondateurs, a apporté ses compétences en IT dès la création de l’organisation. Lors de l’intégration d’une nouvelle équipe, le siège attribue un compte IT et donne accès aux systèmes internes (BuurtzorgWeb, etc.). Le back-office gère donc la mise en place et le support des outils informatiques.
=== Equipes de projet et groupe de travail ===
Les membres de chaque équipe prennent en charge l’organisation, la gestion administrative, la formation des nouveaux, l’innovation et le bien-être collectif. Les rôles au sein de l’équipe sont définis collectivement et répartis selon les compétences ou envies de chacun, sans hiérarchie imposée. Cette auto-organisation permet une grande adaptabilité et responsabilisation.
Les équipes comptent sept rôles différents. Chaque membre occupe un rôle principal, généralement le rôle qu’il ou elle préfère. Les six autres rôles sont répartis entre les membres de l’équipe, qui les distribue selon ses besoins. Afin de favoriser la polyvalence et la dynamique collective, Sharda Nandram, auteure du livre « ''Innovation organisationnelle par la simplification intégrée – Apprendre de Buurtzorg Nederland'' », indique qu’il leur est toutefois conseillé d’alterner régulièrement entre ces sept rôles :
* Le rôle principal : il s'agit de la tâche ou du poste pour lequel chaque employé a été recruté, généralement pour répondre aux besoins des clients ou des usagers. Cela implique de s'organiser pour apporter sa contribution professionnelle essentielle à l'équipe et à Buurtzorg. La mission principale d'un infirmier est de prodiguer des soins qui répondent aux souhaits du client.
* La gouvernante : l'intendant(e) de maison gère les locaux, notamment les bureaux et les installations techniques. Il/elle informe régulièrement l'équipe des dépenses et des budgets.
* L'informateur : il surveille la productivité de l'équipe. Cela comprend des résumés du travail effectué et des rapports financiers.
* Le développeur : il veille à la collaboration au sein des équipes et entre elles. Il diffuse également les connaissances acquises à l'ensemble de l'équipe.
* Le planificateur : il planifie le temps consacré par l'équipe et veille à ce qu'il soit adapté aux besoins des clients. Il informe l'équipe des projets à venir et des changements anticipés.
* Le joueur d'équipe : il veille à la dynamique d'équipe, selon le principe « un pour tous, tous pour un ». Il favorise les relations au sein de l'équipe, en ayant toujours à l'esprit les objectifs de l'équipe et de l'organisation. Les membres d'une équipe posent régulièrement des questions essentielles telles que : « Pourquoi procédons-nous comme nous le faisons actuellement ? », « Quels sont les défis auxquels nous sommes confrontés ? », « Quelles décisions devons-nous prendre ? »
* Le mentor : il s'occupe des nouveaux collaborateurs : leur présentation, leur intégration et leur coaching.
== Ressources humaines ==
== Ressources humaines ==
 
Le recrutement et la formation chez Buurtzorg reposent sur l''''autonomie des équipes locales, qui assurent elles-mêmes l'intégration des nouveaux membres'''.<ref name="hbs" /><ref name="rebels" /> Quand une équipe souhaite recruter, elle définit ses besoins, mène des entretiens et sélectionne la personne qui correspond à la culture d'auto-gestion valorisée par l'organisation.<ref name="rebels" /> Les profils recherchés sont ceux d'infirmiers et infirmières certifiés, motivés par la prise d'initiative et capables de fonctionner sans supervision hiérarchique.<ref name="hbs" />
=== Recrutements ===
Buurtzorg, depuis sa création en 2006, s’est imposé comme un modèle révolutionnaire de soins à domicile aux Pays-Bas, fondé sur le principe « l’humanité avant la bureaucratie ». Cette philosophie se manifeste concrètement dans l’approche des ressources humaines, où l’auto-organisation et la confiance mutuelle constituent les piliers d’un système qui emploie plus de 10 000 infirmières et infirmiers répartis dans près de 850 équipes autonomes.
Les équipes ne recrutent que des infirmiers titulaires au minimum du niveau de certification 3.<ref name="hbs" /> Les rémunérations relèvent de la convention collective et dépendent du niveau de formation, avec une progression annuelle liée à l'ancienneté dans l'organisation.<ref name="rebels" /> Buurtzorg verse toutefois à chacun le salaire correspondant au niveau de certification immédiatement supérieur au sien.<ref name="hbs" /> Un bonus collectif, représentant en général environ un demi-mois de salaire, peut s'y ajouter en fin d'exercice : l'organisation, qui ne peut réaliser de profit du fait de son statut, réserve chaque année 2 % de ses produits aux dépenses imprévues et partage la part inutilisée entre projets d'innovation et prime versée à l'ensemble du personnel.<ref name="hbs" />
 
L’organisation s’est développée autour d’une vision claire : redonner aux professionnels de santé la maîtrise de leur pratique, loin des contraintes bureaucratiques qui nuisent à la qualité des soins. Cette approche, inspirée par l’expérience personnelle de Jos de Blok, fondateur et ancien infirmier, transforme radicalement la gestion des ressources humaines traditionnelle.
Mais Buurtzorg ne se contente pas de recruter des soignants dans des équipes existantes. L'organisation accueille aussi ceux qui veulent '''créer leur équipe de toutes pièces'''.<ref name="hbs" /><ref name="rebels" /> Une démarche qui ressemble davantage à la création d'une micro-entreprise qu'à une embauche classique. Les infirmières intéressées doivent expliquer ce qu'elles peuvent apporter à Buurtzorg et ce dont elles ont besoin. Elles réalisent une évaluation réaliste des opportunités dans leur zone géographique, s'assurent de maîtriser le cadre réglementaire, et présentent un plan solide pour améliorer la qualité des soins localement.<ref name="rebels" /> Buurtzorg attend donc que des entrepreneurs, quatre infirmières convaincues qu'il serait judicieux de monter une équipe dans un territoire non encore couvert, se manifestent. Après un ou deux jours d'intégration animés par un coach, la nouvelle équipe se connecte au système informatique de Buurtzorg et peut démarrer. L'onboarding couvre la prise en main des outils IT, le fonctionnement de l'organisation, ainsi que les méthodes de prise de décision, de gestion des conflits, de réunion et de dynamique d'équipe.<ref name="rebels" />
 
Le recrutement chez Buurtzorg illustre parfaitement cette philosophie décentralisée. Les équipes d’infirmières, véritables entrepreneurs du soin, prennent l’initiative de former de nouveaux groupes lorsqu’elles s’alignent sur la vision organisationnelle et possèdent les compétences requises. Cette approche entrepreneuriale exige des candidates et candidats qu’ils démontrent leur capacité à apporter une valeur ajoutée à l’organisation, tout en comprenant les règles de fonctionnement du collectif.
Une fois intégrés, qu'ils rejoignent une équipe existante ou qu'ils en créent une, les nouveaux membres bénéficient d'un '''processus d'intégration informel''', basé sur la transmission de savoir-faire entre pairs : observation, accompagnement sur le terrain, apprentissage « sur le tas », et rotation régulière des rôles au sein de l'équipe (planification, mentorat, gestion administrative…).<ref name="hbs" /> Les réunions d'équipe, les échanges sur [https://www.buurtzorg.com/innovation/buurtzorg-web/ BuurtzorgWeb] et le tutorat interne multiplient les occasions de montée en compétences, tout comme les conférences régionales et les projets collaboratifs proposés sur la plateforme.<ref name="hbs" />
 
Ici, la création d’une équipe ne se limite pas à une simple adhésion : chaque nouveau groupe doit présenter un plan solide pour améliorer la qualité des soins et procéder à une évaluation réaliste des opportunités de marché. Cette exigence d’ancrage dans la réalité locale distingue Buurtzorg des modèles classiques.
La formation continue est entièrement pilotée par les besoins des équipes : chaque groupe décide des thématiques et modalités d'apprentissage utiles. Le développeur, l'un des rôles tournants de l'équipe, explore à cette fin le web et les réseaux professionnels, et les parcours proposés sur [https://www.buurtzorg.com/innovation/buurtzorg-web/ BuurtzorgWeb] restent d'accès libre, chacun choisissant ce qui lui paraît utile.<ref name="rebels" /><ref name="hbs" />
 
Les équipes auto-gérées assument pleinement la responsabilité de leurs horaires et de leur recrutement, agissant comme de véritables unités entrepreneuriales. Une fois l’embauche décidée, le siège social intervient uniquement pour les aspects administratifs : contrats, attribution des comptes informatiques et accès à BuurtzorgWeb, la plateforme numérique collaborative de l’organisation.
== Vie quotidienne : la proximité réinventée ==
 
Le terrain demeure l'espace de liberté principal : chaque infirmier adapte ses horaires, organise ses interventions et entretient une relation de proximité avec les patients, leurs familles et réseaux locaux.<ref name="hbs" /><ref name="rebels" />
=== Onboarding ===
L’intégration des nouveaux collaborateurs s’effectue avec une efficacité remarquable. En l’espace d’un ou deux jours, les nouvelles équipes accèdent aux systèmes informatiques de Buurtzorg et peuvent débuter leur activité. Cette rapidité d’intégration s’accompagne d’un accompagnement par les coaches régionaux et de présentations structurantes, notamment sous forme de présentations PowerPoint, qui permettent aux nouveaux arrivants de s’approprier la culture organisationnelle.
Le rythme de travail combine un contact quotidien avec les patients, des '''réunions d'équipe hebdomadaires''' et des échanges informels ; s'y ajoutent des réunions mensuelles de direction et des rencontres annuelles à l'échelle de l'organisation.<ref name="rebels" />
 
[[Fichier:Team Buurtzorg.jpg|alt=Une équipe Buurtzorg|vignette|Une équipe Buurtzorg]]
Le processus d’intégration va au-delà de la simple transmission d’informations techniques. Il comprend la familiarisation avec les systèmes de prise de décision, la gestion des conflits, les dynamiques d’équipe et les rencontres avec les collègues et les fondateurs. Cette approche holistique permet aux nouvelles infirmières d’exprimer leurs opinions et de partager leurs expériences, favorisant ainsi leur ancrage dans la communauté Buurtzorg.
 
== Le modèle de l'oignon : une approche holistique du soin ==
=== Formation ===
[[Fichier:Buurtzorg onion model.png|alt=Le Modèle en Onion de Buurtzorg|vignette|400x400px|Le Modèle en Onion de Buurtzorg]]
La formation continue s’appuie sur un environnement d’apprentissage en ligne et sur l’initiative individuelle. Chaque équipe est encouragée à rechercher, partager et appliquer de nouvelles connaissances, qu’elles proviennent de ressources internes ou externes. Le développeur de l’équipe, joue un rôle central dans cette démarche en explorant le web et d’autres réseaux pour répondre aux besoins formatifs. Les formateurs sont issus tant de l’organisation que de l’extérieur, dans une logique d’ouverture et d’amélioration continue.
Le modèle de l'oignon, développé par Buurtzorg, redéfinit la façon de penser et de '''pratiquer les soins à domicile en''' '''plaçant la personne accompagnée au centre d'un réseau de soutien personnalisé'''.<ref name="rebels" /><ref name="hbs" /> Il sert de point de départ au travail de chaque infirmière, avec pour finalité l'indépendance et la qualité de vie. Au cœur du modèle se trouve le '''client autogéré''' : la personne n'y est pas envisagée comme le destinataire d'un soin, mais comme celle qui conduit sa propre vie. Le modèle postule que chacun aspire à quatre choses : garder la maîtrise de son existence aussi longtemps que possible, maintenir ou améliorer sa qualité de vie, entretenir des interactions sociales et nouer des relations chaleureuses. C'est en tenant compte de ces aspirations, du cadre de vie de la personne et de son entourage que les infirmières cherchent une solution durable à ses difficultés.<ref name="rebels" />
 
=== Coaching et mentorat ===
Le premier cercle autour du patient rassemble '''les proches, amis et voisins''', acteurs essentiels pour maintenir l'autonomie et la qualité de vie.<ref name="rebels" /> Ce réseau informel constitue le premier appui de la personne : les soins infirmiers viennent en complément de ce que les proches, les amis et les voisins peuvent apporter, et l'équipe s'attache à le mobiliser et à le renforcer plutôt qu'à s'y substituer.<ref name="hbs" /><ref name="rebels" />
Le système de coaching de Buurtzorg repose sur une équipe d’environ 20 coaches professionnels, généralement issus du monde des soins infirmiers communautaires, répartis par région. Chaque coach accompagne typiquement 50 équipes, ce qui force les deux parties à se concentrer sur les questions essentielles tout en maintenant une forte autonomie. Cette charge importante fait du coach un facilitateur, mais aussi un passeur d’expertise, qui partage les apprentissages d’une équipe à l’autre.
 
Le cercle suivant est constitué par l'équipe Buurtzorg elle-même : '''des infirmières autonomes, qui adaptent leurs interventions selon les besoins réels''', et construisent avec le patient et son entourage un projet de soins personnalisé.<ref name="rebels" /><ref name="hbs" /> L'équipe aide également la personne à se repérer dans le système de santé formel et à s'y orienter, en tenant compte de son rythme et de ses souhaits.<ref name="rebels" /> L'absence de hiérarchie et la liberté de décision permettent d'inventer des solutions sur-mesure, loin des protocoles rigides des autres organismes.
Le coaching chez Buurtzorg ne signifie pas diriger mais faciliter les processus d’équipe. Les coaches se rendent disponibles selon les besoins, intervenant pour du brainstorming informel, des conseils stratégiques ou des études de faisabilité concernant l’expansion des équipes. Ils soutiennent également les équipes dans la gestion des absences du personnel et des déviations par rapport aux pratiques convenues, tout en favorisant l’apprentissage inter-équipes : ils mettent en relation des équipes confrontées à des problématiques similaires et partagent les questions communes lors des réunions mensuelles des fondateurs.
 
Enfin, le cercle externe réunit '''les professionnels de santé et du social déjà connus de la personne''', par exemple son médecin généraliste ou son psychothérapeute, qui interviennent en fonction des besoins identifiés par elle, ses proches et l'équipe Buurtzorg.<ref name="rebels" /><ref name="hbs" /> Ce modèle exige une grande capacité de coordination et de communication, mais il rend possible une approche globale. Les décisions qui engagent l'équipe se prennent par consensus, tandis que l'infirmière responsable d'une personne décide seule des interventions nécessaires, sans avoir à en référer à quiconque, en tenant compte des souhaits exprimés, à commencer par les horaires voulus.<ref name="hbs" />
=== Développement des équipes et instauration de la confiance ===
La confiance constitue le socle sur lequel repose l’ensemble du système Buurtzorg. Elle se construit à travers des équipes de petite taille, limitées à 12 membres maximum, permettant une approche personnalisée où chaque client est suivi par seulement trois ou quatre infirmières. Ce nombre restreint d’intervenants auprès du client renforce la continuité et la personnalisation des soins, tout en maintenant la confidentialité et une connaissance approfondie des besoins individuels.
== Diffusion et adaptation internationale : quand l'autonomie défie la culture ==
 
Buurtzorg a d'abord étendu son modèle à d'autres activités aux Pays-Bas : l'aide à domicile dès 2009 avec Buurtdiensten, puis la santé mentale, la maternité, la protection de l'enfance, les soins palliatifs, l'hébergement accompagné et les séjours de répit. En 2015, un accord avec le gouvernement lui a fait reprendre une partie de l'entreprise d'aide à domicile TSN, alors en difficulté, qu'elle a transformée en organisation autogérée avant de l'intégrer à Buurtdiensten en 2020 ; malgré l'écart avec le fonctionnement hiérarchique d'origine, cette reprise est tenue pour une réussite. Buurtdiensten comptait près de 4 000 salariés en 2022.<ref name="hbs" />
Les équipes opèrent de manière autonome et sont responsables de leur productivité, tout en pouvant solliciter du soutien quand nécessaire. L’initiative d’utiliser les ressources disponibles et de décider du moment opportun pour les déployer appartient entièrement à l’équipe, illustrant la philosophie de responsabilisation qui caractérise l’organisation.
 
Au-delà des frontières, '''le modèle inspire plus de 24 pays''', du Brésil à la Suède, en passant par la France, la Chine et l'Australie.<ref name="hbs" /><ref name="bz" />
La culture du feedback s’appuie sur la supervision par les pairs et le mentorat. Les membres des équipes peuvent approcher leur coach, utiliser BuurtzorgWeb pour poser des questions ou demander de l’aide au siège social pour les questions réglementaires. Cette approche multi-canaux assure une réponse adaptée à chaque situation.
 
Pourtant, la greffe n'est pas automatique : la réussite dépend souvent de la capacité à transformer les mentalités, à sortir des logiques hiérarchiques et à respecter la diversité des contextes.<ref name="hbs" /> À l'étranger, les tentatives se heurtent plus souvent à des résistances institutionnelles ou à la difficulté de transposer l'autogestion.<ref name="hbs" />
=== Feedback, évaluations et gestion de la performance ===
Chaque équipe dispose d’un espace numérique personnel – un domaine d’équipe – où tous les membres peuvent partager des informations relatives aux questions financières, aux expériences des clients, aux données professionnelles et à la productivité. Les membres peuvent ainsi consulter en ligne leur charge de travail et leur performance, favorisant une auto-évaluation continue.
En France, Buurtzorg compte deux partenaires, [https://www.soignonshumain.com/ Soignons Humain] et 3BGA.<ref name="hbs" /> Le premier porte l'expérimentation '''EQUILIBRES''', pour Équipes d'Infirmières Libres Responsables et Solidaires, autorisée de 2019 à 2022 au titre de l'article 51 de la loi de financement de la sécurité sociale. Elle réunit 35 cabinets infirmiers, soit 160 infirmiers en exercice libéral ou salarié, auprès de 21 000 patients à domicile, et vise un soin à domicile centré sur le patient, holistique, exercé en équipe et coordonné.<ref name="sh">Soignons Humain, « Article 51 EQUILIBRES », https://www.soignonshumain.com/article-51-equilibres/</ref> Sa mise en œuvre a supposé '''une tarification au temps dérogatoire à la nomenclature des actes infirmiers''', ce qui donne la mesure de l'obstacle : le mode de rémunération français, fondé sur l'acte, est incompatible avec une prise en charge organisée autour du temps passé.<ref name="sh" /> L'expérimentation se réclame de Buurtzorg, mais aussi des travaux d'Elinor Ostrom sur la gouvernance des communs et d'Edward Deci sur la motivation au travail.<ref name="sh" />
 
Un tableau de bord de performance rend visible les statistiques de productivité, d’efficacité, le développement de la productivité, le nombre de clients et les niveaux de satisfaction des clients et des employés. Cette granularité des indicateurs permet un pilotage fin, une transparence totale et une responsabilisation collective.
== Limites et critiques : tensions, inertie et contexte ==
 
Le modèle Buurtzorg, souvent salué pour son efficacité et son humanité, n'est toutefois pas exempt de limites. L'auto-gestion représente un défi de taille pour de nouveaux '''professionnels peu préparés à prendre collectivement des décisions et à assumer une large autonomie'''.<ref name="hbs" /><ref name="rebels" /> Certains soignants, attachés à un pilotage hiérarchique classique, rencontrent des difficultés à s'investir pleinement dans le fonctionnement horizontal des équipes et dans la gestion partagée des responsabilités.<ref name="hbs" />
=== Planification de la succession, promotions et rotation des postes ===
L’avancement de carrière chez Buurtzorg ne suit pas la voie traditionnelle de la promotion hiérarchique. Il repose sur le succès entrepreneurial, la maîtrise d’une variété de tâches, la qualité de la relation client et les réalisations dans les différents rôles d’équipe. Les membres peuvent être attirés par un rôle spécifique et les équipes pratiquent une rotation des rôles, parfois deux fois par an, parfois moins fréquemment selon les besoins, l’intérêt exprimé par un membre ou la dynamique de division d’équipe.
La résolution des '''conflits internes ou la prise en charge des problèmes de performance''' s'avèrent plus complexes dans un système sans supérieur hiérarchique.<ref name="hbs" /> Il revient aux membres eux-mêmes, parfois démunis ou réticents, de trouver des solutions, ce qui ralentit l'action et fragilise l'équilibre collectif.<ref name="hbs" />
 
=== Flexibilité ===
Par ailleurs, le partage des savoirs entre équipes repose ordinairement sur des mécanismes informels et peu structurés, des appels et messages entre collègues à la consultation des forums internes. La pandémie de Covid-19 a montré les limites de ce fonctionnement lorsque les consignes changent vite : Buurtzorg y a répondu en constituant une cellule de crise chargée de diffuser connaissances et bonnes pratiques de manière plus structurée, afin que les équipes s'adaptent au plus vite.<ref name="hbs" />
Cette flexibilité s’étend à l’organisation du travail. Les équipes décident de la portée de leurs activités, identifient les tâches à effectuer et prennent les dispositions nécessaires avec un minimum d’arrangements fixes. Cette approche permet aux équipes de travailler selon leurs préférences tout en répondant aux besoins des clients.
 
À ces enjeux s'ajoute la question du '''recrutement''' : la croissance rapide de Buurtzorg et la pénurie nationale de soignants mettent à l'épreuve la capacité du réseau à transmettre sa culture et à attirer des profils compatibles avec l'auto-gestion.<ref name="hbs" />
=== Titres et descriptions de poste ===
Buurtzorg a développé un système de sept rôles principaux qui structurent le fonctionnement des équipes tout en préservant la flexibilité. Bien que chacun soit fondamentalement infirmier, les équipes doivent être capables d’assumer sept fonctions différentes : le rôle principal d’infirmier, la gouvernante (gestion des locaux et budgets), l’informateur (suivi de la productivité), le développeur (collaboration et diffusion des connaissances), le planificateur (gestion du temps et des projets), le coéquipier (dynamique d’équipe) et le mentor (accompagnement des nouveaux).
Enfin, l'internationalisation du modèle se confronte à la résistance de contextes organisationnels marqués par la verticalité et la centralisation, ce qui freine son adaptation à grande échelle.<ref name="hbs" />
 
Cette polyvalence encourage les membres à rafraîchir continuellement leurs rôles, à assumer de nouvelles tâches et à proposer des idées innovantes pour mieux servir leur communauté. La rotation des rôles favorise la dynamique collective et évite la spécialisation excessive qui pourrait nuire à la flexibilité de l’équipe.
== Perspectives ==
 
[[Catégorie:Études_de_cas]]
=== Objectifs et performance ===
Buurtzorg interroge nos certitudes organisationnelles : l'autonomie, loin d'être un luxe, devient une '''source d'innovation sociale et médicale'''. En exposant ses forces et ses fragilités, le modèle dessine aussi l'horizon d'une société où le soin, la responsabilité et l'intelligence collective peuvent réinventer le quotidien, bien au-delà des seuls chiffres de performance<ref name="hbs" /><ref name="kpmg" /><ref name="rebels" />.
Les objectifs chez Buurtzorg sont définis au niveau de l’équipe plutôt qu’individuellement. L’organisation s’est fixé un taux de productivité de 60 %, inférieur aux 70 % pratiqués dans d’autres entreprises de santé, privilégiant la qualité du service et le bien-être des soignants. Cette approche illustre la philosophie de l’organisation qui considère que la productivité n’est pas l’objectif principal mais reste néanmoins importante.
== A propos de l'auteur ==
 
{{Auto Organisation:À propos de Alioune}}
Les préoccupations de productivité sont abordées collectivement, les équipes bénéficiant d’un soutien complet et d’un accès aux données pertinentes pour suivre leurs développements. Cette transparence permet aux équipes de s’auto-réguler et d’ajuster leurs pratiques en fonction des résultats obtenus.
 
=== Rémunération et reconnaissance non financière ===
Le système de rémunération de Buurtzorg repose sur la qualification, l’expérience et les accords de négociation collective, sans lien avec la productivité individuelle. Toutes les personnes sont rémunérées selon les conventions collectives en fonction de leur niveau d’éducation, avec une augmentation annuelle standard basée sur l’ancienneté dans l’organisation.
 
Les incitations sont principalement intrinsèques : les membres de Buurtzorg semblent davantage motivés par l’idéologie de l’organisation que par le gain financier. Les systèmes de classement entre pairs servent à offrir des récompenses intrinsèques à court terme, telles que la fierté ou le statut, et non des avantages matériels. Les fondateurs communiquent publiquement lorsque quelqu’un accomplit un travail remarquable.
 
Parallèlement aux récompenses individuelles, Buurtzorg distribue des primes annuelles collectives à toutes les personnes de l’organisation selon que les objectifs de rentabilité globale sont atteints. Cette prime est distribuée de manière égale à tous, renforçant l’esprit de communauté et la responsabilité partagée envers le succès organisationnel.
 
=== Licenciements et mises à pied ===
Lorsqu’une équipe ne performe pas selon les standards, elle fait généralement appel à un coach pour l’accompagner. En moyenne, chaque coach aide environ trois équipes confrontées à des difficultés, intervenant avec patience et en proposant diverses solutions. Cette approche privilégie l’accompagnement et l’apprentissage plutôt que la sanction.
 
Si les difficultés persistent sur le long terme, l’équipe peut être dissoute par ses propres membres. Ce n’est que dans de rares cas que la direction intervient pour dissoudre une équipe structurellement sous-performante, généralement après environ un an de problèmes persistants et après épuisement des autres solutions. Cette approche respectueuse privilégie l’auto-régulation et la responsabilisation collective.
 
=== Conclusion : une philosophie RH centrée sur la confiance et l’autonomie ===
Le système de ressources humaines de Buurtzorg représente une révolution dans la gestion des organisations de soins. En transférant la responsabilité de la plupart des fonctions RH traditionnelles aux équipes elles-mêmes, l’organisation a créé un écosystème où la confiance, l’autonomie et la responsabilisation collective priment sur le contrôle hiérarchique.
 
Cette approche, soutenue par une structure minimale de coaches et de support administratif, privilégie l’humain sur les processus bureaucratiques. Elle démontre qu’une organisation peut maintenir des standards de qualité élevés tout en donnant aux professionnels la liberté d’exercer leur métier selon leurs convictions et leur expertise.
 
Le modèle Buurtzorg prouve qu’une approche décentralisée des ressources humaines peut non seulement fonctionner à grande échelle mais aussi générer une satisfaction exceptionnelle des employés et des patients. Cette réussite inspire désormais des organisations dans plus de 24 pays, témoignant de la pertinence universelle de cette philosophie centrée sur l’humain.
 
== Processus principaux ==
 
=== Raison d'être et stratégie ===
La raison d'être de Buurtzorg trouve ses racines dans la vision fondatrice de Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, qui ont défini l'essence même de l'organisation comme étant de servir le client de la meilleure façon possible et de revitaliser les soins de santé. Cette vision claire, communiquée à chaque nouvelle recrue dès son arrivée, constitue le socle sur lequel repose l'ensemble du modèle organisationnel. Les fondateurs s'attachent à partager cette philosophie avec l'ensemble des parties prenantes, qu'il s'agisse des employés, du conseil d'administration ou des partenaires externes, créant ainsi une culture d'entreprise cohérente et partagée.
 
Cette démarche s'inscrit dans une logique d'intégration progressive des nouvelles infirmières, qui rencontrent leurs collègues et les fondateurs, découvrent la vision organisationnelle, expriment leurs propres opinions et partagent leurs expériences professionnelles. Cette approche participative permet non seulement une meilleure appropriation des valeurs de l'entreprise, mais aussi une adaptation continue de la vision grâce aux retours d'expérience du terrain. L'équilibre entre raison d'être et rentabilité s'établit par une approche pragmatique qui maintient la qualité comme priorité absolue, tout en respectant un objectif de productivité fixé à 60%, soit dix points de moins que les autres entreprises de santé. Cette différence volontaire offre aux infirmières l'espace nécessaire pour travailler efficacement tout en développant des réseaux locaux, illustrant la philosophie de l'organisation qui privilégie l'humain et la qualité des soins.
 
=== Innovation (développement de produits, R&D, etc.) ===
L'innovation au sein de Buurtzorg s'articule autour d'une équipe projet formelle composée de six membres permanents, alliant infirmières à temps partiel et membres d'équipe projet dédiés, qui examinent les améliorations, l'innovation et la collaboration. Cette structure permet d'étudier concrètement comment chaque équipe pourrait, par exemple, atteindre une amélioration de productivité de trois pour cent. Parallèlement à cette organisation formelle, l'innovation se déploie aussi de manière ad-hoc et organique, sans équipes formelles, permettant aux employés de participer activement à l'évolution des solutions co-conçues et de surveiller leur utilisation. Cette double approche, formelle et informelle, garantit une innovation continue et adaptée aux besoins réels du terrain.
 
=== Ventes ===
La stratégie commerciale de Buurtzorg repose sur une approche entrepreneuriale décentralisée, où les équipes font face à des défis similaires à ceux d'autres entrepreneurs pour sécuriser l'espace de bureau et trouver des clients sur des marchés concurrentiels. Cette stratégie privilégie la fourniture de services au client potentiel le plus proche, puis la résolution des problèmes au fur et à mesure, dans une logique de proximité et de réactivité. Les équipes auto-gérées assument la responsabilité de leur propre acquisition de nouveaux clients et doivent être proactives dans cette démarche, construisant des réseaux, développant des perspectives sur la chaîne de soins et puisant dans ces ressources pour assurer leur développement commercial.
 
=== Marketing et tarification ===
Le marketing et la tarification s'appuient sur une philosophie de proximité communautaire, Buurtzorg se concentrant sur la compréhension des communautés grâce aux liens sociaux de ses membres, ce qui simplifie la croissance du réseau. Les équipes construisent ces réseaux et développent des perspectives sur la chaîne de soins, créant ainsi un maillage territorial cohérent. La compréhension des besoins clients s'articule autour du Modèle de l'Oignon, qui place le client auto-géré au cœur du dispositif, entouré de trois couches successives : les réseaux informels, l'équipe Buurtzorg et les réseaux formels. Cette approche permet aux infirmières de comprendre qui sont les clients, ce qu'ils veulent faire et ce qu'ils peuvent encore faire, dans une démarche d'autonomisation et de respect de la personne.
 
=== Achats et gestion des fournisseurs ===
Les achats et la gestion des fournisseurs s'organisent selon une double logique : d'une part, le back-office du siège, composé d'environ 50 personnes, gère les achats centralisés, incluant les locations de bureaux et les achats d'équipements nécessaires au fonctionnement des équipes. D'autre part, les équipes adoptent une approche pragmatique où elles sécurisent leurs propres espaces de bureau comme des entrepreneurs, assumant ainsi une responsabilité directe dans leurs relations avec les fournisseurs locaux. Cette organisation hybride permet de concilier efficacité administrative et autonomie entrepreneuriale des équipes.
 
=== Opérations (production, fabrication, back-office...) ===
Les opérations sont maintenues dans une simplicité organisationnelle, avec toujours un œil attentif sur la fourniture des meilleurs soins possibles. Les équipes décident de la portée du travail, identifient les tâches à effectuer et prennent les dispositions nécessaires, dans une logique d'autonomie opérationnelle complète. Cette approche permet au modèle commercial de Buurtzorg d'atteindre des coûts 40% inférieurs à ceux de ses pairs, en mettant l'accent sur l'augmentation de la productivité, le maintien de frais généraux bas et la création d'employés entrepreneuriaux.
 
=== Planning, budget et controlling ===
La planification, le budget et le contrôle s'organisent autour de l'autonomie des équipes, qui fonctionnent de manière autonome et sont responsables de leurs propres horaires de travail. Un planificateur programme l'engagement de soins selon l'arrangement entre les clients et les membres de l'équipe, assurant une coordination efficace. Les équipes connaissent le coût de la location de bureau et les dépenses générales, comprennent comment les profits sont réinvestis dans l'entreprise, et bénéficient d'une transparence totale sur leur processus budgétaire. Il existe un accord sur la productivité de l'équipe pour assurer de bons résultats, créant ainsi une responsabilisation collective.
 
=== Informatique ===
L'informatique joue un rôle central dans le soutien à la raison d'être, avec BuurtzorgWeb qui connecte tous les membres sur une plateforme développée en interne via Ecare. L'idée principale était de créer un logiciel pour faciliter la fourniture de soins excellents par des équipes auto-gérées. Cette plateforme web, accessible depuis la route, le bureau ou le domicile du patient, s'articule autour de quatre piliers séparés : Exécution et administration, Performance, Collaboration et communication, Classement et reporting. Ces solutions informatiques sont développées avec la contribution des utilisateurs pour aider à réduire la complexité, illustrant une approche participative de l'innovation technologique.
 
=== Service après-vente ===
L'apprentissage organisationnel et le changement s'appuient sur des opportunités de développement professionnel à travers un environnement de formation électronique. Les employés recherchent activement des connaissances thématiques et les appliquent, ou les partagent avec d'autres membres de l'équipe, créant une dynamique d'apprentissage continu. Les coaches facilitent les processus d'équipe et peuvent compter sur le brainstorming informel, les conseils et les études de faisabilité concernant l'expansion d'équipe. Ils connectent parfois les équipes pour apprendre les unes des autres, favorisant la diffusion des bonnes pratiques.
 
=== Budgétisation et contrôle ===
La budgétisation et le contrôle s'effectuent dans une logique de transparence, où les membres de l'équipe peuvent voir leur charge de travail et leurs performances en ligne grâce à un système de transparence intégré. Chaque équipe a son propre domaine pour partager des informations liées aux questions financières. Un tableau de bord de performance rend la productivité transparente en montrant les performances des équipes, et ces indicateurs révèlent également des informations utiles aux fondateurs concernant les performances d'équipe et la qualité des soins. Ce tableau de bord de performance est accessible tant aux équipes qu'aux fondateurs, garantissant une transparence bidirectionnelle dans le suivi des résultats.
 
=== Investissements ===
La politique d'investissement s'inscrit dans une logique d'acceptation des fluctuations de productivité, car il est compris qu'il y aura une productivité plus faible lors de l'investissement dans une nouvelle équipe ou dans d'autres initiatives. Les profits sont réinvestis dans l'entreprise pour financer des projets innovants, l'éducation et la formation, créant un cercle vertueux d'amélioration continue. Cette priorisation des investissements privilégie systématiquement les projets innovants, l'éducation et la formation, avec une acceptation des fluctuations de productivité lors d'investissements dans de nouvelles équipes.
 
=== Financement ===
Le financement de ces initiatives innovantes s'effectue par le réinvestissement des profits dans l'entreprise, alimentant les projets innovants, l'éducation et la formation. Cette politique de financement endogène permet une grande réactivité et flexibilité, car les solutions proposées qui ne fonctionnent pas bien peuvent facilement être améliorées et adaptées aux besoins identifiés, sans contraintes externes de rentabilité immédiate. L'organisation est ainsi financée par ses propres ressources, les profits étant systématiquement réinvestis pour financer les projets innovants, l'éducation et la formation, créant un modèle de financement autonome qui privilégie la réactivité et la flexibilité opérationnelle.
 
=== Reporting et attribution des bénéfices ===
Le reporting et l'attribution des bénéfices s'organisent autour d'un tableau de bord de performance qui suit la productivité moyenne, l'efficacité, le développement de la productivité, l'historique des heures clients, le nombre de clients, le temps de transit des clients, le niveau de satisfaction des clients et des employés. Cette approche multidimensionnelle permet une vision complète de la performance organisationnelle. Le système de reporting détaillé fonctionne selon plusieurs canaux : le tableau de bord accessible aux équipes et aux fondateurs, les blogs de Jos de Blok qui communiquent à toute l'organisation, et les réunions mensuelles des coaches avec les fondateurs pour partager les insights terrain. Buurtzorg distribue des récompenses collectives à long terme à toutes les personnes de l'organisation selon que les objectifs et les cibles de rentabilité globale sont atteints. Un bonus annuel est distribué collectivement à tous de manière égale selon la rentabilité de l'organisation, illustrant une philosophie d'équité et de partage des fruits de la réussite collective.
 
=== Comité exécutif et gouvernance du conseil d'administration ===
La gouvernance de Buurtzorg se distingue par sa simplicité radicale, avec seulement deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, sans autres managers intermédiaires. Si une décision clé doit être prise, cela revient à ces deux personnes, dans une logique de rapidité décisionnelle. Kronenberg assume le rôle de directrice générale pour toutes les affaires internes tandis que De Blok est le principal communicateur, créant ainsi une répartition claire des responsabilités au sommet de l'organisation. Cette structure ultra-plate favorise une communication directe et une réactivité optimale, tout en maintenant la cohérence stratégique de l'ensemble du réseau.
 
== Vie quotidienne ==
 
=== Espaces de travail ===
L'organisation quotidienne de Buurtzorg repose sur une autonomie entrepreneuriale qui se déploie à tous les niveaux de l'activité. Les équipes, véritables cellules autonomes de cette structure décentralisée, sont responsables de la sécurisation de leurs propres espaces de bureau, agissant comme des entrepreneurs indépendants qui doivent naviguer dans des marchés concurrentiels pour trouver des locaux adaptés à leurs besoins. Cette approche entrepreneuriale s'inscrit parfaitement dans la philosophie d'autonomie de l'organisation, où chaque équipe gère ses propres besoins logistiques sans intervention centralisée.
 
=== Heures de travail et intégration vie professionnelle-vie privée ===
Cette autonomie s'étend naturellement à la gestion temporelle, les équipes auto-gérées prenant la responsabilité complète de leurs horaires de travail et de leur planification. Cette flexibilité permet aux infirmières de gérer leur temps selon les besoins spécifiques des clients et les préférences collectives de l'équipe, incarnant ainsi l'esprit d'adaptabilité qui caractérise le modèle Buurtzorg depuis sa création.
 
=== Construction de la communauté ===
La construction de la communauté chez Buurtzorg s'articule autour de plusieurs dimensions complémentaires qui renforcent la cohésion tant interne qu'externe. En interne, la communauté virtuelle constitue un véritable écosystème numérique permettant aux membres de communiquer largement et de partager leurs expériences, enrichissant ainsi les connaissances professionnelles globales de l'organisation. Cette plateforme facilite l'appréciation des règles et réglementations tout en signalant les développements clés du système de santé, créant un réseau d'apprentissage continu.
 
Pour les connexions externes, les équipes développent des liens étroits avec leurs clients et construisent des réseaux dans leurs communautés locales. Les membres comprennent intimement ces communautés et cultivent leurs propres liens sociaux qui simplifient la croissance du réseau. Cette approche de proximité permet aux équipes de développer des insights précieux sur la chaîne de soins et d'exploiter efficacement ces ressources communautaires.
 
=== Réunions ===
Le rythme organisationnel de Buurtzorg s'organise autour de plusieurs types de réunions qui structurent l'activité sans rigidifier le fonctionnement. Le contact quotidien avec les clients et autres parties prenantes constitue la base de cette organisation temporelle, complété par des réunions d'équipe hebdomadaires qui permettent de discuter des aspects de développement, des questions clients, des besoins de formation et des sujets liés au marché et à l'environnement. Cette régularité est enrichie par des réunions mensuelles de leadership entre les fondateurs et les coaches, et couronnée par des réunions organisationnelles annuelles qui permettent une réflexion stratégique globale.
 
Les réunions d'équipe hebdomadaires, orientées vers des objectifs précis, fonctionnent généralement sans ordre du jour fixe, les sujets à discuter étant convenus au début de chaque session. Les membres de l'équipe soulèvent des points de discussion qui sont normalement entièrement traités avant la clôture de la réunion, les questions étant formulées de manière à ce que les objectifs soient parfaitement clairs. Le consensus revêt une importance particulière dans ce processus : lorsqu'il n'y a pas d'objections aux solutions proposées, elles sont approuvées au niveau de l'équipe, chacun pouvant ne pas être entièrement d'accord avec chaque solution, mais les corrections temporaires sont acceptées en principe jusqu'à ce qu'une meilleure alternative soit trouvée.
 
=== Prise de décision ===
Chez Buurtzorg, la prise de décision se caractérise par sa rapidité, rendue possible par l'absence de nécessité d'attendre l'approbation d'un manager traditionnel. Les membres des équipes appliquent la supervision par les pairs et le mentorat, créant un système d'entraide et de contrôle horizontal. Pour les questions concernant les règles et réglementations, ils peuvent s'adresser à leur coach, poster une question sur BuurtzorgWeb ou demander de l'aide au siège, bénéficiant ainsi d'un support technique sans perdre leur autonomie décisionnelle.
 
Les équipes auto-gérées jouissent d'une autonomie complète au sein de leurs propres régions, prenant des décisions sur leurs tâches selon les rôles professionnels, opérant de manière autonome et assumant la responsabilité de leur productivité. Si une décision clé doit être prise au niveau organisationnel, elle revient aux deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, préservant ainsi la simplicité structurelle de l'organisation.
 
Les équipes ont accès à un tableau de bord de performance où apparaissent les statistiques, rendant la productivité transparente et permettant un pilotage éclairé. Elles peuvent suivre diverses informations comme la productivité moyenne, l'efficacité, le développement de la productivité durant l'année, et les niveaux de satisfaction des clients et employés.
 
=== Résolution de conflits ===
La gestion des conflits chez Buurtzorg repose sur un principe d'accompagnement bienveillant plutôt que sur une intervention autoritaire. Les coaches sont disponibles pour aider les équipes en cas de conflits, mais n'interviennent pas tant qu'on ne leur a pas explicitement demandé de l'aide, respectant ainsi l'autonomie des équipes. Les fondateurs se rendent disponibles pour les employés cherchant des conseils et peuvent résoudre des conflits au niveau de l'équipe, servant d'intermédiaires entre les coaches et les équipes lorsque la situation le nécessite.
 
L'organisation reconnaît avec pragmatisme que les personnes chez Buurtzorg ne sont que des humains et qu'il peut y avoir des conflits d'équipe. Tous les membres ne sont pas immédiatement à l'aise avec la prise de décision partagée, les tâches partagées et les responsabilités partagées, ce qui constitue une réalité organisationnelle acceptée et intégrée dans la gestion quotidienne.
 
=== Gestion de l'échec ===
L'approche de Buurtzorg face à l'échec illustre parfaitement sa philosophie de responsabilisation et d'apprentissage continu. Lorsqu'une équipe ne performe pas selon les standards attendus, elle fait généralement appel à un coach pour l'accompagner dans son amélioration. En moyenne, chaque coach aide environ trois équipes à problèmes, les coaches et les personnes du siège s'efforçant d'aider à résoudre les problèmes de diverses manières, toujours avec patience et bienveillance.
 
Quand une équipe sous-performe sur le long terme, elle est souvent dissoute par ses propres membres, démontrant ainsi la maturité du système d'auto-régulation. Dans de rares cas, la direction dissoudra une équipe structurellement sous-performante quand les problèmes persistent pendant environ un an. Cette approche suggère une tolérance constructive à l'échec combinée à une responsabilisation effective des équipes.
 
=== Style de leadership et de management ===
Le style de leadership chez Buurtzorg se caractérise par une approche que l'on pourrait qualifier de "virtuelle", les directeurs partageant la vision Buurtzorg avec les employés, le conseil d'administration et les parties prenantes externes. Ils adoptent un style de communication efficace permettant de toucher les employés et collègues à travers le pays, il étant important que les employés n'aient pas besoin de se fier uniquement au contact face-à-face avec la direction.
 
Les coaches facilitent les processus d'équipe, mais le coaching ne signifie pas gérer dans le sens traditionnel du terme. Les employés ne considèrent pas les fondateurs ou coaches comme des managers hiérarchiques. Bien que ces personnes puissent conseiller et fournir des aides à la prise de décision, l'équipe décide finalement comment utiliser au mieux ces informations, préservant ainsi son autonomie décisionnelle.
 
=== Alignement des employés ===
L'alignement des collaborateurs chez Buurtzorg repose sur une vision claire et communiquée à chaque personne employée par l'organisation. Les infirmières nouvellement nommées rencontrent des collègues et les fondateurs, apprennent davantage sur la vision, expriment leurs propres opinions et partagent leurs expériences de travail. L'objectif Buurtzorg d'aider le client comme personne entière constitue cette approche centrée sur le client qui unit tous les membres autour d'un purpose commun.
 
=== Communication interne ===
La communication interne chez Buurtzorg s'appuie sur une infrastructure numérique sophistiquée où tous les membres sont connectés à travers une communauté virtuelle via BuurtzorgWeb. Les équipes ont accès à leurs propres domaines où elles peuvent partager des informations liées aux questions financières, aux expériences des clients, aux données professionnelles et à la productivité de l'équipe, créant ainsi un écosystème informationnel riche et accessible.
 
Les fondateurs communiquent via des blogs et des messages lorsque l'information est pertinente, Jos de Blok réalisant des billets de blog pour partager ses pensées et expériences, ou pour transmettre un message à des moments spéciaux. En engageant toute l'organisation dans cette communication, il reçoit des retours significatifs, cette communication bidirectionnelle permettant aux idées de circuler dans les deux sens et enrichissant la réflexion collective.
 
=== Communication externe ===
La communication externe de Buurtzorg s'articule autour d'une stratégie d'influence institutionnelle menée principalement par Jos de Blok, qui influence la réforme externe dans les industries pertinentes. Il fait connaître ses opinions aux gouvernements locaux et nationaux, aux partis politiques, aux collègues des soins communautaires, aux autres acteurs de la santé comme les médecins généralistes, et aux parties intéressées par la méthode Buurtzorg.
 
Les directeurs prennent le rôle de leaders dans les discussions avec les parties prenantes, comme les compagnies d'assurance, De Blok étant le communicateur principal qui se concentre sur le dialogue au niveau institutionnel entre les parties prenantes de l'industrie, les gouvernements nationaux et locaux, et les ministères.
 
=== Culture et valeurs ===
Les valeurs et croyances de tous les membres de Buurtzorg émergent de la vision des fondateurs sur le besoin d'une telle organisation et la manière dont elle devrait fonctionner. Le but de Buurtzorg est de créer une communauté et de forger un sens partagé qui transcende les différences individuelles.
 
La philosophie personnelle de De Blok sur la nature humaine et les relations est orientée vers l'objectif de fournir les meilleurs soins possibles. Il a été inspiré par les écrits de Jean-Paul Sartre sur la coexistence et le potentiel du choix, qu'il considère comme des vérités universelles, et s'est donné pour mission de donner du pouvoir aux gens pour les aider à atteindre leur plein potentiel. Cette inspiration philosophique se traduit concrètement dans l'organisation quotidienne du travail.
 
L'organisation reconnaît avec réalisme que tous les membres ne sont pas immédiatement à l'aise avec la prise de décision partagée, les tâches partagées et les responsabilités partagées. Certaines équipes grandissent trop vite, d'autres performent bien dès le début, tandis que d'autres ont besoin de plus de temps pour s'adapter, cette diversité de rythmes étant acceptée et intégrée dans la gestion organisationnelle.
 
=== Rituels, retraites et célébrations ===
Les rituels et célébrations chez Buurtzorg s'inscrivent dans une approche de reconnaissance et de partage qui respecte l'esprit communautaire de l'organisation. Jos de Blok utilise ses billets de blog pour partager ses pensées et expériences, ou pour transmettre un message à des moments spéciaux comme Pâques et Noël, créant ainsi des moments de connexion collective. Si les fondateurs identifient qu'une personne a accompli un travail remarquable, ils en parlent également, valorisant ainsi les contributions individuelles au sein de la communauté organisationnelle.
 
=== Synthèse: un modèle d’auto-organisation innovant et inspirant ===
Cette approche de l'auto-organisation quotidienne chez Buurtzorg illustre comment une structure organisationnelle peut allier autonomie et coordination, performance et humanité, innovation et pragmatisme, créant un modèle unique qui continue d'inspirer les transformations organisationnelles dans le secteur de la santé et au-delà.
 
== Conclusion ==
Le modèle Buurtzorg est analysé comme un exemple d’organisation « libérée », centrée sur l’humain et la confiance, qui démontre qu’il est possible de concilier qualité, efficacité et satisfaction professionnelle. Les études académiques et sectorielles soulignent que la simplicité organisationnelle, l’auto-organisation des équipes et la centralisation minimale des fonctions support sont des facteurs clés de succès.
 
Le Commonwealth Fund et l’IRDES citent Buurtzorg comme une référence pour l’amélioration des organisations de santé, en particulier dans le contexte de la fragmentation des soins et de la déshumanisation du secteur.
 
Le modèle Buurtzorg, par son approche disruptive de l’organisation du travail, démontre qu’il est possible de concilier performance, bien-être au travail et efficience économique dans un secteur traditionnellement marqué par la bureaucratie et la centralisation. En accordant une véritable autonomie aux équipes de soignants et en s’appuyant sur la confiance plutôt que sur le contrôle hiérarchique, Buurtzorg parvient à améliorer la qualité des soins prodigués, tout en renforçant la satisfaction des patients et des professionnels. L’absence de couches administratives superflues et la simplification des processus permettent également de réduire significativement les coûts, comme le montrent plusieurs études indépendantes, dont celles menées par KPMG, qui évalue à 40 % la diminution des dépenses par patient par rapport aux modèles classiques.
 
Ce succès a inspiré d’autres pays, dont la France, où le dispositif EQUILIBRES (pour EQUipes d’Infirmières LIBres, Responsables et Solidaires) s’inspire directement du modèle néerlandais. Lancé dans plusieurs régions françaises, EQUILIBRES vise à redonner de l’autonomie et de la responsabilité aux équipes infirmières, en s’appuyant sur les principes d’auto-organisation et de coopération. L’objectif est de reproduire les résultats observés chez Buurtzorg : améliorer la qualité de la prise en charge, favoriser le bien-être des soignants et optimiser l’utilisation des ressources publiques. Ce transfert de modèle illustre l’intérêt croissant porté à de nouvelles formes d’organisation du travail dans le secteur de la santé, notamment pour répondre à la crise des effectifs et à la recherche d’une plus grande efficacité.
 
== Témoignages ==
 
Les témoignages de clients de Buurtzorg révèlent une satisfaction exceptionnelle avec le modèle de soins proposé. Selon les études du NIVEL (Institut néerlandais de recherche sur les soins de santé), les clients donnent à Buurtzorg une note remarquable de 8,75 sur 10, soit la note la plus élevée parmi plus de 300 organisations de soins aux Pays-Bas.
 
=== Témoignages directs de patients ===
Zéphir G., 87 ans, bénéficiaire de l'ASAPAD (une organisation française inspirée du modèle Buurtzorg), exprime sa satisfaction : ''« Il y a une régularité des intervenantes et elles sont ponctuelles. Mes soins sont à 8 heures ; avant elles pouvaient arriver à 8h15 ou 8h20 ! Parfois j'ai refusé qu'elles interviennent parce qu'il y avait du retard. Maintenant, elles se débrouillent entre elles pour être à l'heure. Et elles sont moins stressées. J'apprécie ! »''
 
Dans une étude britannique sur l'adaptation du modèle Buurtzorg, les patients ont témoigné d'une amélioration significative de leur expérience de soins par rapport aux services traditionnels de soins à domicile. Les patients ont particulièrement apprécié :
 
* La continuité des soins : moins d'intervenants différents
* L'amélioration de l'accès aux services
* Des rendez-vous plus longs permettant une meilleure relation thérapeutique
* Une approche plus holistique prenant en compte les conditions physiques, mentales et sociales
 
Les résultats quantitatifs confirment l'excellence du modèle. Selon une étude KPMG de 2015, Buurtzorg obtient des taux de satisfaction clients 30% supérieurs à ceux des organisations comparables. De plus, selon Jos de Blok, fondateur de Buurtzorg, l'organisation a pris en charge 600 000 patients en dix ans sans recevoir aucune plainte.
 
=== Témoignages de salariés et professionnels ===
Les témoignages des professionnels de santé travaillant selon le modèle Buurtzorg révèlent une transformation profonde de leur expérience professionnelle.
 
Alda L., auxiliaire de vie à l'ASAPAD depuis 2016, témoigne de sa transformation professionnelle : ''« Buurtzorg est une expérience formidable, je ne voudrais pas revenir en arrière ! C'est un peu comme une nouvelle vie professionnelle qui démarre. Avant, je travaillais seule. Maintenant, on est entre collègues, il y a quelque chose qui se passe : il y a un esprit de solidarité que je n'avais jamais rencontré avant. On trouve des solutions ensemble. »''
 
Jennifer Bergkamp, infirmière à Aalsmeer (Pays-Bas), explique ce qui l'a attirée vers Buurtzorg : ''« Jos a donné aux infirmières l'opportunité de dire quelle était notre norme de qualité et comment prendre soin des gens. D'autres employeurs pensaient pour vous et décidaient de ce qu'était la qualité et tout était axé sur l'argent. Tout était basé sur l'option la moins chère. »''
 
Sophie van Veenen, infirmière à Almelo, partage son évolution : ''« Je n'ai pas choisi Buurtzorg exprès. Je voulais d'abord travailler à l'hôpital [...] mais j'ai tellement aimé, juste être son propre patron. Maintenant, je visite mon ancienne école pour enseigner aux nouveaux infirmiers qu'il est cool de travailler ici. »''
 
Mirjam de Leede, infirmière praticienne, témoigne de l'empowerment professionnel : ''« J'ai appris que travailler dans une organisation qui vous fait confiance et prend soin de vous rend possible des choses auxquelles vous n'aviez pas pensé auparavant. Je vois un énorme avantage dans le fait que je peux me développer et grandir dans ma profession. Je peux utiliser mes compétences au maximum. [...] C'est incroyable. Vous pouvez obtenir tellement d'une personne, elle apporte tellement à la table, et c'est si innovant de travailler de cette façon. »''
 
Buurtzorg a été élu "Meilleur employeur de l'année" aux Pays-Bas pendant 5 années consécutives (2011-2015). Cette reconnaissance reflète la satisfaction exceptionnelle des employés.
 
Saskia de Wilde, infirmière à Baarn, souligne l'égalité dans les équipes : ''« Nous sommes tous pareils, quel que soit notre niveau d'infirmière. Chaque voix compte de la même manière. »''
 
=== Témoignages sur l'adaptation française ===
En France, plusieurs organisations ont adapté le modèle Buurtzorg avec des résultats encourageants.
 
Guillaume Alsac, président de l'association "Soignons Humain", explique : ''« Toutes les décisions sont alignées sur cette préoccupation centrale : être le meilleur intervenant possible pour son patient. »''
 
Dans le cadre de l'expérimentation française "Équilibres", les témoignages des infirmiers participants révèlent un regain d'attractivité pour la profession :
 
''« Équilibres m'a permis de juste rester infirmière, tout simplement »'' - Baya.D
 
''« Équilibres a permis de révéler la personne et le professionnel que je suis vraiment et au plus profond de moi »'' - Yann.C
 
=== Défis et limites ===
Malgré ces témoignages positifs, certains professionnels soulignent les défis du modèle. Les infirmiers de Buurtzorg reconnaissent que l'autonomie et la responsabilité peuvent parfois être exigeantes, notamment en termes de disponibilité 24h/24 et de charge de travail.
 
Saskia de Wilde note que le modèle ne convient pas à tous : ''« La personne qui ne veut pas s'auto-organiser ; la personne qui veut juste aller au travail et rentrer chez elle ; la personne qui ne parle jamais en réunion... ne peut pas bien travailler ici. »''
 
=== Impact systémique ===
Les témoignages convergent vers une transformation systémique des soins à domicile. Buurtzorg a démontré qu'il était possible d'améliorer simultanément la qualité des soins, la satisfaction des patients et l'épanouissement professionnel tout en réduisant les coûts.
 
Selon une étude de 2015, le modèle permet une réduction de 40% du temps de soins par patient, une diminution de 30% des demandes d'admission aux urgences, et une réduction de 60% des arrêts de travail comparé aux structures traditionnelles.
 
En conclusion, les témoignages concernant Buurtzorg révèlent un modèle qui transforme positivement l'expérience tant des clients que des professionnels de santé, créant un cercle vertueux d'amélioration continue des soins à domicile.
 
== Limites de l'étude ==
Cette étude de cas a été rédigée en juin 2025 et toutes les sources ci-dessous ont été vérifiées à cette date.
 
 
== Sources ==
== Sources ==
 
<references />
{{références}}
 
== Sources (à trier)==
 
* https://www.corporate-rebels.com/blog/buurtzorg-team-roles
* https://www.corporate-rebels.com/blog
* https://community.corporate-rebels.com/feed
* https://fr.wikipedia.org/wiki/Buurtzorg
* https://www.buurtzorg.com/wp-content/uploads/2022/11/Buurtzorg-Case-Final.pdf
* https://sweet-home.info/etudes-de-cas/sante/buurtzorg-reinvente-les-soins-a-domicile/
* https://www.compagnons-des-jardins.com/buurtzorg-reinvente-les-soins-a-domicile-aux-pays-bas/
* https://www.lagazettedescommunes.com/737978/buurtzorg-le-modele-cooperatif-qui-soigne-lhumain/
* https://anap.fr/s/article/Les-cl%C3%A9s-de-l-auto-organisation-des-%C3%A9quipes-soignantes-selon-Buurtzorg
* https://www.changema.kr/fr/fellows/2868
* https://reinventingorganizationswiki.com/fr/cases/buurtzorg/
* https://www.buurtzorg.com/about-us/
* https://www.aladom.fr/actualites/secteur-service/8769/buurtzorg-un-modele-dorganisation-pour-les-services-la-personne/
* https://www.eurogroupconsulting.com/wp-content/uploads/2019/03/etude_entreprises_engageantes_case-study_0.pdf
* https://www.actusoins.com/wp-content/uploads/2023/06/dossier-soignons-humain-2.pdf
* https://www.fnac.com/mp41846914/Organizational-Innovation-by-Integrating-Simplification-Learning-from-Buurtzorg-Nederland-Management-for-Professionals-Livre-en-VO
* https://www.infirmiers.com/exercice-liberal/le-metier-didel/equilibres-le-nouveau-dispositif-qui-redonne-du-sens-au-metier
 
=== Témoignages ===
 
* https://www.soignonshumain.com/buurtzorg/
* https://www.nivel.nl/nl/publicatie/buurtzorg-nieuw-en-toch-vertrouwd-een-onderzoek-naar-de-ervaringen-van-clienten
* https://www.nivel.nl/nl/nieuws/clienten-positief-over-buurtzorg
* https://www.fondationpartageetvie.org/fpv/le-modele-de-buurtzorg-mis-en-oeuvre-par-l-asapad-fpv_11506
* https://bmchealthservres.biomedcentral.com/articles/10.1186/s12913-019-4804-8
* https://www.buurtzorg.com/wp-content/uploads/2022/11/Buurtzorg-Case-Final.pdf
* https://www.esn-eu.org/news/essc-interview-series-transforming-community-healthcare
* https://bienvenuedanslesap.fr/innovation-inspiration-aux-pays-bas-avec-buurtzorg/
* https://www.lemediasocial-emploi.fr/article/aide-a-domicile-le-modele-buurtzorg-inspire-les-employeurs-2019-12-09-07-00
* https://www.securite-sociale.fr/files/live/sites/SSFR/files/HCAAM/2022/Rapport%20Hcaam%20Organisation%20soins%20proximite.pdf
* https://www.issuelab.org/resources/25117/25117.pdf
* https://www.alternatives-economiques.fr/buurtzorg-transforme-soins-a-domicile/00082834
* https://www.forvismazars.com/fr/fr/insights/publications-et-evenements/newsletters/newsletter-transfo-sante/news-transfo-sante-4-l-humain-en-transfo-sante/buurtzorg-la-revolution-du-soin-a-domicile
 
[[Catégorie:Études_de_cas]]

Dernière version du 24 juillet 2026 à 16:03

Buurtzorg
style="width:100%;height:auto;"
Création 2006
Fondateur•ices Jos De Blok, Gonnie Kronenberg , Ard Leferink
Forme juridique Organisme à but non lucratif
Siège social Almelo
Activité Santé
Produits Soins à domicile
Effectif 15 000 infirmiers
Management Organisé par chaque équipe en autonomie ; le back-office n'intervient qu'ensuite, pour le contrat et les accès informatiques
Site web https://buurtzorg.com
Fonds propres Création et première équipe financées sur fonds propres (2006)
Dette
Chiffre d'affaire Voir comptes annuels déposés (DigiMV, chercher Stichting Buurtzorg Nederland)
Résultat net Voir comptes annuels déposés (DigiMV, chercher Stichting Buurtzorg Nederland)


Dans un secteur où la multiplication des procédures a déshumanisé la relation patient et transformé le travail des soignants en actes minutés et standardisés, le groupe néerlandais Buurtzorg prouve qu'autonomie et confiance peuvent susciter une révolution douce.[1]

Quelques données, en bref :

  • Fondation : 2006 par Jos De Blok, Gonnie Kronenberg, Ard Leferink[1]
  • Effectif : 15 000 infirmiers, répartis en 950 équipes[2]
  • Structure : Organisation plate, équipes auto‑gérées et locales, pas de hiérarchie intermédiaire[1][3]
  • Recrutement : organisé par chaque équipe en autonomie ; le back-office n'intervient qu'ensuite, pour le contrat et les accès informatiques[3]
  • Financement : création et première équipe financées sur fonds propres (2006)[1]
  • Innovation : Système informatique développé spécifiquement pour les besoins des équipes infirmières (BuurtzorgWeb)[1]
  • Philosophie : aider les personnes à vivre de façon plus saine et plus autonome, selon trois principes : l'humain avant la bureaucratie, la simplicité avant la complexité, le concret avant l'hypothétique[1]

Genèse et idée fondatrice

Tout commence en 2006. Jos de Blok, qui est infirmier et manager, se sent frustré par la bureaucratie lourde et la mauvaise gestion observée dans les soins de santé à domicile des grands organismes néerlandais.[1] En effet, dans les années 1990, le gouvernement néerlandais a créé le CNAC (Care Needs Assessment Centre), un organisme public ayant pour but d'analyser et de contrôler les besoins de chaque patient en matière de soins à domicile.[1] La prestation de soins à domicile est alors devenue plus encadrée, avec des strates de managers chargées de coordonner les tâches, ce qui a introduit de multiples niveaux de contrôle et de bureaucratie dans le secteur des soins de proximité. Cette approche a eu pour effet de focaliser l'organisation sur les tâches et les temps de soins plutôt que sur les besoins réels des patients, et d'instaurer une gestion fortement hiérarchisée du travail infirmier.[1]

En constatant la dégradation de la qualité des soins et la démotivation des infirmiers en perte de sens, Jos de Blok décide de s'inspirer d'une mission de conseil menée dans le système de soins primaires en Ukraine.[3][1] Là-bas, il accompagne des professionnels de santé dans la définition collective de leurs orientations, et en tire la conviction qu'une telle démarche est transposable aux Pays-Bas.[1] De retour, Jos transpose l'idée : réunir des infirmiers en petites équipes auto-gérées, capables de décider elles-mêmes des soins à apporter et de leur mode d'organisation. Il lance Buurtzorg avec Gonnie Kronenberg et Ard Leferink, finançant la première équipe sur ses fonds propres et la rejoignant lui-même.[1]

Rapidement, la presse et la télévision mettent en lumière ce « laboratoire social » : le recrutement s'accélère nettement et de nombreux infirmiers demandent à rejoindre l'organisation.[1] Le secteur du soin à domicile étant très fragmenté, avec de nombreux prestataires régionaux ou locaux, Buurtzorg est le seul acteur à rayonner au niveau national.[1][4] Sur la qualité, l'analyse quantitative de KPMG situe Buurtzorg à un niveau élevé : score élevé à la Customer Quality Index, et septième rang sur les 360 établissements pour lesquels le Net Promoter Score a été mesuré.[4] La même étude relève en revanche un résultat moins favorable : corrigé de la lourdeur des cas, l'âge auquel les clients de Buurtzorg entrent en établissement se situe dans le quart inférieur des prestataires étudiés.[4] L'absentéisme, la rotation du personnel et les heures de soin cumulées nécessaires par patient sont par ailleurs plus faibles qu'ailleurs.[1]

En 2010-2011, Buurtzorg mène de sa propre initiative une expérimentation destinée à démontrer au gouvernement que le CNAC nuisait à l'efficacité des soins au lieu de la servir. Le pilote est très concluant : il vaut d'abord à Buurtzorg d'être exemptée des pratiques et du contrôle du CNAC, puis conduit le gouvernement à renoncer à ce mode d'évaluation.[1] Le tournant intervient en 2015 : les soins infirmiers à domicile quittent le régime de l'assurance dépendance pour l'assurance maladie, et l'évaluation des besoins revient désormais à l'infirmière de quartier elle-même, qui établit le plan de soins avec le patient.[5] L'organisme d'évaluation, le CIZ, créé en 2005 et toujours en activité, conserve cette compétence pour les seuls soins de longue durée.[6][5]

En 2022, Buurtzorg comptait plus de 10 000 infirmiers répartis dans environ 900 équipes, tout en maintenant une structure administrative très légère, avec seulement 50 salariés au siège et une vingtaine de coaches répartis régionalement dans le pays.[1][3] Selon l'analyse quantitative conduite par KPMG sur l'année 2013, Buurtzorg délivre en moyenne 19,6 heures de soins par mois et par client, contre 23,2 heures pour la moyenne nationale, et atteint une qualité de soins élevée pour un coût légèrement inférieur à la moyenne du secteur.[4]

Structure organisationnelle

Les quelques 900 équipes d'infirmiers auto-gérées maintiennent un effectif compris entre sept membres environ et douze, taille qui favorise l'autonomie, la cohésion et une communication efficace.[1][3] Les équipes restent petites pour limiter le besoin de coordination et permettre à chacune de s'approprier son quartier, la proximité facilitant une communication directe entre membres.[3] Lorsque le seuil de douze est dépassé, l'équipe se divise pour que chaque groupe conserve cette dynamique de proximité et d'efficacité.[1][3] En dessous de sept membres environ, une équipe peut fusionner avec une autre pour garantir un fonctionnement robuste et équilibré.[1]

Au sein d'une équipe, trois à quatre infirmières se partagent habituellement le suivi d'un même patient, ce qui assure une continuité de prise en charge et permet l'installation d'une relation durable.[1][3]

Dans chaque équipe Buurtzorg, plusieurs rôles tournants existent :[1][3]

  • Le responsable logistique : gère la logistique et l'intendance du bureau, la maintenance, et veille au bon fonctionnement matériel
  • Le rapporteur : surveille les heures passées par l'équipe sur les contrats et arrangements avec Buurtzorg, ainsi que la productivité
  • Le développeur : partage les connaissances, fait de la veille documentaire et facilite la communication interne/externe
  • Le planificateur : élabore le planning des soins, gère la planification en fonction des besoins patients et des ressources humaines
  • Le facilitateur : favorise la cohésion d'équipe et l'ambiance de travail
  • Le mentor : accueille, forme et accompagne les nouveaux membres, veille au développement des compétences

En plus de ces rôles tournants, tous les membres sans exception s'impliquent dans le soin direct et accompagnent quotidiennement les patients.[1][3] Cela renforce l'auto-gestion, la polyvalence et la solidarité à l'intérieur de chaque équipe.

Les coachs interviennent en soutien des équipes autonomes, le plus souvent à leur demande, en cas de difficultés persistantes ou pour accompagner la croissance collective ; ils rencontrent également chaque équipe une à deux fois par an. Ils n'exercent aucun pouvoir hiérarchique et ne prononcent aucune sanction, mais ils veillent au respect du cadre Buurtzorg et ramènent vers lui les équipes qui s'en écartent.[1]

Le back-office central compte une cinquantaine de personnes dont le rôle consiste à fournir les moyens nécessaires pour que les infirmières puissent se concentrer sur le soin.[1][3] Ces équipes support renforcent l'indépendance des équipes terrain tout en les sensibilisant aux réglementations à respecter. Elles n'imposent rien et laissent aux professionnels la liberté d'explorer les meilleures options par eux-mêmes.[3] Le back-office assure les fonctions classiques d'administration, de comptabilité, de finance, de ressources humaines et de juridique. L'équipe administrative gère la facturation et les aspects contractuels, tandis que la finance s'occupe des salaires, des remboursements de frais, des loyers de bureaux et des achats d'équipements.[3]

Une seule équipe projet formelle existe au siège : six personnes, mi-infirmières mi-chargées de projet, travaillent sur l'amélioration continue, l'innovation et la collaboration entre équipes. Elles peuvent par exemple étudier comment chaque équipe pourrait améliorer sa productivité de trois pour cent. Tous les autres sujets s'organisent de manière ad-hoc et organique, sans structure formelle.[3]

La direction, réduite à deux personnes, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, ne met en place aucun management intermédiaire ; les décisions importantes qui ne relèvent pas des équipes lui reviennent.[1][3]

Le rôle des directeurs

Jos de Blok, fondateur et directeur de Buurtzorg, concentre ses tâches sur l'animation du projet collectif et la préservation de la philosophie d'autonomie du réseau.[1][3] Il veille personnellement aux relations avec les parties prenantes externes : discussions avec les régulateurs, assureurs, médias et partenaires publics.[1] Jos joue aussi un rôle clé dans le partage de la vision auprès des équipes terrain, encourageant la circulation des idées novatrices plutôt que de procéder par directives, même s'il lui arrive de pousser fermement certaines orientations lorsque les objectifs de l'organisation l'exigent.[3] Il s'implique ponctuellement dans la résolution de crises, l'expérimentation de nouveaux modèles d'organisation ou de pratiques de soin, et arbitre lorsque le modèle Buurtzorg risque d'être compromis par des contraintes extérieures.[1] Enfin, il porte haut la voix de Buurtzorg dans les débats nationaux sur la santé, avec une position souvent militante sur l'humanisation du travail infirmier et la lutte contre la bureaucratie.[1][3]

Rapidement après la fondation de Buurtzorg, Ard Leferink s'est consacré au développement du système informatique BuurtzorgWeb qui permet aux équipes infirmières d'organiser, suivre et coordonner les soins de manière autonome.[1] Lorsque Buurtzorg a atteint une douzaine d'équipes, il a essaimé les systèmes informatiques de l'organisation dans Ecare, entreprise indépendante à but lucratif qu'il dirige avec Geert Quint. Ecare a continué d'assurer l'informatique de Buurtzorg, qui en demeure le principal client, tout en vendant ses logiciels en service à d'autres organisations infirmières autogérées.[1]

Gonnie Kronenberg quant à elle assure la gestion du back office et l'appui administratif stratégique chez Buurtzorg.[1][3] Son rôle consiste à simplifier les procédures internes et à rendre l'organisation la plus accessible possible pour les équipes de terrain. Elle assure la gestion courante de l'organisation et sert d'interlocutrice de référence sur les règles publiques et assurantielles ainsi que sur le recrutement et l'embauche, tandis que le back-office prend en charge la facturation, le reporting financier, les baux, la location de véhicules et l'informatique.[1][3] Gonnie s'occupe également de coordonner la mutualisation des bonnes pratiques et d'assurer que l'infrastructure centrale reste au service de l'autonomie des équipes, tout en maintenant l'ouverture et la simplicité qui caractérisent l'organisation.[3][1]

Carte indiquant la répartition des équipes Buurtzorg
Répartition des équipes Buurtzorg

Zéro manager : des coachs sans pouvoir hiérarchique

Chez Buurtzorg, les coachs régionaux incarnent une fonction d'accompagnement radicalement différente du management classique.[3][1] Figurant en nombre restreint, ils accompagnent chacun plusieurs dizaines d'équipes d'infirmiers et infirmières, sans exercer aucun pouvoir hiérarchique.[1][3] Leur mission consiste à faciliter le dialogue, résoudre les tensions et promouvoir le partage d'expérience entre professionnels. Ils rencontrent chaque équipe une à deux fois par an et interviennent pour le reste à la demande ou en cas de difficulté particulière.[1] Les équipes restent libres d'accepter ou de refuser leur intervention, garantissant ainsi le caractère volontaire et non intrusif de leur démarche.[1]

La majorité des coachs provient du terrain infirmier, renforçant leur compréhension et leur légitimité auprès des équipes.[1][3] Ils veillent au respect des principes clés du modèle Buurtzorg : communication orientée solution, réunions orientées solution, décisions prises par consensus, partage et rotation des rôles et des tâches.[1] Leur accès aux indicateurs de performance via BuurtzorgWeb, par équipe comme par individu, a pour finalité d'aider chaque équipe à assurer sa viabilité.[1]

Les équipes s'engagent sur un taux de productivité de l'ordre de 60 à 62 %, c'est-à-dire la part de leurs heures consacrée directement au soin, contre environ 70 % ailleurs dans le secteur.[3][1] Ce seuil correspond au minimum d'heures facturables permettant à une équipe de s'équilibrer, et une productivité plus faible est admise le temps qu'une équipe nouvelle trouve son rythme ou qu'un projet d'innovation aboutisse.[1][3] Une équipe qui n'atteint pas cet objectif fait généralement appel d'elle-même à un coach, chacun d'eux accompagnant en moyenne trois équipes en difficulté. Lorsque la situation dure, l'équipe se dissout le plus souvent d'elle-même ; il est rare que la direction prononce la dissolution, et seulement lorsque les difficultés persistent une année environ.[3]

Enfin, les coachs se réunissent régulièrement au niveau régional pour mutualiser leurs expériences et remonter les enjeux majeurs à la direction.[1][3] Leur présence s'intensifie auprès des équipes en difficulté, et leur posture – fondée sur la confiance et le respect de l'autonomie – structure durablement la culture Buurtzorg, conciliant cohérence du modèle et liberté d'action des soignants.

Des outils au service du collectif

Chaque équipe assume l'intégralité des processus nécessaires : recrutement de patients, organisation et planification des soins, gestion budgétaire, commandes de matériel, reporting et création d'initiatives ad hoc lors d'événements exceptionnels.[1][3]

L'outil central, BuurtzorgWeb, construit par Ard Leferink et Geert Quint en coopération avec les infirmières et selon les besoins exprimés par les équipes, puis développé au sein d'Ecare, entreprise qu'ils dirigent, apporte une souplesse technologique adaptée au modèle collaboratif.[1] Le système open source et américain Omaha, consacré à la classification et la standardisation des évaluations cliniques et des plans de soins, a été intégré à BuurtzorgWeb pour structurer les évaluations cliniques, garantissant ainsi la qualité et l'efficience des décisions prises.[1] Le système comporte 42 domaines de problèmes ; lorsqu'une infirmière en sélectionne un, il propose les résultats attendus et les traitements susceptibles d'y être associés, ce qui permet de bâtir un plan de soins solide sans expérience préalable étendue. Une partie de ces informations est transmise aux organismes d'assurance.[1]

Les budgets mensuels sont attribués à chaque équipe locale par le back-office, qui les établit d'après les prix pratiqués localement. L'équipe décide ensuite librement de leur usage pour répondre aux besoins de ses patients, sans supervision hiérarchique.[1] Cette gestion décentralisée permet aux infirmiers d'adapter rapidement les ressources, de privilégier le bon sens et la proximité, mais aussi d'expérimenter des solutions en fonction du contexte propre à chaque quartier. Les équipes choisissent elles-mêmes les fournisseurs, les équipements et l'aménagement des bureaux, tout en respectant des standards généraux et des contraintes légales.[1][3]

Pendant la pandémie de Covid-19, une cellule de crise a produit des « chemins de soins », documents brefs décrivant les besoins d'un patient et la chronologie des interventions correspondantes. Conçue d'abord pour le Covid, la démarche a été étendue aux chutes, à la démence ou à l'insuffisance cardiaque, ces documents étant diffusés sur BuurtzorgWeb et au-delà, y compris auprès d'infirmiers extérieurs à Buurtzorg.[1]

Ressources humaines

Le recrutement et la formation chez Buurtzorg reposent sur l'autonomie des équipes locales, qui assurent elles-mêmes l'intégration des nouveaux membres.[1][3] Quand une équipe souhaite recruter, elle définit ses besoins, mène des entretiens et sélectionne la personne qui correspond à la culture d'auto-gestion valorisée par l'organisation.[3] Les profils recherchés sont ceux d'infirmiers et infirmières certifiés, motivés par la prise d'initiative et capables de fonctionner sans supervision hiérarchique.[1]

Les équipes ne recrutent que des infirmiers titulaires au minimum du niveau de certification 3.[1] Les rémunérations relèvent de la convention collective et dépendent du niveau de formation, avec une progression annuelle liée à l'ancienneté dans l'organisation.[3] Buurtzorg verse toutefois à chacun le salaire correspondant au niveau de certification immédiatement supérieur au sien.[1] Un bonus collectif, représentant en général environ un demi-mois de salaire, peut s'y ajouter en fin d'exercice : l'organisation, qui ne peut réaliser de profit du fait de son statut, réserve chaque année 2 % de ses produits aux dépenses imprévues et partage la part inutilisée entre projets d'innovation et prime versée à l'ensemble du personnel.[1]

Mais Buurtzorg ne se contente pas de recruter des soignants dans des équipes existantes. L'organisation accueille aussi ceux qui veulent créer leur équipe de toutes pièces.[1][3] Une démarche qui ressemble davantage à la création d'une micro-entreprise qu'à une embauche classique. Les infirmières intéressées doivent expliquer ce qu'elles peuvent apporter à Buurtzorg et ce dont elles ont besoin. Elles réalisent une évaluation réaliste des opportunités dans leur zone géographique, s'assurent de maîtriser le cadre réglementaire, et présentent un plan solide pour améliorer la qualité des soins localement.[3] Buurtzorg attend donc que des entrepreneurs, quatre infirmières convaincues qu'il serait judicieux de monter une équipe dans un territoire non encore couvert, se manifestent. Après un ou deux jours d'intégration animés par un coach, la nouvelle équipe se connecte au système informatique de Buurtzorg et peut démarrer. L'onboarding couvre la prise en main des outils IT, le fonctionnement de l'organisation, ainsi que les méthodes de prise de décision, de gestion des conflits, de réunion et de dynamique d'équipe.[3]

Une fois intégrés, qu'ils rejoignent une équipe existante ou qu'ils en créent une, les nouveaux membres bénéficient d'un processus d'intégration informel, basé sur la transmission de savoir-faire entre pairs : observation, accompagnement sur le terrain, apprentissage « sur le tas », et rotation régulière des rôles au sein de l'équipe (planification, mentorat, gestion administrative…).[1] Les réunions d'équipe, les échanges sur BuurtzorgWeb et le tutorat interne multiplient les occasions de montée en compétences, tout comme les conférences régionales et les projets collaboratifs proposés sur la plateforme.[1]

La formation continue est entièrement pilotée par les besoins des équipes : chaque groupe décide des thématiques et modalités d'apprentissage utiles. Le développeur, l'un des rôles tournants de l'équipe, explore à cette fin le web et les réseaux professionnels, et les parcours proposés sur BuurtzorgWeb restent d'accès libre, chacun choisissant ce qui lui paraît utile.[3][1]

Vie quotidienne : la proximité réinventée

Le terrain demeure l'espace de liberté principal : chaque infirmier adapte ses horaires, organise ses interventions et entretient une relation de proximité avec les patients, leurs familles et réseaux locaux.[1][3]

Le rythme de travail combine un contact quotidien avec les patients, des réunions d'équipe hebdomadaires et des échanges informels ; s'y ajoutent des réunions mensuelles de direction et des rencontres annuelles à l'échelle de l'organisation.[3]

Une équipe Buurtzorg
Une équipe Buurtzorg

Le modèle de l'oignon : une approche holistique du soin

Le Modèle en Onion de Buurtzorg
Le Modèle en Onion de Buurtzorg

Le modèle de l'oignon, développé par Buurtzorg, redéfinit la façon de penser et de pratiquer les soins à domicile en plaçant la personne accompagnée au centre d'un réseau de soutien personnalisé.[3][1] Il sert de point de départ au travail de chaque infirmière, avec pour finalité l'indépendance et la qualité de vie. Au cœur du modèle se trouve le client autogéré : la personne n'y est pas envisagée comme le destinataire d'un soin, mais comme celle qui conduit sa propre vie. Le modèle postule que chacun aspire à quatre choses : garder la maîtrise de son existence aussi longtemps que possible, maintenir ou améliorer sa qualité de vie, entretenir des interactions sociales et nouer des relations chaleureuses. C'est en tenant compte de ces aspirations, du cadre de vie de la personne et de son entourage que les infirmières cherchent une solution durable à ses difficultés.[3]

Le premier cercle autour du patient rassemble les proches, amis et voisins, acteurs essentiels pour maintenir l'autonomie et la qualité de vie.[3] Ce réseau informel constitue le premier appui de la personne : les soins infirmiers viennent en complément de ce que les proches, les amis et les voisins peuvent apporter, et l'équipe s'attache à le mobiliser et à le renforcer plutôt qu'à s'y substituer.[1][3]

Le cercle suivant est constitué par l'équipe Buurtzorg elle-même : des infirmières autonomes, qui adaptent leurs interventions selon les besoins réels, et construisent avec le patient et son entourage un projet de soins personnalisé.[3][1] L'équipe aide également la personne à se repérer dans le système de santé formel et à s'y orienter, en tenant compte de son rythme et de ses souhaits.[3] L'absence de hiérarchie et la liberté de décision permettent d'inventer des solutions sur-mesure, loin des protocoles rigides des autres organismes.

Enfin, le cercle externe réunit les professionnels de santé et du social déjà connus de la personne, par exemple son médecin généraliste ou son psychothérapeute, qui interviennent en fonction des besoins identifiés par elle, ses proches et l'équipe Buurtzorg.[3][1] Ce modèle exige une grande capacité de coordination et de communication, mais il rend possible une approche globale. Les décisions qui engagent l'équipe se prennent par consensus, tandis que l'infirmière responsable d'une personne décide seule des interventions nécessaires, sans avoir à en référer à quiconque, en tenant compte des souhaits exprimés, à commencer par les horaires voulus.[1]

Diffusion et adaptation internationale : quand l'autonomie défie la culture

Buurtzorg a d'abord étendu son modèle à d'autres activités aux Pays-Bas : l'aide à domicile dès 2009 avec Buurtdiensten, puis la santé mentale, la maternité, la protection de l'enfance, les soins palliatifs, l'hébergement accompagné et les séjours de répit. En 2015, un accord avec le gouvernement lui a fait reprendre une partie de l'entreprise d'aide à domicile TSN, alors en difficulté, qu'elle a transformée en organisation autogérée avant de l'intégrer à Buurtdiensten en 2020 ; malgré l'écart avec le fonctionnement hiérarchique d'origine, cette reprise est tenue pour une réussite. Buurtdiensten comptait près de 4 000 salariés en 2022.[1]

Au-delà des frontières, le modèle inspire plus de 24 pays, du Brésil à la Suède, en passant par la France, la Chine et l'Australie.[1][2]

Pourtant, la greffe n'est pas automatique : la réussite dépend souvent de la capacité à transformer les mentalités, à sortir des logiques hiérarchiques et à respecter la diversité des contextes.[1] À l'étranger, les tentatives se heurtent plus souvent à des résistances institutionnelles ou à la difficulté de transposer l'autogestion.[1]

En France, Buurtzorg compte deux partenaires, Soignons Humain et 3BGA.[1] Le premier porte l'expérimentation EQUILIBRES, pour Équipes d'Infirmières Libres Responsables et Solidaires, autorisée de 2019 à 2022 au titre de l'article 51 de la loi de financement de la sécurité sociale. Elle réunit 35 cabinets infirmiers, soit 160 infirmiers en exercice libéral ou salarié, auprès de 21 000 patients à domicile, et vise un soin à domicile centré sur le patient, holistique, exercé en équipe et coordonné.[7] Sa mise en œuvre a supposé une tarification au temps dérogatoire à la nomenclature des actes infirmiers, ce qui donne la mesure de l'obstacle : le mode de rémunération français, fondé sur l'acte, est incompatible avec une prise en charge organisée autour du temps passé.[7] L'expérimentation se réclame de Buurtzorg, mais aussi des travaux d'Elinor Ostrom sur la gouvernance des communs et d'Edward Deci sur la motivation au travail.[7]

Limites et critiques : tensions, inertie et contexte

Le modèle Buurtzorg, souvent salué pour son efficacité et son humanité, n'est toutefois pas exempt de limites. L'auto-gestion représente un défi de taille pour de nouveaux professionnels peu préparés à prendre collectivement des décisions et à assumer une large autonomie.[1][3] Certains soignants, attachés à un pilotage hiérarchique classique, rencontrent des difficultés à s'investir pleinement dans le fonctionnement horizontal des équipes et dans la gestion partagée des responsabilités.[1]

La résolution des conflits internes ou la prise en charge des problèmes de performance s'avèrent plus complexes dans un système sans supérieur hiérarchique.[1] Il revient aux membres eux-mêmes, parfois démunis ou réticents, de trouver des solutions, ce qui ralentit l'action et fragilise l'équilibre collectif.[1]

Par ailleurs, le partage des savoirs entre équipes repose ordinairement sur des mécanismes informels et peu structurés, des appels et messages entre collègues à la consultation des forums internes. La pandémie de Covid-19 a montré les limites de ce fonctionnement lorsque les consignes changent vite : Buurtzorg y a répondu en constituant une cellule de crise chargée de diffuser connaissances et bonnes pratiques de manière plus structurée, afin que les équipes s'adaptent au plus vite.[1]

À ces enjeux s'ajoute la question du recrutement : la croissance rapide de Buurtzorg et la pénurie nationale de soignants mettent à l'épreuve la capacité du réseau à transmettre sa culture et à attirer des profils compatibles avec l'auto-gestion.[1]

Enfin, l'internationalisation du modèle se confronte à la résistance de contextes organisationnels marqués par la verticalité et la centralisation, ce qui freine son adaptation à grande échelle.[1]

Perspectives

Buurtzorg interroge nos certitudes organisationnelles : l'autonomie, loin d'être un luxe, devient une source d'innovation sociale et médicale. En exposant ses forces et ses fragilités, le modèle dessine aussi l'horizon d'une société où le soin, la responsabilité et l'intelligence collective peuvent réinventer le quotidien, bien au-delà des seuls chiffres de performance[1][4][3].

A propos de l'auteur

Alioune Schurz

Alioune Schurz est consultant en communication et management. Son parcours professionnel l'a amené a accompagner PME et grandes entreprises sur des thématiques d'agilité et d'organisation produit. 

Contact : a.schurz@rise-now.co | Linkedin

Sources

  1. ↑ 1,00 1,01 1,02 1,03 1,04 1,05 1,06 1,07 1,08 1,09 1,10 1,11 1,12 1,13 1,14 1,15 1,16 1,17 1,18 1,19 1,20 1,21 1,22 1,23 1,24 1,25 1,26 1,27 1,28 1,29 1,30 1,31 1,32 1,33 1,34 1,35 1,36 1,37 1,38 1,39 1,40 1,41 1,42 1,43 1,44 1,45 1,46 1,47 1,48 1,49 1,50 1,51 1,52 1,53 1,54 1,55 1,56 1,57 1,58 1,59 1,60 1,61 1,62 1,63 1,64 1,65 1,66 1,67 1,68 1,69 1,70 1,71 1,72 1,73 1,74 1,75 1,76 1,77 1,78 et 1,79 Ethan Bernstein, Tatiana Sandino, Joost Minnaar et Annelena Lobb, « Buurtzorg », étude de cas N2-122-101, Harvard Business School, révision du 20 octobre 2022
  2. ↑ 2,0 et 2,1 Buurtzorg Nederland, site institutionnel, https://buurtzorg.com
  3. ↑ 3,00 3,01 3,02 3,03 3,04 3,05 3,06 3,07 3,08 3,09 3,10 3,11 3,12 3,13 3,14 3,15 3,16 3,17 3,18 3,19 3,20 3,21 3,22 3,23 3,24 3,25 3,26 3,27 3,28 3,29 3,30 3,31 3,32 3,33 3,34 3,35 3,36 3,37 3,38 3,39 3,40 3,41 3,42 3,43 3,44 3,45 3,46 et 3,47 Corporate Rebels, « How Buurtzorg Works », Corporate Rebels Academy, https://community.corporate-rebels.com/sign_in (accès sur inscription)
  4. ↑ 4,0 4,1 4,2 4,3 et 4,4 KPMG Plexus, « De toegevoegde waarde van Buurtzorg t.o.v. andere aanbieders van thuiszorg. Een kwantitatieve analyse van thuiszorg in Nederland anno 2013 », décembre 2014. Voir le rapport et la fiche de lecture.
  5. ↑ 5,0 et 5,1 Verpleegkundigen & Verzorgenden Nederland (V&VN), « Wat is er veranderd sinds 2015 ? », https://www.venvn.nl/afdelingen/wijkverpleegkundigen/kennisplatform/beroepskennis/wat-is-er-veranderd-sinds-2015
  6. ↑ Nationaal Archief, « Selectielijst CIZ, vanaf 2005 », https://www.nationaalarchief.nl/sites/default/files/field-file/selectielijsten/selectielijst_ciz_versie_terinzagelegging.pdf
  7. ↑ 7,0 7,1 et 7,2 Soignons Humain, « Article 51 EQUILIBRES », https://www.soignonshumain.com/article-51-equilibres/
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