Buurtzorg

Buurtzorg
Création	2006
Fondateur•ices	Jos De Blok, Gonnie Kronenberg , Ard Leferink
Forme juridique	Organisme à but non lucratif
Siège social	Almelo
Activité	Santé
Produits	Soins à domicile
Effectif	15 000 infirmiers
Management	Organisé par chaque équipe en autonomie ; le back-office n'intervient qu'ensuite, pour le contrat et les accès informatiques
Site web	https://buurtzorg.com
Fonds propres	Création et première équipe financées sur fonds propres (2006)
Dette
Chiffre d'affaire	Voir comptes annuels déposés (DigiMV, chercher Stichting Buurtzorg Nederland)
Résultat net	Voir comptes annuels déposés (DigiMV, chercher Stichting Buurtzorg Nederland)

Dans un secteur où la multiplication des procédures a déshumanisé la relation patient et transformé le travail des soignants en actes minutés et standardisés, le groupe néerlandais Buurtzorg prouve qu'autonomie et confiance peuvent susciter une révolution douce.

Quelques données, en bref :

• Fondation : 2006 par Jos De Blok, Gonnie Kronenberg, Ard Leferink
• Effectif : 15 000 infirmiers, répartis en 950 équipes
• Structure : Organisation plate, équipes auto‑gérées et locales, pas de hiérarchie intermédiaire
• Recrutement : organisé par chaque équipe en autonomie ; le back-office n'intervient qu'ensuite, pour le contrat et les accès informatiques
• Financement : création et première équipe financées sur fonds propres (2006)
• Innovation : Système informatique développé spécifiquement pour les besoins des équipes infirmières (BuurtzorgWeb)
• Philosophie : aider les personnes à vivre de façon plus saine et plus autonome, selon trois principes : l'humain avant la bureaucratie, la simplicité avant la complexité, le concret avant l'hypothétique

Genèse et idée fondatrice

Tout commence en 2006. Jos de Blok, qui est infirmier et manager, se sent frustré par la bureaucratie lourde et la mauvaise gestion observée dans les soins de santé à domicile des grands organismes néerlandais. En effet, dans les années 1990, le gouvernement néerlandais a créé le CNAC (Care Needs Assessment Centre), un organisme public ayant pour but d'analyser et de contrôler les besoins de chaque patient en matière de soins à domicile. La prestation de soins à domicile est alors devenue plus encadrée, avec des strates de managers chargées de coordonner les tâches, ce qui a introduit de multiples niveaux de contrôle et de bureaucratie dans le secteur des soins de proximité. Cette approche a eu pour effet de focaliser l'organisation sur les tâches et les temps de soins plutôt que sur les besoins réels des patients, et d'instaurer une gestion fortement hiérarchisée du travail infirmier.

En constatant la dégradation de la qualité des soins et la démotivation des infirmiers en perte de sens, Jos de Blok décide de s'inspirer d'une mission de conseil menée dans le système de soins primaires en Ukraine. Là-bas, il accompagne des professionnels de santé dans la définition collective de leurs orientations, et en tire la conviction qu'une telle démarche est transposable aux Pays-Bas. De retour, Jos transpose l'idée : réunir des infirmiers en petites équipes auto-gérées, capables de décider elles-mêmes des soins à apporter et de leur mode d'organisation. Il lance Buurtzorg avec Gonnie Kronenberg et Ard Leferink, finançant la première équipe sur ses fonds propres et la rejoignant lui-même.

Rapidement, la presse et la télévision mettent en lumière ce « laboratoire social » : le recrutement s'accélère nettement et de nombreux infirmiers demandent à rejoindre l'organisation. Le secteur du soin à domicile étant très fragmenté, avec de nombreux prestataires régionaux ou locaux, Buurtzorg est le seul acteur à rayonner au niveau national. Sur la qualité, l'analyse quantitative de KPMG situe Buurtzorg à un niveau élevé : score élevé à la Customer Quality Index, et septième rang sur les 360 établissements pour lesquels le Net Promoter Score a été mesuré. La même étude relève en revanche un résultat moins favorable : corrigé de la lourdeur des cas, l'âge auquel les clients de Buurtzorg entrent en établissement se situe dans le quart inférieur des prestataires étudiés. L'absentéisme, la rotation du personnel et les heures de soin cumulées nécessaires par patient sont par ailleurs plus faibles qu'ailleurs.

En 2010-2011, Buurtzorg mène de sa propre initiative une expérimentation destinée à démontrer au gouvernement que le CNAC nuisait à l'efficacité des soins au lieu de la servir. Le pilote est très concluant : il vaut d'abord à Buurtzorg d'être exemptée des pratiques et du contrôle du CNAC, puis conduit le gouvernement à renoncer à ce mode d'évaluation. Le tournant intervient en 2015 : les soins infirmiers à domicile quittent le régime de l'assurance dépendance pour l'assurance maladie, et l'évaluation des besoins revient désormais à l'infirmière de quartier elle-même, qui établit le plan de soins avec le patient. L'organisme d'évaluation, le CIZ, créé en 2005 et toujours en activité, conserve cette compétence pour les seuls soins de longue durée.

En 2022, Buurtzorg comptait plus de 10 000 infirmiers répartis dans environ 900 équipes, tout en maintenant une structure administrative très légère, avec seulement 50 salariés au siège et une vingtaine de coaches répartis régionalement dans le pays. Selon l'analyse quantitative conduite par KPMG sur l'année 2013, Buurtzorg délivre en moyenne 19,6 heures de soins par mois et par client, contre 23,2 heures pour la moyenne nationale, et atteint une qualité de soins élevée pour un coût légèrement inférieur à la moyenne du secteur.

Structure organisationnelle

Les quelques 900 équipes d'infirmiers auto-gérées maintiennent un effectif compris entre sept membres environ et douze, taille qui favorise l'autonomie, la cohésion et une communication efficace. Les équipes restent petites pour limiter le besoin de coordination et permettre à chacune de s'approprier son quartier, la proximité facilitant une communication directe entre membres. Lorsque le seuil de douze est dépassé, l'équipe se divise pour que chaque groupe conserve cette dynamique de proximité et d'efficacité. En dessous de sept membres environ, une équipe peut fusionner avec une autre pour garantir un fonctionnement robuste et équilibré.

Au sein d'une équipe, trois à quatre infirmières se partagent habituellement le suivi d'un même patient, ce qui assure une continuité de prise en charge et permet l'installation d'une relation durable.

Dans chaque équipe Buurtzorg, plusieurs rôles tournants existent :

• Le responsable logistique : gère la logistique et l'intendance du bureau, la maintenance, et veille au bon fonctionnement matériel
• Le rapporteur : surveille les heures passées par l'équipe sur les contrats et arrangements avec Buurtzorg, ainsi que la productivité
• Le développeur : partage les connaissances, fait de la veille documentaire et facilite la communication interne/externe
• Le planificateur : élabore le planning des soins, gère la planification en fonction des besoins patients et des ressources humaines
• Le facilitateur : favorise la cohésion d'équipe et l'ambiance de travail
• Le mentor : accueille, forme et accompagne les nouveaux membres, veille au développement des compétences

En plus de ces rôles tournants, tous les membres sans exception s'impliquent dans le soin direct et accompagnent quotidiennement les patients. Cela renforce l'auto-gestion, la polyvalence et la solidarité à l'intérieur de chaque équipe.

Les coachs interviennent en soutien des équipes autonomes, le plus souvent à leur demande, en cas de difficultés persistantes ou pour accompagner la croissance collective ; ils rencontrent également chaque équipe une à deux fois par an. Ils n'exercent aucun pouvoir hiérarchique et ne prononcent aucune sanction, mais ils veillent au respect du cadre Buurtzorg et ramènent vers lui les équipes qui s'en écartent.

Le back-office central compte une cinquantaine de personnes dont le rôle consiste à fournir les moyens nécessaires pour que les infirmières puissent se concentrer sur le soin. Ces équipes support renforcent l'indépendance des équipes terrain tout en les sensibilisant aux réglementations à respecter. Elles n'imposent rien et laissent aux professionnels la liberté d'explorer les meilleures options par eux-mêmes. Le back-office assure les fonctions classiques d'administration, de comptabilité, de finance, de ressources humaines et de juridique. L'équipe administrative gère la facturation et les aspects contractuels, tandis que la finance s'occupe des salaires, des remboursements de frais, des loyers de bureaux et des achats d'équipements.

Une seule équipe projet formelle existe au siège : six personnes, mi-infirmières mi-chargées de projet, travaillent sur l'amélioration continue, l'innovation et la collaboration entre équipes. Elles peuvent par exemple étudier comment chaque équipe pourrait améliorer sa productivité de trois pour cent. Tous les autres sujets s'organisent de manière ad-hoc et organique, sans structure formelle.

La direction, réduite à deux personnes, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, ne met en place aucun management intermédiaire ; les décisions importantes qui ne relèvent pas des équipes lui reviennent.

Le rôle des directeurs

Jos de Blok, fondateur et directeur de Buurtzorg, concentre ses tâches sur l'animation du projet collectif et la préservation de la philosophie d'autonomie du réseau. Il veille personnellement aux relations avec les parties prenantes externes : discussions avec les régulateurs, assureurs, médias et partenaires publics. Jos joue aussi un rôle clé dans le partage de la vision auprès des équipes terrain, encourageant la circulation des idées novatrices plutôt que de procéder par directives, même s'il lui arrive de pousser fermement certaines orientations lorsque les objectifs de l'organisation l'exigent. Il s'implique ponctuellement dans la résolution de crises, l'expérimentation de nouveaux modèles d'organisation ou de pratiques de soin, et arbitre lorsque le modèle Buurtzorg risque d'être compromis par des contraintes extérieures. Enfin, il porte haut la voix de Buurtzorg dans les débats nationaux sur la santé, avec une position souvent militante sur l'humanisation du travail infirmier et la lutte contre la bureaucratie.

Rapidement après la fondation de Buurtzorg, Ard Leferink s'est consacré au développement du système informatique BuurtzorgWeb qui permet aux équipes infirmières d'organiser, suivre et coordonner les soins de manière autonome. Lorsque Buurtzorg a atteint une douzaine d'équipes, il a essaimé les systèmes informatiques de l'organisation dans Ecare, entreprise indépendante à but lucratif qu'il dirige avec Geert Quint. Ecare a continué d'assurer l'informatique de Buurtzorg, qui en demeure le principal client, tout en vendant ses logiciels en service à d'autres organisations infirmières autogérées.

Gonnie Kronenberg quant à elle assure la gestion du back office et l'appui administratif stratégique chez Buurtzorg. Son rôle consiste à simplifier les procédures internes et à rendre l'organisation la plus accessible possible pour les équipes de terrain. Elle assure la gestion courante de l'organisation et sert d'interlocutrice de référence sur les règles publiques et assurantielles ainsi que sur le recrutement et l'embauche, tandis que le back-office prend en charge la facturation, le reporting financier, les baux, la location de véhicules et l'informatique. Gonnie s'occupe également de coordonner la mutualisation des bonnes pratiques et d'assurer que l'infrastructure centrale reste au service de l'autonomie des équipes, tout en maintenant l'ouverture et la simplicité qui caractérisent l'organisation.

Répartition des équipes Buurtzorg

Zéro manager : des coachs sans pouvoir hiérarchique

Chez Buurtzorg, les coachs régionaux incarnent une fonction d'accompagnement radicalement différente du management classique. Figurant en nombre restreint, ils accompagnent chacun plusieurs dizaines d'équipes d'infirmiers et infirmières, sans exercer aucun pouvoir hiérarchique. Leur mission consiste à faciliter le dialogue, résoudre les tensions et promouvoir le partage d'expérience entre professionnels. Ils rencontrent chaque équipe une à deux fois par an et interviennent pour le reste à la demande ou en cas de difficulté particulière. Les équipes restent libres d'accepter ou de refuser leur intervention, garantissant ainsi le caractère volontaire et non intrusif de leur démarche.

La majorité des coachs provient du terrain infirmier, renforçant leur compréhension et leur légitimité auprès des équipes. Ils veillent au respect des principes clés du modèle Buurtzorg : communication orientée solution, réunions orientées solution, décisions prises par consensus, partage et rotation des rôles et des tâches. Leur accès aux indicateurs de performance via BuurtzorgWeb, par équipe comme par individu, a pour finalité d'aider chaque équipe à assurer sa viabilité.

Les équipes s'engagent sur un taux de productivité de l'ordre de 60 à 62 %, c'est-à-dire la part de leurs heures consacrée directement au soin, contre environ 70 % ailleurs dans le secteur. Ce seuil correspond au minimum d'heures facturables permettant à une équipe de s'équilibrer, et une productivité plus faible est admise le temps qu'une équipe nouvelle trouve son rythme ou qu'un projet d'innovation aboutisse. Une équipe qui n'atteint pas cet objectif fait généralement appel d'elle-même à un coach, chacun d'eux accompagnant en moyenne trois équipes en difficulté. Lorsque la situation dure, l'équipe se dissout le plus souvent d'elle-même ; il est rare que la direction prononce la dissolution, et seulement lorsque les difficultés persistent une année environ.

Enfin, les coachs se réunissent régulièrement au niveau régional pour mutualiser leurs expériences et remonter les enjeux majeurs à la direction. Leur présence s'intensifie auprès des équipes en difficulté, et leur posture – fondée sur la confiance et le respect de l'autonomie – structure durablement la culture Buurtzorg, conciliant cohérence du modèle et liberté d'action des soignants.

Des outils au service du collectif

Chaque équipe assume l'intégralité des processus nécessaires : recrutement de patients, organisation et planification des soins, gestion budgétaire, commandes de matériel, reporting et création d'initiatives ad hoc lors d'événements exceptionnels.

L'outil central, BuurtzorgWeb, construit par Ard Leferink et Geert Quint en coopération avec les infirmières et selon les besoins exprimés par les équipes, puis développé au sein d'Ecare, entreprise qu'ils dirigent, apporte une souplesse technologique adaptée au modèle collaboratif. Le système open source et américain Omaha, consacré à la classification et la standardisation des évaluations cliniques et des plans de soins, a été intégré à BuurtzorgWeb pour structurer les évaluations cliniques, garantissant ainsi la qualité et l'efficience des décisions prises. Le système comporte 42 domaines de problèmes ; lorsqu'une infirmière en sélectionne un, il propose les résultats attendus et les traitements susceptibles d'y être associés, ce qui permet de bâtir un plan de soins solide sans expérience préalable étendue. Une partie de ces informations est transmise aux organismes d'assurance.

Les budgets mensuels sont attribués à chaque équipe locale par le back-office, qui les établit d'après les prix pratiqués localement. L'équipe décide ensuite librement de leur usage pour répondre aux besoins de ses patients, sans supervision hiérarchique. Cette gestion décentralisée permet aux infirmiers d'adapter rapidement les ressources, de privilégier le bon sens et la proximité, mais aussi d'expérimenter des solutions en fonction du contexte propre à chaque quartier. Les équipes choisissent elles-mêmes les fournisseurs, les équipements et l'aménagement des bureaux, tout en respectant des standards généraux et des contraintes légales.

Pendant la pandémie de Covid-19, une cellule de crise a produit des « chemins de soins », documents brefs décrivant les besoins d'un patient et la chronologie des interventions correspondantes. Conçue d'abord pour le Covid, la démarche a été étendue aux chutes, à la démence ou à l'insuffisance cardiaque, ces documents étant diffusés sur BuurtzorgWeb et au-delà, y compris auprès d'infirmiers extérieurs à Buurtzorg.

Ressources humaines

Le recrutement et la formation chez Buurtzorg reposent sur l'autonomie des équipes locales, qui assurent elles-mêmes l'intégration des nouveaux membres. Quand une équipe souhaite recruter, elle définit ses besoins, mène des entretiens et sélectionne la personne qui correspond à la culture d'auto-gestion valorisée par l'organisation. Les profils recherchés sont ceux d'infirmiers et infirmières certifiés, motivés par la prise d'initiative et capables de fonctionner sans supervision hiérarchique.

Les équipes ne recrutent que des infirmiers titulaires au minimum du niveau de certification 3. Les rémunérations relèvent de la convention collective et dépendent du niveau de formation, avec une progression annuelle liée à l'ancienneté dans l'organisation. Buurtzorg verse toutefois à chacun le salaire correspondant au niveau de certification immédiatement supérieur au sien. Un bonus collectif, représentant en général environ un demi-mois de salaire, peut s'y ajouter en fin d'exercice : l'organisation, qui ne peut réaliser de profit du fait de son statut, réserve chaque année 2 % de ses produits aux dépenses imprévues et partage la part inutilisée entre projets d'innovation et prime versée à l'ensemble du personnel.

Mais Buurtzorg ne se contente pas de recruter des soignants dans des équipes existantes. L'organisation accueille aussi ceux qui veulent créer leur équipe de toutes pièces. Une démarche qui ressemble davantage à la création d'une micro-entreprise qu'à une embauche classique. Les infirmières intéressées doivent expliquer ce qu'elles peuvent apporter à Buurtzorg et ce dont elles ont besoin. Elles réalisent une évaluation réaliste des opportunités dans leur zone géographique, s'assurent de maîtriser le cadre réglementaire, et présentent un plan solide pour améliorer la qualité des soins localement. Buurtzorg attend donc que des entrepreneurs, quatre infirmières convaincues qu'il serait judicieux de monter une équipe dans un territoire non encore couvert, se manifestent. Après un ou deux jours d'intégration animés par un coach, la nouvelle équipe se connecte au système informatique de Buurtzorg et peut démarrer. L'onboarding couvre la prise en main des outils IT, le fonctionnement de l'organisation, ainsi que les méthodes de prise de décision, de gestion des conflits, de réunion et de dynamique d'équipe.

Une fois intégrés, qu'ils rejoignent une équipe existante ou qu'ils en créent une, les nouveaux membres bénéficient d'un processus d'intégration informel, basé sur la transmission de savoir-faire entre pairs : observation, accompagnement sur le terrain, apprentissage « sur le tas », et rotation régulière des rôles au sein de l'équipe (planification, mentorat, gestion administrative…). Les réunions d'équipe, les échanges sur BuurtzorgWeb et le tutorat interne multiplient les occasions de montée en compétences, tout comme les conférences régionales et les projets collaboratifs proposés sur la plateforme.

La formation continue est entièrement pilotée par les besoins des équipes : chaque groupe décide des thématiques et modalités d'apprentissage utiles. Le développeur, l'un des rôles tournants de l'équipe, explore à cette fin le web et les réseaux professionnels, et les parcours proposés sur BuurtzorgWeb restent d'accès libre, chacun choisissant ce qui lui paraît utile.

Vie quotidienne : la proximité réinventée

Le terrain demeure l'espace de liberté principal : chaque infirmier adapte ses horaires, organise ses interventions et entretient une relation de proximité avec les patients, leurs familles et réseaux locaux.

Le rythme de travail combine un contact quotidien avec les patients, des réunions d'équipe hebdomadaires et des échanges informels ; s'y ajoutent des réunions mensuelles de direction et des rencontres annuelles à l'échelle de l'organisation.

Une équipe Buurtzorg

Le modèle de l'oignon : une approche holistique du soin

Le Modèle en Onion de Buurtzorg

Le modèle de l'oignon, développé par Buurtzorg, redéfinit la façon de penser et de pratiquer les soins à domicile en plaçant la personne accompagnée au centre d'un réseau de soutien personnalisé. Il sert de point de départ au travail de chaque infirmière, avec pour finalité l'indépendance et la qualité de vie. Au cœur du modèle se trouve le client autogéré : la personne n'y est pas envisagée comme le destinataire d'un soin, mais comme celle qui conduit sa propre vie. Le modèle postule que chacun aspire à quatre choses : garder la maîtrise de son existence aussi longtemps que possible, maintenir ou améliorer sa qualité de vie, entretenir des interactions sociales et nouer des relations chaleureuses. C'est en tenant compte de ces aspirations, du cadre de vie de la personne et de son entourage que les infirmières cherchent une solution durable à ses difficultés.

Le premier cercle autour du patient rassemble les proches, amis et voisins, acteurs essentiels pour maintenir l'autonomie et la qualité de vie. Ce réseau informel constitue le premier appui de la personne : les soins infirmiers viennent en complément de ce que les proches, les amis et les voisins peuvent apporter, et l'équipe s'attache à le mobiliser et à le renforcer plutôt qu'à s'y substituer.

Le cercle suivant est constitué par l'équipe Buurtzorg elle-même : des infirmières autonomes, qui adaptent leurs interventions selon les besoins réels, et construisent avec le patient et son entourage un projet de soins personnalisé. L'équipe aide également la personne à se repérer dans le système de santé formel et à s'y orienter, en tenant compte de son rythme et de ses souhaits. L'absence de hiérarchie et la liberté de décision permettent d'inventer des solutions sur-mesure, loin des protocoles rigides des autres organismes.

Enfin, le cercle externe réunit les professionnels de santé et du social déjà connus de la personne, par exemple son médecin généraliste ou son psychothérapeute, qui interviennent en fonction des besoins identifiés par elle, ses proches et l'équipe Buurtzorg. Ce modèle exige une grande capacité de coordination et de communication, mais il rend possible une approche globale. Les décisions qui engagent l'équipe se prennent par consensus, tandis que l'infirmière responsable d'une personne décide seule des interventions nécessaires, sans avoir à en référer à quiconque, en tenant compte des souhaits exprimés, à commencer par les horaires voulus.

Diffusion et adaptation internationale : quand l'autonomie défie la culture

Buurtzorg a d'abord étendu son modèle à d'autres activités aux Pays-Bas : l'aide à domicile dès 2009 avec Buurtdiensten, puis la santé mentale, la maternité, la protection de l'enfance, les soins palliatifs, l'hébergement accompagné et les séjours de répit. En 2015, un accord avec le gouvernement lui a fait reprendre une partie de l'entreprise d'aide à domicile TSN, alors en difficulté, qu'elle a transformée en organisation autogérée avant de l'intégrer à Buurtdiensten en 2020 ; malgré l'écart avec le fonctionnement hiérarchique d'origine, cette reprise est tenue pour une réussite. Buurtdiensten comptait près de 4 000 salariés en 2022.

Au-delà des frontières, le modèle inspire plus de 24 pays, du Brésil à la Suède, en passant par la France, la Chine et l'Australie.

Pourtant, la greffe n'est pas automatique : la réussite dépend souvent de la capacité à transformer les mentalités, à sortir des logiques hiérarchiques et à respecter la diversité des contextes. À l'étranger, les tentatives se heurtent plus souvent à des résistances institutionnelles ou à la difficulté de transposer l'autogestion.

En France, Buurtzorg compte deux partenaires, Soignons Humain et 3BGA. Le premier porte l'expérimentation EQUILIBRES, pour Équipes d'Infirmières Libres Responsables et Solidaires, autorisée de 2019 à 2022 au titre de l'article 51 de la loi de financement de la sécurité sociale. Elle réunit 35 cabinets infirmiers, soit 160 infirmiers en exercice libéral ou salarié, auprès de 21 000 patients à domicile, et vise un soin à domicile centré sur le patient, holistique, exercé en équipe et coordonné. Sa mise en œuvre a supposé une tarification au temps dérogatoire à la nomenclature des actes infirmiers, ce qui donne la mesure de l'obstacle : le mode de rémunération français, fondé sur l'acte, est incompatible avec une prise en charge organisée autour du temps passé. L'expérimentation se réclame de Buurtzorg, mais aussi des travaux d'Elinor Ostrom sur la gouvernance des communs et d'Edward Deci sur la motivation au travail.

Limites et critiques : tensions, inertie et contexte

Le modèle Buurtzorg, souvent salué pour son efficacité et son humanité, n'est toutefois pas exempt de limites. L'auto-gestion représente un défi de taille pour de nouveaux professionnels peu préparés à prendre collectivement des décisions et à assumer une large autonomie. Certains soignants, attachés à un pilotage hiérarchique classique, rencontrent des difficultés à s'investir pleinement dans le fonctionnement horizontal des équipes et dans la gestion partagée des responsabilités.

La résolution des conflits internes ou la prise en charge des problèmes de performance s'avèrent plus complexes dans un système sans supérieur hiérarchique. Il revient aux membres eux-mêmes, parfois démunis ou réticents, de trouver des solutions, ce qui ralentit l'action et fragilise l'équilibre collectif.

Par ailleurs, le partage des savoirs entre équipes repose ordinairement sur des mécanismes informels et peu structurés, des appels et messages entre collègues à la consultation des forums internes. La pandémie de Covid-19 a montré les limites de ce fonctionnement lorsque les consignes changent vite : Buurtzorg y a répondu en constituant une cellule de crise chargée de diffuser connaissances et bonnes pratiques de manière plus structurée, afin que les équipes s'adaptent au plus vite.

À ces enjeux s'ajoute la question du recrutement : la croissance rapide de Buurtzorg et la pénurie nationale de soignants mettent à l'épreuve la capacité du réseau à transmettre sa culture et à attirer des profils compatibles avec l'auto-gestion.

Enfin, l'internationalisation du modèle se confronte à la résistance de contextes organisationnels marqués par la verticalité et la centralisation, ce qui freine son adaptation à grande échelle.

Perspectives

Buurtzorg interroge nos certitudes organisationnelles : l'autonomie, loin d'être un luxe, devient une source d'innovation sociale et médicale. En exposant ses forces et ses fragilités, le modèle dessine aussi l'horizon d'une société où le soin, la responsabilité et l'intelligence collective peuvent réinventer le quotidien, bien au-delà des seuls chiffres de performance.

A propos de l'auteur

Alioune Schurz est consultant en communication et management. Son parcours professionnel l'a amené a accompagner PME et grandes entreprises sur des thématiques d'agilité et d'organisation produit.

Contact : a.schurz@rise-now.co | Linkedin