Auto Organisation

« Buurtzorg » : différence entre les versions

← Modification précédente
VisuelWikicode
m Corrigé Almeno-> almelo
Balises : Modification par mobile Modification par le web mobile Éditeur visuel
 
(25 versions intermédiaires par le même utilisateur non affichées)
Ligne 1 : Ligne 1 :
{{En Cours}}
{{En Cours}}


{{Infobox Entreprise|Nom=Buurtzorg|Image=Fichier:Equipe_Buurtzorg.jpg|Création=2006|Fondateurs=Jos De Blok|Forme juridique=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Organisme_sans_but_lucratif Organisme à but non lucratif]|Siège social=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Almelo Almelo]|Activité=Santé|Produits=Soins à domicile|Effectif=15000 (en 2021)<ref name="DialogHealth">Digital Health : Conférence sur Buurtzorg  https://www.fr.dialog-health.com/sante-le-modele-buurtzorg</ref>|Site web=https://buurzorg.com|Fonds propres=Développements sont financés par les fonds propres <ref>https://www.hetsl.ch/fileadmin/user_upload/evenements/Pres_04_Cavedon_190327.pdf</ref>|Dette=Pas de dette significative rapportée pour Buurtzorg Nederland|Chiffre d'affaire=427 Million € en 2019<ref name="vardetum">https://vardetun.com/news-and-media/updates/item/update-9-june-2020</ref>|Résultat net=5 Million € en 2019<ref name="vardetum"/>}}
{{Infobox Entreprise|Nom=Buurtzorg|Image=Fichier:Equipe_Buurtzorg.jpg|Création=2006|Fondateurs=[https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos De Blok], [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg ], [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink]|Forme juridique=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Organisme_sans_but_lucratif Organisme à but non lucratif]|Siège social=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Almelo Almelo]|Activité=Santé|Produits=Soins à domicile|Effectif=10,000 (en 2021)<ref name="HWBR_Paper" />|Site web=https://buurtzorg.com|Fonds propres=Développements sont financés par les fonds propres <ref>https://www.hetsl.ch/fileadmin/user_upload/evenements/Pres_04_Cavedon_190327.pdf</ref>|Dette=Pas de dette significative rapportée pour Buurtzorg Nederland|Chiffre d'affaire=427 Million € en 2019<ref name="vardetum">https://vardetun.com/news-and-media/updates/item/update-9-june-2020</ref>|Résultat net=5 Million € en 2019<ref name="vardetum"/>}}


[[Buurtzorg]]''', créé en 2006''' par [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos de Blok], est un modèle néerlandais de soins infirmiers à domicile fondé sur l’auto-organisation et la confiance. Le nom signifie '''«soins de quartier»''' ou '''«soins de proximité»'''.  
[[Buurtzorg]]''', créé en 2006''' par [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos de Blok], est un modèle néerlandais de soins infirmiers à domicile fondé sur l’auto-organisation et la confiance. Le nom signifie '''«soins de quartier»''' ou '''«soins de proximité»'''.  


Voici quelques faits marquants sur cette entreprise <ref name="HWBR_Paper">Papier de la Harward Business School https://www.buurtzorg.com/wp-content/uploads/2022/11/Buurtzorg-Case-Final.pdf</ref> :  
Voici quelques faits marquants sur cette entreprise <ref name="HWBR_Paper">''Ethan Bernstein, Tatiana Sandino, Joost Minnaar, Annelena Lobb.'' "Buurtzorg" : Harward Business School, 2022  https://www.buurtzorg.com/wp-content/uploads/2022/11/Buurtzorg-Case-Final.pdf</ref> :  


* Elle offre le '''meilleur soin à domicile des Pays-Bas''' grâce à des équipes de '''soins de proximité généralistes''' et polyvalentes
* Elle offre le '''meilleur soin à domicile des Pays-Bas''' grâce à des équipes de '''soins de proximité généralistes''' et polyvalentes
Ligne 11 : Ligne 11 :
* L'entreprise a exactement 2 couches hiérarchie : PDG et Employé, '''pas de management intermédiaire'''
* L'entreprise a exactement 2 couches hiérarchie : PDG et Employé, '''pas de management intermédiaire'''
* Des '''coachs régionaux''' soutiennent les équipes '''sur demande et avec des conseils'''.
* Des '''coachs régionaux''' soutiennent les équipes '''sur demande et avec des conseils'''.
* '''Exigence de''' '''productivité'''<ref>Taux de productivité dans le soin à domicile : rapport entre les heures effectivement facturées chez les bénéficiaires et le total des heures travaillées par le personnel.</ref> '''plus basses''' que celle du secteur (60% contre 70%) pour maintenir les équipes en bonne santé et assurer un soin de qualité
* '''Exigence de''' '''productivité'''<ref group="Notes">Taux de productivité dans le soin à domicile : rapport entre les heures effectivement facturées chez les bénéficiaires et le total des heures travaillées par le personnel.</ref> '''plus basses''' que celle du secteur (60% contre 70%) pour maintenir les équipes en bonne santé et assurer un soin de qualité
* '''Pas de siège tout puissant mais un petit back-office''' '''qui soutient les équipes''' et est constamment adapté pour éviter toute bureaucratie inutile.
* '''Pas de siège tout puissant mais un petit back-office''' '''qui soutient les équipes''' et est constamment adapté pour éviter toute bureaucratie inutile.
* Un '''modèle organisationnel qui se diffuse en France''' : l’[https://www.soignonshumain.com/ Association Soignons Humain], le collectif [https://www.collectiflhumaindabord.fr/ L’Humain d’abord], [https://www.alenvi.io/ Alenvi],  l’[https://www.adhap.fr/agences/centre/rouen/ ADHAP de Rouen] ou encore [https://www.vivat.fr/rejoindre-vivat/fonctionnement-equipes-autonomes/ Vivat].
* Un '''modèle organisationnel qui se diffuse en France''' : l’[https://www.soignonshumain.com/ Association Soignons Humain], le collectif [https://www.collectiflhumaindabord.fr/ L’Humain d’abord], [https://www.alenvi.io/ Alenvi],  l’[https://www.adhap.fr/agences/centre/rouen/ ADHAP de Rouen] ou encore [https://www.vivat.fr/rejoindre-vivat/fonctionnement-equipes-autonomes/ Vivat] mais aussi en Allemagne, au Japon, en Australie, en Inde, au et Brésil pour ne citer qu'eux<ref>"International partners" : Buurtzorg Website<nowiki/>https://www.buurtzorg.com/collaboration/international-partners/</ref>.
Leur raison d'être est parfaitement résumée ainsi :<blockquote>'''''"Aider les gens à vivre une vie plus saine et autonome."''' <ref name="CR_Video_Presentation">Présentation vidéo de Buurtzorg par Corporate Rebels https://www.youtube.com/watch?v=61TT2_Vo32Y</ref>''</blockquote>
Leur [[Buurtzorg#Raison d'être et stratégie|raison d'être]] est parfaitement résumée ainsi :<blockquote>'''''"Aider les gens à vivre une vie plus saine et autonome."''' <ref name="CR_Video_Presentation">''Corporate Rebels.'' "How Buurtzorg Works - Video Animation" : YouTube https://www.youtube.com/watch?v=61TT2_Vo32Y</ref>''</blockquote>
== Parlez en sur les réseaux ==
== Parlez en sur les réseaux ==
Faites une publication sur les réseaux sociaux pour faire découvrir [[Buurtzorg]]. Ils vous suffit de copier ce texte 👇
Faites une publication sur les réseaux sociaux pour faire découvrir [[Buurtzorg]]. Ils vous suffit de copier ce texte 👇
Ligne 23 : Ligne 23 :
  ➡️ [[Buurtzorg|https://auto-org.fr/Buurtzorg]]
  ➡️ [[Buurtzorg|https://auto-org.fr/Buurtzorg]]
== La Genèse ==
== La Genèse ==
Au début des années 2000, le secteur des soins à domicile aux Pays-Bas est marqué par une '''forte bureaucratisation''' suite à une réforme des soins initiée en 1990. Cette réforme, motivée par le besoin de '''maîtriser la hausse des coûts de santé et d’optimiser l’efficacité du système''', a profondément modifié l’organisation des soins à domicile. Elle visait à rationaliser les dépenses, à instaurer des procédures standardisées pour uniformiser les pratiques, et à responsabiliser davantage les acteurs du secteur, qu’il s’agisse des assureurs, des prestataires ou des patients. Un autre axe fort de cette transformation fut l’'''introduction de la concurrence''', censée stimuler l’efficience et l’innovation, tout en offrant aux usagers un plus grand choix de prestataires.
Au début des années 2000, le secteur des soins à domicile aux Pays-Bas est marqué par une '''forte bureaucratisation''' suite à une '''réforme des soins initiée en 1990'''. Cette réforme, motivée par le besoin de '''maîtriser la hausse des coûts de santé et d’optimiser l’efficacité du système'''<ref name=":1">''Sylvie Cohu, Diane Lequet-Slama, Pierre Volovitch.'' "Pays-Bas, une réforme du système de santé fondée sur la concurrence et la privatisation" ''':''' Revue française des affaires sociales, 2006 https://shs.cairn.info/revue-francaise-des-affaires-sociales-2006-2-page-217?lang=fr#s2n2</ref><ref>''Carine Chevrier-Fatome (Membre de l’Inspection générale des affaires sociales).'' "Le système de santé et d'assurance maladie aux pays-bas" : IGAS, Mai 2002 https://www.vie-publique.fr/files/rapport/pdf/024000475.pdf</ref><ref name=":0">''Kroneman M, Boerma W, van den Berg M, Groenewegen P, de Jong J, van Ginneken E.'' "The Netherlands: health system review". : Health Systems in Transition, 2016; 18(2):1–239.https://iris.who.int/bitstream/handle/10665/330244/HiT-18-2-2016-eng.pdf</ref>, a profondément modifié l’organisation des soins à domicile. Elle visait à :


Cependant, ces changements ont eu des conséquences notables. La standardisation des actes et la gestion par objectifs ont entraîné une multiplication des tâches administratives, avec un minutage strict des interventions et une centralisation accrue des demandes. Cette bureaucratisation a souvent abouti à une déshumanisation du soin et à une perte d’autonomie ressentie par les professionnels, générant frustration et démotivation. Parallèlement, la concurrence régulée entre assureurs et prestataires a transformé le paysage du secteur, favorisant la concentration des acteurs et la contractualisation des services. Pour préserver l’équité d’accès aux soins, des mécanismes de solidarité et de régulation ont été mis en place, mais ils n’ont pas totalement empêché l’apparition de nouveaux problèmes, comme l’allongement des listes d’attente.
* rationaliser les dépenses,
* instaurer des '''procédures standardisées pour uniformiser les pratiques,'''
* et à '''responsabiliser davantage les acteurs''' du secteur, qu’il s’agisse des ''assureurs'', des ''prestataires'' ou des ''patients''.
* '''introduire de la concurrence''', censée stimuler l’efficience et l’innovation, tout en offrant aux usagers un plus grand choix de prestataires.
Cependant, ces changements ont eu des conséquences notables<ref name=":0" />:
* Une '''concentration accrue des opérateurs''' a été observée (fusion d’organismes publics ou associatifs en grands groupes régionaux), accompagnée d’une tendance à l’uniformisation des pratiques'''.''' Cette évolution a réduit la diversité des structures et limité l’autonomie locale.
* '''Effets sur la qualité et l’accès aux soins''' : la rationalisation a permis d’améliorer l’accès à certains soins et d’optimiser leur allocation selon les besoins des territoires, mais a aussi conduit à une réduction de la flexibilité et de la capacité d’innovation dans certains secteurs.
* '''Augmentation de la charge administrative''' : la multiplication des contrôles, le développement des protocoles et l’obligation de justifier chaque prestation ont complexifié la pratique quotidienne des professionnels, souvent au détriment du temps consacré aux patients.
Cette '''bureaucratisation''' a souvent abouti à une '''déshumanisation''' '''du soin''' et à une perte d’autonomie ressentie par les professionnels, générant frustration et démotivation et un turnover élevé.
{|class="FloatingTable
|+ Les effectifs de Buurtzorg<ref name="HWBR_Paper" /><ref name=":0" />
|-
| '''Nombre d’infirmiers et infirmières''' ||  10 000 (2021)
|-
| '''Nombre d’équipes''' || 900 équipes auto-gérées
|-
| '''Nombre de patients''' || 65 000+ patients (2014).
|-
| '''Personnel administratif (backoffice)''' ||  50 personnes
|-
| '''Accompagnement''' || 15-21 coachs régionaux
|-
| '''Part de marché''' || 15% - 20% du marché des soins à domicile aux Pays-Bas
|}


C’est dans ce contexte que Jos de Blok, infirmier de formation, puis cadre dans de grandes organisations de soins comme Sensire et Carint, prend conscience des limites du modèle dominant. Fort de plus de seize ans d’expérience sur le terrain et d’une formation continue en innovation et management, il observe que la centralisation nuit à la qualité des soins et à la motivation des soignants.
C’est dans ce contexte que [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos de Blok], infirmier de formation, puis cadre dans de grandes organisations de soins comme [https://www.sensire.nl Sensire] et Carint, prend conscience des limites du modèle dominant. Fort de plus de 16 ans d’expérience sur le terrain et d’une formation continue en innovation et management, il observe que la centralisation nuit à la qualité des soins et à la motivation des soignants.


Convaincu qu’il est possible de faire autrement, Jos de Blok défend l’idée d’une organisation radicalement décentralisée, où les équipes infirmières disposent d’une autonomie totale pour organiser leur travail en fonction des besoins réels des patients. Face à la résistance des directions à ses propositions, il décide en 2006 de quitter son poste pour concrétiser sa vision.
Convaincu qu’il est possible de faire autrement, Jos de Blok défend l’idée d’une organisation radicalement décentralisée, où les équipes infirmières disposent d’une autonomie totale pour organiser leur travail en fonction des besoins réels des patients. Face à la résistance des directions à ses propositions, il décide en 2006 de quitter son poste pour concrétiser sa vision.  


Il s’entoure alors de deux co-fondateurs aux compétences complémentaires :
Il s’entoure alors de '''deux co-fondateurs''' aux compétences complémentaires :


- **Gonnie Kronenberg**, experte en gestion et administration, qui structure le back-office et assure le soutien logistique aux équipes.
* [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg], experte en gestion et administration, qui structure le '''[[Buurtzorg#Rôles de coordination et de facilitation|back-office]]''' et assure le soutien logistique aux équipes.
* [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink], spécialiste informatique, qui conçoit '''BuurtzorgWeb''', la plateforme numérique facilitant la communication et la gestion décentralisée des équipes.


- **Ard Leferink**, spécialiste informatique, qui conçoit BuurtzorgWeb, la plateforme numérique facilitant la communication et la gestion décentralisée des équipes.
[[Fichier:Croissances des effectifs Buurtzorg - Corporate Rebels.png|alt=Graphique indiquant la croissance des effectifs Buurtzorg|vignette|500x500px|Croissance des effectifs Buurtzorg <ref name="solvingcomplexity">''Pim de Morree, "''Solving Organizational Complexity with Simplicity" : Corporate Rebels Blog https://www.corporate-rebels.com/blog/how-fast-can-you-scale</ref>]]
Ensemble, ils créent la première équipe [[Buurtzorg]], misant sur une organisation plate, des équipes autonomes et une simplification maximale des processus. Leur objectif commun : remettre l’humain au cœur du soin, redonner aux infirmiers la liberté d’agir selon leur jugement professionnel, et recentrer l’organisation sur les besoins des patients.<blockquote>'''''"Humanity over Bureaucracy"''' (L'humanité plutôt que la bureaucratie)''


Ensemble, ils créent la première équipe Buurtzorg, misant sur une organisation plate, des équipes autonomes et une simplification maximale des processus. Leur objectif commun : remettre l’humain au cœur du soin, redonner aux infirmiers la liberté d’agir selon leur jugement professionnel, et recentrer l’organisation sur les besoins des patients.
- slogan de Buurtzorg<ref>Slogan de Buurtzorg sur le site Web de l'entreprise https://www.buurtzorg.com</ref>.</blockquote>Le succès est immédiat : le modèle Buurtzorg séduit par son efficacité, son humanisme et sa capacité à réinventer les soins à domicile. Rapidement, l’organisation gagne en notoriété et bouleverse durablement le paysage des soins aux Pays-Bas, inspirant de nombreux acteurs à l’international.


Le succès est immédiat : le modèle Buurtzorg séduit par son efficacité, son humanisme et sa capacité à réinventer les soins à domicile. Rapidement, l’organisation gagne en notoriété et bouleverse durablement le paysage des soins aux Pays-Bas, inspirant de nombreux acteurs à l’international.
Les infirmières et infirmiers touchés par la faillite de Maevita ont rapidement mis en place des structures locales, intégrées et coordonnées par Buurtzorg, dont le management innovant a favorisé une grande réactivité<ref name=":0" />.


Sources
== Performance de l'entreprise ==


Comme Jos de Blok quelques années auparavant, les infirmières et infirmiers touchés par la faillite de Maevita ont rapidement mis en place des structures locales, intégrées et coordonnées par Buurtzorg, dont le management innovant a favorisé une grande réactivité.
[[Ressource:Etude de KPMG sur Buurtzorg (2014)|L'étude KPMG]] de 2024 démontre que [[Buurtzorg]] réalise une '''valeur ajoutée significative''' en délivrant une qualité de soins élevée pour des coûts légèrement inférieurs à la moyenne. '''L'efficacité opérationnelle (baisse de 36 % du volume horaire) et l'excellence perçue par les patients compensent un tarif horaire supérieur au reste du marché'''.


Les dernières données clés accessibles dans des articles récents indiquent les éléments suivants pour les années précédentes et autour de 2024 :
Pour plus de détail, consulter la page dédiée : [[Ressource:Etude de KPMG sur Buurtzorg (2014)|Etude de KPMG sur Buurtzorg (2014)]].


* '''Nombre d’infirmiers et infirmières''' : entre 10 000 et 15 000
Buurtzorg a également été élu '''"Meilleur employeur de l'année"''' aux Pays-Bas pendant 5 années consécutives (2011-2015). Cette reconnaissance reflète la satisfaction exceptionnelle des employés.
* '''Nombre d’équipes''' : entre 850 et 975 équipes auto-gérées
== Structure de l'entreprise ==
* '''Nombre de clients/patients''' : entre 60 000 et 100 000
* '''Personnel administratif et coachs''' : environ 50 à 70 personnes au siège, et entre 15 et 21 coachs régionaux
* '''Part de marché''' : entre 15 % et 20 % du marché des soins à domicile aux Pays-Bas


== Structure ==
=== Pas de managers ===


=== Structure organisationnelle ===
La structure de Buurtzorg se caractérise par une simplification organisationnelle qui rejette la hiérarchie traditionnelle. L'organisation peut être décomposée en quatre éléments principaux :
Les équipes Buurtzorg sont composées de 6 à 12 infirmiers, une taille permettant l’autonomie, la réactivité et la cohésion. Cette structure favorise la continuité des soins et limite la fragmentation, évitant ainsi qu’un patient ne soit suivi par de nombreux intervenants différents. Au-delà de 12 membres, une nouvelle équipe est créée, ce qui maintient la proximité et la flexibilité. Dans la pratique, ce sont les équipes elles-mêmes qui décident quand elles doivent se séparer, certaines souhaitant conserver un nombre réduit d'infirmières.


Buurtzorg ne possède pas de structures traditionnelles de type COMEX (comité exécutif), CODIR (comité de direction), ou COPIL (comité de pilotage). L’organisation fonctionne avec une structure extrêmement plate : il n’y a pas de couches intermédiaires de management, seulement deux directeurs au sommet, environ 20 coachs, et un back-office d’une cinquantaine de personnes.
* plus de '''10 000 infirmières réparties en équipes auto-gérées'''
* '''2 directeurs''' constituant l'équipe dirigeante
* '''environ 20 coaches'''
* '''un back-office''' d'environ '''50 employés'''.  


=== Coordination ===
Buurtzorg a délibérément rejeté l'idée d'évoluer vers une hiérarchie traditionnelle lors de sa croissance, préférant créer un réseau d'équipes auto-gérées. En 2019, les infirmières représentaient plus de 99% de la main-d'œuvre<ref name="HWBR_Paper" />, toutes en contact direct avec les patients (cf. [[Buurtzorg#Responsabilités entrepreneuriales|Responsabilités Entrepreunariales]]).
La priorisation des ressources entre projets n’est pas structurée par un processus centralisé. Chaque équipe est responsable de ses effectifs et de ses priorités en fonction des besoins locaux et des opportunités identifiées. Elles fonctionnent de manière entrepreneuriale : elles évaluent elles-mêmes les besoins de leur région, décident de la création de nouvelles équipes, et sollicitent le siège uniquement pour des questions administratives, contractuelles ou de support. Il n’existe donc pas de système formel de priorisation centralisée des ressources entre projets ; la responsabilité est laissée à chaque équipe autonome.


=== Fonctions support ===
Cette structure plate se limite à deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, sans autres managers (cf. [[Buurtzorg#Rôles de coordination et de facilitation|Rôles de coordination et de facilitation]]).
Si elles le souhaitent, ces équipes peuvent bénéficier du soutien des coachs ou du siège qui, par ailleurs, gère l'administration des clients, les demandes stratégiques, les contrats et la comptabilité.


Les tâches d’IT sont assurées par le siège (back-office) de Buurtzorg. Ard Leferink, l’un des cofondateurs, a apporté ses compétences en IT dès la création de l’organisation. Lors de l’intégration d’une nouvelle équipe, le siège attribue un compte IT et donne accès aux systèmes internes (BuurtzorgWeb, etc.). Le back-office gère donc la mise en place et le support des outils informatiques.
=== 12 membres par équipe autonome ===
[[Fichier:Carte équipe buurtzorg.png|alt=Carte indiquant la répartition des équipes Buurtzorg|vignette|Répartition des équipes Buurtzorg <ref name="solvingcomplexity"/>|500x500px]]Chaque équipe compte un '''maximum de 12 membres''', mais les clients sont généralement '''assistés par seulement trois ou quatre infirmiers'''<ref name="HWBR_Paper" />. Chaque infirmier a au '''maximum 5 patients'''. Ces limitations permettent de construire la confiance, maintenir la confidentialité des clients et encourager une '''compréhension globale des besoins de soins individuels'''.  
Lorsqu'une équipe atteint 12 membres, elle se '''divise''', et chaque nouvelle équipe opère dans sa propre région dédiée. Une carte montre comment les équipes couvrent leur zone géographique désignée puis s'étendent de manière organique <ref name="solvingcomplexity" />, avec plus d'équipes dans les zones densément peuplées.


=== Equipes de projet et groupe de travail ===
Les équipes se comportent comme des entrepreneurs et prennent la responsabilité de leurs propres horaires de travail et recrutement. Elles sont responsables de leur productivité et peuvent toujours demander du soutien. Les équipes font face à des défis similaires à d'autres entrepreneurs pour sécuriser des espaces de bureau et trouver des clients sur des marchés concurrentiels.
Les membres de chaque équipe prennent en charge l’organisation, la gestion administrative, la formation des nouveaux, l’innovation et le bien-être collectif. Les rôles au sein de l’équipe sont définis collectivement et répartis selon les compétences ou envies de chacun, sans hiérarchie imposée. Cette auto-organisation permet une grande adaptabilité et responsabilisation.


Les équipes comptent sept rôles différents. Chaque membre occupe un rôle principal, généralement le rôle qu’il ou elle préfère. Les six autres rôles sont répartis entre les membres de l’équipe, qui les distribue selon ses besoins. Afin de favoriser la polyvalence et la dynamique collective, Sharda Nandram, auteure du livre « ''Innovation organisationnelle par la simplification intégrée – Apprendre de Buurtzorg Nederland'' », indique qu’il leur est toutefois conseillé d’alterner régulièrement entre ces sept rôles :
'''Le financement des équipes provient du système d’assurance santé néerlandais''', qui prend en charge les soins prescrits à domicile selon une base forfaitaire. '''Le remboursement dépend directement de la productivité de l’équipe''', c’est-à-dire du pourcentage d’heures réellement consacrées aux soins des patients, ainsi que de leur capacité à maîtriser les coûts locaux.


* Le rôle principal : il s'agit de la tâche ou du poste pour lequel chaque employé a été recruté, généralement pour répondre aux besoins des clients ou des usagers. Cela implique de s'organiser pour apporter sa contribution professionnelle essentielle à l'équipe et à Buurtzorg. La mission principale d'un infirmier est de prodiguer des soins qui répondent aux souhaits du client.
Les paiements sont gérés de façon centralisée par le siège, mais '''chaque équipe gère de manière autonome ses dépenses quotidiennes''' : location de bureau, matériel, déplacements, etc.
* La gouvernante : l'intendant(e) de maison gère les locaux, notamment les bureaux et les installations techniques. Il/elle informe régulièrement l'équipe des dépenses et des budgets.
=== 7 rôles par équipe ===
* L'informateur : il surveille la productivité de l'équipe. Cela comprend des résumés du travail effectué et des rapports financiers.
Les membres d'équipe, qui sont tous des infirmiers, peuvent choisir parmi 7 rôles en fonction de leurs affinité. Les équipes font généralement une '''rotation des rôles''', '''parfois deux fois par an''', parfois moins fréquemment.bien que tous les membres soient infirmiers<ref name=":2">''Joost Minnaar''. "The 7 Different Team Roles Of Buurtzorg's Successful Self-Managed Teams" : Corporate Rebels, 2018 https://www.corporate-rebels.com/blog/buurtzorg-team-roles</ref> :
* Le développeur : il veille à la collaboration au sein des équipes et entre elles. Il diffuse également les connaissances acquises à l'ensemble de l'équipe.
 
* Le planificateur : il planifie le temps consacré par l'équipe et veille à ce qu'il soit adapté aux besoins des clients. Il informe l'équipe des projets à venir et des changements anticipés.
{| class="wikitable"
* Le joueur d'équipe : il veille à la dynamique d'équipe, selon le principe « un pour tous, tous pour un ». Il favorise les relations au sein de l'équipe, en ayant toujours à l'esprit les objectifs de l'équipe et de l'organisation. Les membres d'une équipe posent régulièrement des questions essentielles telles que : « Pourquoi procédons-nous comme nous le faisons actuellement ? », « Quels sont les défis auxquels nous sommes confrontés ? », « Quelles décisions devons-nous prendre ? »
|+Les 7 rôles au sein des équipes Buurtzorg
* Le mentor : il s'occupe des nouveaux collaborateurs : leur présentation, leur intégration et leur coaching.
!Rôle
!Description
|-
|'''Infirmière'''
|Assure les soins infirmiers et accompagne quotidiennement les clients. Tous les membres s’impliquent dans le soin direct
|-
|'''Responsable logistique'''
|Gère la logistique et l’intendance du bureau, la maintenance, et veille au bon fonctionnement matériel.
|-
|'''Rapporteur'''
|Surveille les heures passées par l'équipe sur les contrats et arrangements avec Buurtzorg, ainsi que la productivité
|-
|'''Développeur'''
|Partage les connaissances, fait de la veille documentaire et facilite la communication interne/externe
|-
|'''Planificateur'''
|Élabore le planning des soins, gère la planification en fonction des besoins patients et des ressources humaines.
|-
|'''Facilitateur'''
|Favorise la cohésion d’équipe et l’ambiance de travail.
|-
|'''Mentor'''
|Accueille, forme et accompagne les nouveaux membres, veille au développement des compétences et à la résolution de conflits.
|}
 
=== 20 coachs régionnaux ===
Au sein de Buurtzorg, les coachs régionaux occupent une place originale et centrale, radicalement différente du rôle de manager classique. Présents en nombre restreint (environ 20 à 22 pour tout le réseau), chaque coach suit entre 40 et 50 équipes locales d’infirmières en auto-gestion.
 
À la différence d’une structure hiérarchique, '''ces coachs n’ont aucun pouvoir de supervision ni d’injonction''' : ils interviennent uniquement à la demande des équipes ou lorsqu’un besoin particulier est remonté, et chaque équipe conserve le droit de refuser leur appui. Leur mission principale réside dans l’accompagnement collectif, la facilitation du dialogue et la résolution des difficultés opérationnelles ou humaines, principalement par le conseil, la médiation et le partage d’expériences entre équipes.
 
La plupart des coachs sont d’anciens infirmiers ou infirmières de terrain, ce qui renforce leur légitimité et leur compréhension fine du métier et des contraintes rencontrées. '''Ils veillent au respect des principes du modèle Buurtzorg''' : ''autonomie, décisions par consensus, et rotation des rôles'', '''tout en préservant la dynamique d’auto-gestion sans recourir à une quelconque sanction ou contrôle'''.
 
Les coachs disposent d’un accès aux indicateurs de performance des équipes via l’outil interne BuurtzorgWeb, mais utilisent ces données uniquement à des fins de soutien, jamais pour sanctionner.
 
Ils se réunissent régulièrement entre eux selon les régions afin de mutualiser les solutions et de faire remonter les difficultés au niveau de la direction, avec laquelle ils échangent environ trois fois par an. Leur présence s’accentue auprès des équipes en difficulté et leur intervention repose toujours sur la confiance et le respect de l’autonomie collective. Leur rôle d’accompagnement structure  la culture Buurtzorg, en garantissant équilibre et cohérence du modèle sans jamais empiéter sur la liberté d’action des équipes soignantes.
 
=== Une direction atypique ===
La direction de Buurtzorg occupe un rôle résolument atypique et minimaliste au sein de l’organisation. Composée uniquement de '''deux directeurs''', Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, elle s’appuie sur une hiérarchie plate et la suppression de tout échelon intermédiaire de management. Cette spécificité structurelle place la direction en position de support, “au service” des équipes infirmières, en leur garantissant un environnement le plus dé-bureaucratisé possible grâce à un back-office réduit et efficace.
 
Ce positionnement s’est illustré dès le lancement : Jos de Blok a intégré lui-même la toute première équipe d’infirmiers, choisissant de '''tester ses propres principes sur le terrain''' plutôt que de superviser à distance, tandis que Gonnie Kronenberg assurait seule la totalité du back-office, déclarant simplement : '''''« J’étais le back office »'''''.
 
Le développement de BuurtzorgWeb est un autre exemple de contribution de la direction : l’idée de base était pragmatique : '''''« il fallait que chacun y trouve ce dont il a réellement besoin »''''', relate Ard, cofondateur de Buurtzorg et Geert Quint, développeur principal. L'outil a été développé main dans la main avec les équipes : les retours et besoins des utilisateurs étaient intégrés au fil de l’eau, l’outil évoluant en fonction du quotidien vécu par les infirmiers. Rapidement, dans chaque équipe, un ou une membre s’est spécialisée dans l’outil pour accompagner ses collègues, favorisant un passage de relais horizontal plutôt qu’une formation descendante.
 
Cette implication concrète traduit la volonté des dirigeants de montrer l’exemple et de coller au réel.
 
Tandis que Gonnie Kronenberg gère les aspects internes et administratifs, Jos de Blok porte la voix de l’organisation à l’extérieur, influençant les politiques publiques et interagissant avec les parties prenantes du secteur. Inspirés par des principes d’humanité, de simplicité et de pragmatisme, les deux dirigeants encouragent l’autonomie totale des soignants, un dialogue transparent et l’innovation ascendante, tout en intervenant uniquement en cas de besoin ou de crise éthique majeure pour fixer le cadre.
 
=== Un backoffice pas comme les autres ===
Le back office de Buurtzorg, composé d'une cinquantaine de personnes. Sa mission principale est de décharger les infirmiers de toutes les tâches administratives complexes et chronophages, favorisant ainsi leur autonomie professionnelle. Les fonctions centrales du back office incluent :
 
* la gestion de la facturation,
* des rapports financiers,
* de la paie,
* des contrats de bail ou de location de véhicules,
* et le traitement des remboursements de frais pour l'achat de matériel et d'équipement.
* gestion des questions complexes liées à la législation, aux obligations contractuelles ou aux assurances.
 
Il assure aussi la conception, la maintenance et l’évolution de la plateforme informatique BuurtzorgWeb, cette plateforme permet :
 
* la saisie des données patients, le suivi des indicateurs de performance (productivité, satisfaction, nombre de clients, etc.),
* l’accès à des ressources documentaires et réglementaires,
* la planification des activités,
* de faciliter la communication entre équipes par des fonctions de messagerie ou de forums.
 
Par exemple, à la demande des équipes, des modules spécifiques tels que la gestion des plannings ou des suggestions de prise en charge clinique (par intégration du Omaha System) ont été intégrés à la plateforme.  
 
Le back office centralise également des thématiques utiles comme les guides de bonnes pratiques, la formation continue ou le partage de projets innovants, dont la création de « care paths » pour les situations cliniques répétitives ou complexes. Il '''n'impose jamais de solutions descendantes''' ; il est conçu comme un service aux équipes et non comme un organe de contrôle, se limitant à un rôle de conseil ou de vérification du respect du cadre légal.
 
Il peut être aussi sollicité pour accompagner les problèmes exceptionnels, comme la gestion de situations conflictuelles, des difficultés de fusion ou de scission d’équipes, ou pour clarifier des contraintes liées à la productivité.
 
Sa structure légère et l’approche non hiérarchique, permettent au back office de traiter rapidement les demandes des équipes, que ce soit pour l’ouverture d’un nouveau bureau, le remboursement d’un achat urgent, les formalités RH lors du recrutement d’un nouveau membre, ou le soutien technique en cas de dysfonctionnement informatique.
 
Ce mode de fonctionnement s’est illustré particulièrement lors de la crise du COVID-19 : face à un afflux massif de questions des équipes, le backoffice a mis en place en quelques jours une hotline dédiée, rapidement transformée en foire aux questions et en site de partage de bonnes pratiques (par exemple, des tutoriels pour confectionner soi-même des masques). Cette adaptation immédiate a permis de répondre efficacement et collectivement aux besoins urgents, tout en maintenant le lien et la confiance, démontrant la capacité du backoffice à servir les équipes dans l’urgence, sans lourdeur ni centralisation excessive  
 
=== Une transparence exceptionnelle ===
 
 
'''BuurtzorgWeb : l'épine dorsale technologique'''
 
Le réseau informatique Buurtzorg connecte tous les membres sur la plateforme développée en interne BuurtzorgWeb<ref name="HWBR_Paper" />. Cette plateforme vise à simplifier les procédures de contrôle, la communication et l'intégration de toutes les parties prenantes. Le cadre de la plateforme informatique consiste en quatre piliers séparés : exécution et administration, performance, collaboration et communication, archivage et rapports.
 
'''Communauté virtuelle'''
 
La communauté virtuelle est habilitée à communiquer largement et partager des expériences, ce qui améliore les connaissances professionnelles globales. Jos de Blok fait des articles de blog pour partager ses pensées et expériences, couvrant des sujets de gestion qui seraient abordés par un PDG lors de réunions régulières du personnel.
 
'''Transparence des performances'''
 
Les membres d'équipe peuvent consulter leur charge de travail et performance en ligne<ref name="HWBR_Paper" />. Chaque équipe a son propre domaine pour partager des informations relatives aux questions financières, expériences clients, données professionnelles et productivité d'équipe. Un tableau de bord des performances rend la productivité transparente en montrant les performances des équipes et leur contribution à l'organisation.
 
== Vie quotidienne ==
=== Prise de décision ===
 
La prise de décision est rapide car les infirmières n'ont '''pas besoin d'attendre l'accord d'un manager'''.
 
Il n'existe aucun processus de prise de décision centralisé, comme l'explique Jos de Blok : <blockquote>'''''"L'intelligence collective grandit rapidement. Si les équipes se sentent propriétaires de leurs décisions, elles se prennent plus vite"''''' <ref name="HWBR_Paper" />
 
- Jos de Blok</blockquote>La majorité des décisions '''ne nécessitent pas l'approbation du siège social''' - lorsque les infirmières appellent le back-office pour une solution à un problème, la question est le plus souvent renvoyée à l'équipe elle-même.
 
Les membres d'équipe appliquent la supervision par les pairs et le mentorat, chaque membre de l'équipe occupant un rôle administratif spécifique (cf. [[Buurtzorg#Rôles au sein des équipes|Rôles au sein des équipes]]) avec rotation régulière de ces rôles. Pour les questions concernant les règles et réglementations, ils peuvent approcher leur coach - Buurtzorg emploie 22 coaches ayant généralement une formation d'infirmière communautaire, chacun conseillant et assistant 40 à 50 équipes.
 
Ces coaches aident notamment pour le brainstorming informel, la résolution de problèmes, l'expansion et la division d'équipes, et la gestion des absences (cf. [[Buurtzorg#Les coaches|Les coaches]]). Les infirmières peuvent également poster une requête sur '''BuurtzorgWeb''', qui contient une mine d'informations utiles incluant des forums de discussion, une liste d'infirmières pouvant partager leur expertise spécifique, et une section thématique organisée par le back-office avec des politiques et meilleures pratiques, ou demander de l'aide au siège social composé de 50 employés administratifs qui se voient comme prestataires de services aux équipes plutôt que comme managers.
 
Les réunions d'équipe hebdomadaires sont orientées vers les objectifs et généralement sans agenda fixe, suivant les quatre principes des équipes auto-gérées<ref name="HWBR_Paper" />:
(1) communication orientée solutions
(2) réunions orientées solutions
(3) décisions d'équipe prises par consensus
(4) division et rotation des rôles et tâches
Les points de discussion sont convenus au début, et le consensus est important - quand il n'y a pas d'objections aux solutions proposées, elles sont approuvées au niveau de l'équipe. Les coaches agissent comme "gardiens du cadre" en guidant les équipes pour qu'elles travaillent dans le framework Buurtzorg, mais ils évitent soigneusement d'intervenir directement pour résoudre les problèmes des équipes, préférant les orienter vers la prise de décision par consensus. '''Les infirmières restent libres de décliner l'aide des coaches''' si elles le souhaitent.
 
Pour préserver l'autonomie des équipes, le back-office évite de surveiller les équipes d'infirmières, n'applique que quelques contraintes (notamment un seuil de productivité de 62% et des budgets mensuels basés sur les prix locaux), et ne suit que quelques mesures de performance.  
 
Les équipes gèrent même les problèmes de performance qui poussent les limites de l'auto-gestion, comme l'illustre le cas d'une équipe ayant dû gérer pendant plus d'un an une collègue qui niait l'existence du COVID-19 et refusait de porter des équipements de protection. Dans de rares cas, les équipes peuvent inviter le soutien du back-office pour des problèmes graves (comme une violation éthique majeure), mais même dans ces cas, la plupart des équipes traitent le problème elles-mêmes.
 
=== Résolution de conflits ===
La gestion des conflits chez Buurtzorg repose sur un principe d'accompagnement bienveillant plutôt que sur une intervention autoritaire. Les coaches sont disponibles pour aider les équipes en cas de conflits, mais n'interviennent pas tant qu'on ne leur a pas explicitement demandé de l'aide, respectant ainsi l'autonomie des équipes. Les fondateurs se rendent disponibles pour les employés cherchant des conseils et peuvent résoudre des conflits au niveau de l'équipe, servant d'intermédiaires entre les coaches et les équipes lorsque la situation le nécessite.
 
L'organisation reconnaît avec pragmatisme que les personnes chez Buurtzorg ne sont que des humains et qu'il peut y avoir des conflits d'équipe. Tous les membres ne sont pas immédiatement à l'aise avec la prise de décision partagée, les tâches partagées et les responsabilités partagées, ce qui constitue une réalité organisationnelle acceptée et intégrée dans la gestion quotidienne.
 
=== Réunions ===
Le rythme organisationnel de Buurtzorg s'organise autour de plusieurs types de réunions qui structurent l'activité sans rigidifier le fonctionnement. Le contact quotidien avec les clients et autres parties prenantes constitue la base de cette organisation temporelle, complété par des réunions d'équipe hebdomadaires qui permettent de discuter des aspects de développement, des questions clients, des besoins de formation et des sujets liés au marché et à l'environnement. Cette régularité est enrichie par des réunions mensuelles de leadership entre les fondateurs et les coaches, et couronnée par des réunions organisationnelles annuelles qui permettent une réflexion stratégique globale.
 
Les réunions d'équipe hebdomadaires, orientées vers des objectifs précis, fonctionnent généralement sans ordre du jour fixe, les sujets à discuter étant convenus au début de chaque session. Les membres de l'équipe soulèvent des points de discussion qui sont normalement entièrement traités avant la clôture de la réunion, les questions étant formulées de manière à ce que les objectifs soient parfaitement clairs. Le consensus revêt une importance particulière dans ce processus : lorsqu'il n'y a pas d'objections aux solutions proposées, elles sont approuvées au niveau de l'équipe, chacun pouvant ne pas être entièrement d'accord avec chaque solution, mais les corrections temporaires sont acceptées en principe jusqu'à ce qu'une meilleure alternative soit trouvée.
 
=== Reporting ===
Le reporting et l'attribution des bénéfices s'organisent autour d'un tableau de bord de performance qui suit la productivité moyenne, l'efficacité, le développement de la productivité, l'historique des heures clients, le nombre de clients, le temps de transit des clients, le niveau de satisfaction des clients et des employés. Cette approche multidimensionnelle permet une vision complète de la performance organisationnelle. Le système de reporting détaillé fonctionne selon plusieurs canaux : le tableau de bord accessible aux équipes et aux fondateurs, les blogs de Jos de Blok qui communiquent à toute l'organisation, et les réunions mensuelles des coaches avec les fondateurs pour partager les insights terrain. Buurtzorg distribue des récompenses collectives à long terme à toutes les personnes de l'organisation selon que les objectifs et les cibles de rentabilité globale sont atteints. Un bonus annuel est distribué collectivement à tous de manière égale selon la rentabilité de l'organisation, illustrant une philosophie d'équité et de partage des fruits de la réussite collective.
 
=== Gestion de l'échec ===
L'approche de Buurtzorg face à l'échec illustre parfaitement sa philosophie de responsabilisation et d'apprentissage continu. Lorsqu'une équipe ne performe pas selon les standards attendus, elle fait généralement appel à un coach pour l'accompagner dans son amélioration. En moyenne, chaque coach aide environ trois équipes à problèmes, les coaches et les personnes du siège s'efforçant d'aider à résoudre les problèmes de diverses manières, toujours avec patience et bienveillance.
 
Quand une équipe sous-performe sur le long terme, elle est souvent dissoute par ses propres membres, démontrant ainsi la maturité du système d'auto-régulation. Dans de rares cas, la direction dissoudra une équipe structurellement sous-performante quand les problèmes persistent pendant environ un an. Cette approche suggère une tolérance constructive à l'échec combinée à une responsabilisation effective des équipes.
 
=== Espaces de travail ===
L'organisation quotidienne de Buurtzorg repose sur une autonomie entrepreneuriale qui se déploie à tous les niveaux de l'activité. Les équipes, véritables cellules autonomes de cette structure décentralisée, sont responsables de la sécurisation de leurs propres espaces de bureau, agissant comme des entrepreneurs indépendants qui doivent naviguer dans des marchés concurrentiels pour trouver des locaux adaptés à leurs besoins. Cette approche entrepreneuriale s'inscrit parfaitement dans la philosophie d'autonomie de l'organisation, où chaque équipe gère ses propres besoins logistiques sans intervention centralisée.
 
=== Heures de travail et intégration vie professionnelle-vie privée ===
Cette autonomie s'étend naturellement à la gestion temporelle, les équipes auto-gérées prenant la responsabilité complète de leurs horaires de travail et de leur planification. Cette flexibilité permet aux infirmières de gérer leur temps selon les besoins spécifiques des clients et les préférences collectives de l'équipe, incarnant ainsi l'esprit d'adaptabilité qui caractérise le modèle Buurtzorg depuis sa création.
 
=== Rituels, retraites et célébrations ===
Les rituels et célébrations chez Buurtzorg s'inscrivent dans une approche de reconnaissance et de partage qui respecte l'esprit communautaire de l'organisation. Jos de Blok utilise ses billets de blog pour partager ses pensées et expériences, ou pour transmettre un message à des moments spéciaux comme Pâques et Noël, créant ainsi des moments de connexion collective. Si les fondateurs identifient qu'une personne a accompli un travail remarquable, ils en parlent également, valorisant ainsi les contributions individuelles au sein de la communauté organisationnelle.
 
=== Communication externe ===
La communication externe de Buurtzorg s'articule autour d'une stratégie d'influence institutionnelle menée principalement par Jos de Blok, qui influence la réforme externe dans les industries pertinentes. Il fait connaître ses opinions aux gouvernements locaux et nationaux, aux partis politiques, aux collègues des soins communautaires, aux autres acteurs de la santé comme les médecins généralistes, et aux parties intéressées par la méthode Buurtzorg.
 
Les directeurs prennent le rôle de leaders dans les discussions avec les parties prenantes, comme les compagnies d'assurance, De Blok étant le communicateur principal qui se concentre sur le dialogue au niveau institutionnel entre les parties prenantes de l'industrie, les gouvernements nationaux et locaux, et les ministères.


== Ressources humaines ==
== Ressources humaines ==
Ligne 101 : Ligne 267 :
=== Formation ===
=== Formation ===
La formation continue s’appuie sur un environnement d’apprentissage en ligne et sur l’initiative individuelle. Chaque équipe est encouragée à rechercher, partager et appliquer de nouvelles connaissances, qu’elles proviennent de ressources internes ou externes. Le développeur de l’équipe, joue un rôle central dans cette démarche en explorant le web et d’autres réseaux pour répondre aux besoins formatifs. Les formateurs sont issus tant de l’organisation que de l’extérieur, dans une logique d’ouverture et d’amélioration continue.
La formation continue s’appuie sur un environnement d’apprentissage en ligne et sur l’initiative individuelle. Chaque équipe est encouragée à rechercher, partager et appliquer de nouvelles connaissances, qu’elles proviennent de ressources internes ou externes. Le développeur de l’équipe, joue un rôle central dans cette démarche en explorant le web et d’autres réseaux pour répondre aux besoins formatifs. Les formateurs sont issus tant de l’organisation que de l’extérieur, dans une logique d’ouverture et d’amélioration continue.
=== Coaching et mentorat ===
Le système de coaching de Buurtzorg repose sur une équipe d’environ 20 coaches professionnels, généralement issus du monde des soins infirmiers communautaires, répartis par région. Chaque coach accompagne typiquement 50 équipes, ce qui force les deux parties à se concentrer sur les questions essentielles tout en maintenant une forte autonomie. Cette charge importante fait du coach un facilitateur, mais aussi un passeur d’expertise, qui partage les apprentissages d’une équipe à l’autre.
Le coaching chez Buurtzorg ne signifie pas diriger mais faciliter les processus d’équipe. Les coaches se rendent disponibles selon les besoins, intervenant pour du brainstorming informel, des conseils stratégiques ou des études de faisabilité concernant l’expansion des équipes. Ils soutiennent également les équipes dans la gestion des absences du personnel et des déviations par rapport aux pratiques convenues, tout en favorisant l’apprentissage inter-équipes : ils mettent en relation des équipes confrontées à des problématiques similaires et partagent les questions communes lors des réunions mensuelles des fondateurs.


=== Développement des équipes et instauration de la confiance ===
=== Développement des équipes et instauration de la confiance ===
Ligne 121 : Ligne 282 :
=== Planification de la succession, promotions et rotation des postes ===
=== Planification de la succession, promotions et rotation des postes ===
L’avancement de carrière chez Buurtzorg ne suit pas la voie traditionnelle de la promotion hiérarchique. Il repose sur le succès entrepreneurial, la maîtrise d’une variété de tâches, la qualité de la relation client et les réalisations dans les différents rôles d’équipe. Les membres peuvent être attirés par un rôle spécifique et les équipes pratiquent une rotation des rôles, parfois deux fois par an, parfois moins fréquemment selon les besoins, l’intérêt exprimé par un membre ou la dynamique de division d’équipe.
L’avancement de carrière chez Buurtzorg ne suit pas la voie traditionnelle de la promotion hiérarchique. Il repose sur le succès entrepreneurial, la maîtrise d’une variété de tâches, la qualité de la relation client et les réalisations dans les différents rôles d’équipe. Les membres peuvent être attirés par un rôle spécifique et les équipes pratiquent une rotation des rôles, parfois deux fois par an, parfois moins fréquemment selon les besoins, l’intérêt exprimé par un membre ou la dynamique de division d’équipe.
=== Flexibilité ===
Cette flexibilité s’étend à l’organisation du travail. Les équipes décident de la portée de leurs activités, identifient les tâches à effectuer et prennent les dispositions nécessaires avec un minimum d’arrangements fixes. Cette approche permet aux équipes de travailler selon leurs préférences tout en répondant aux besoins des clients.


=== Titres et descriptions de poste ===
=== Titres et descriptions de poste ===
Ligne 147 : Ligne 305 :
Si les difficultés persistent sur le long terme, l’équipe peut être dissoute par ses propres membres. Ce n’est que dans de rares cas que la direction intervient pour dissoudre une équipe structurellement sous-performante, généralement après environ un an de problèmes persistants et après épuisement des autres solutions. Cette approche respectueuse privilégie l’auto-régulation et la responsabilisation collective.
Si les difficultés persistent sur le long terme, l’équipe peut être dissoute par ses propres membres. Ce n’est que dans de rares cas que la direction intervient pour dissoudre une équipe structurellement sous-performante, généralement après environ un an de problèmes persistants et après épuisement des autres solutions. Cette approche respectueuse privilégie l’auto-régulation et la responsabilisation collective.


=== Conclusion : une philosophie RH centrée sur la confiance et l’autonomie ===
== Processus vitaux ==
Le système de ressources humaines de Buurtzorg représente une révolution dans la gestion des organisations de soins. En transférant la responsabilité de la plupart des fonctions RH traditionnelles aux équipes elles-mêmes, l’organisation a créé un écosystème où la confiance, l’autonomie et la responsabilisation collective priment sur le contrôle hiérarchique.


Cette approche, soutenue par une structure minimale de coaches et de support administratif, privilégie l’humain sur les processus bureaucratiques. Elle démontre qu’une organisation peut maintenir des standards de qualité élevés tout en donnant aux professionnels la liberté d’exercer leur métier selon leurs convictions et leur expertise.
=== Stratégie ===
 
Le modèle Buurtzorg prouve qu’une approche décentralisée des ressources humaines peut non seulement fonctionner à grande échelle mais aussi générer une satisfaction exceptionnelle des employés et des patients. Cette réussite inspire désormais des organisations dans plus de 24 pays, témoignant de la pertinence universelle de cette philosophie centrée sur l’humain.
 
== Processus principaux ==
 
=== Raison d'être et stratégie ===
La raison d'être de Buurtzorg trouve ses racines dans la vision fondatrice de Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, qui ont défini l'essence même de l'organisation comme étant de servir le client de la meilleure façon possible et de revitaliser les soins de santé. Cette vision claire, communiquée à chaque nouvelle recrue dès son arrivée, constitue le socle sur lequel repose l'ensemble du modèle organisationnel. Les fondateurs s'attachent à partager cette philosophie avec l'ensemble des parties prenantes, qu'il s'agisse des employés, du conseil d'administration ou des partenaires externes, créant ainsi une culture d'entreprise cohérente et partagée.
La raison d'être de Buurtzorg trouve ses racines dans la vision fondatrice de Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, qui ont défini l'essence même de l'organisation comme étant de servir le client de la meilleure façon possible et de revitaliser les soins de santé. Cette vision claire, communiquée à chaque nouvelle recrue dès son arrivée, constitue le socle sur lequel repose l'ensemble du modèle organisationnel. Les fondateurs s'attachent à partager cette philosophie avec l'ensemble des parties prenantes, qu'il s'agisse des employés, du conseil d'administration ou des partenaires externes, créant ainsi une culture d'entreprise cohérente et partagée.


Cette démarche s'inscrit dans une logique d'intégration progressive des nouvelles infirmières, qui rencontrent leurs collègues et les fondateurs, découvrent la vision organisationnelle, expriment leurs propres opinions et partagent leurs expériences professionnelles. Cette approche participative permet non seulement une meilleure appropriation des valeurs de l'entreprise, mais aussi une adaptation continue de la vision grâce aux retours d'expérience du terrain. L'équilibre entre raison d'être et rentabilité s'établit par une approche pragmatique qui maintient la qualité comme priorité absolue, tout en respectant un objectif de productivité fixé à 60%, soit dix points de moins que les autres entreprises de santé. Cette différence volontaire offre aux infirmières l'espace nécessaire pour travailler efficacement tout en développant des réseaux locaux, illustrant la philosophie de l'organisation qui privilégie l'humain et la qualité des soins.
Cette démarche s'inscrit dans une logique d'intégration progressive des nouvelles infirmières, qui rencontrent leurs collègues et les fondateurs, découvrent la vision organisationnelle, expriment leurs propres opinions et partagent leurs expériences professionnelles. Cette approche participative permet non seulement une meilleure appropriation des valeurs de l'entreprise, mais aussi une adaptation continue de la vision grâce aux retours d'expérience du terrain. L'équilibre entre raison d'être et rentabilité s'établit par une approche pragmatique qui maintient la qualité comme priorité absolue, tout en respectant un objectif de productivité fixé à 60%, soit dix points de moins que les autres entreprises de santé. Cette différence volontaire offre aux infirmières l'espace nécessaire pour travailler efficacement tout en développant des réseaux locaux, illustrant la philosophie de l'organisation qui privilégie l'humain et la qualité des soins.
=== Innovation (développement de produits, R&D, etc.) ===
L'innovation au sein de Buurtzorg s'articule autour d'une équipe projet formelle composée de six membres permanents, alliant infirmières à temps partiel et membres d'équipe projet dédiés, qui examinent les améliorations, l'innovation et la collaboration. Cette structure permet d'étudier concrètement comment chaque équipe pourrait, par exemple, atteindre une amélioration de productivité de trois pour cent. Parallèlement à cette organisation formelle, l'innovation se déploie aussi de manière ad-hoc et organique, sans équipes formelles, permettant aux employés de participer activement à l'évolution des solutions co-conçues et de surveiller leur utilisation. Cette double approche, formelle et informelle, garantit une innovation continue et adaptée aux besoins réels du terrain.


=== Ventes ===
=== Ventes ===
Ligne 170 : Ligne 318 :
Le marketing et la tarification s'appuient sur une philosophie de proximité communautaire, Buurtzorg se concentrant sur la compréhension des communautés grâce aux liens sociaux de ses membres, ce qui simplifie la croissance du réseau. Les équipes construisent ces réseaux et développent des perspectives sur la chaîne de soins, créant ainsi un maillage territorial cohérent. La compréhension des besoins clients s'articule autour du Modèle de l'Oignon, qui place le client auto-géré au cœur du dispositif, entouré de trois couches successives : les réseaux informels, l'équipe Buurtzorg et les réseaux formels. Cette approche permet aux infirmières de comprendre qui sont les clients, ce qu'ils veulent faire et ce qu'ils peuvent encore faire, dans une démarche d'autonomisation et de respect de la personne.
Le marketing et la tarification s'appuient sur une philosophie de proximité communautaire, Buurtzorg se concentrant sur la compréhension des communautés grâce aux liens sociaux de ses membres, ce qui simplifie la croissance du réseau. Les équipes construisent ces réseaux et développent des perspectives sur la chaîne de soins, créant ainsi un maillage territorial cohérent. La compréhension des besoins clients s'articule autour du Modèle de l'Oignon, qui place le client auto-géré au cœur du dispositif, entouré de trois couches successives : les réseaux informels, l'équipe Buurtzorg et les réseaux formels. Cette approche permet aux infirmières de comprendre qui sont les clients, ce qu'ils veulent faire et ce qu'ils peuvent encore faire, dans une démarche d'autonomisation et de respect de la personne.


=== Achats et gestion des fournisseurs ===
=== Achats et fournisseurs ===
Les achats et la gestion des fournisseurs s'organisent selon une double logique : d'une part, le back-office du siège, composé d'environ 50 personnes, gère les achats centralisés, incluant les locations de bureaux et les achats d'équipements nécessaires au fonctionnement des équipes. D'autre part, les équipes adoptent une approche pragmatique où elles sécurisent leurs propres espaces de bureau comme des entrepreneurs, assumant ainsi une responsabilité directe dans leurs relations avec les fournisseurs locaux. Cette organisation hybride permet de concilier efficacité administrative et autonomie entrepreneuriale des équipes.
Les achats et la gestion des fournisseurs s'organisent selon une double logique : d'une part, le back-office du siège, composé d'environ 50 personnes, gère les achats centralisés, incluant les locations de bureaux et les achats d'équipements nécessaires au fonctionnement des équipes. D'autre part, les équipes adoptent une approche pragmatique où elles sécurisent leurs propres espaces de bureau comme des entrepreneurs, assumant ainsi une responsabilité directe dans leurs relations avec les fournisseurs locaux. Cette organisation hybride permet de concilier efficacité administrative et autonomie entrepreneuriale des équipes.


=== Opérations (production, fabrication, back-office...) ===
=== Informatique et outillage ===
Les opérations sont maintenues dans une simplicité organisationnelle, avec toujours un œil attentif sur la fourniture des meilleurs soins possibles. Les équipes décident de la portée du travail, identifient les tâches à effectuer et prennent les dispositions nécessaires, dans une logique d'autonomie opérationnelle complète. Cette approche permet au modèle commercial de Buurtzorg d'atteindre des coûts 40% inférieurs à ceux de ses pairs, en mettant l'accent sur l'augmentation de la productivité, le maintien de frais généraux bas et la création d'employés entrepreneuriaux.
 
=== Planning, budget et controlling ===
La planification, le budget et le contrôle s'organisent autour de l'autonomie des équipes, qui fonctionnent de manière autonome et sont responsables de leurs propres horaires de travail. Un planificateur programme l'engagement de soins selon l'arrangement entre les clients et les membres de l'équipe, assurant une coordination efficace. Les équipes connaissent le coût de la location de bureau et les dépenses générales, comprennent comment les profits sont réinvestis dans l'entreprise, et bénéficient d'une transparence totale sur leur processus budgétaire. Il existe un accord sur la productivité de l'équipe pour assurer de bons résultats, créant ainsi une responsabilisation collective.
 
=== Informatique ===
L'informatique joue un rôle central dans le soutien à la raison d'être, avec BuurtzorgWeb qui connecte tous les membres sur une plateforme développée en interne via Ecare. L'idée principale était de créer un logiciel pour faciliter la fourniture de soins excellents par des équipes auto-gérées. Cette plateforme web, accessible depuis la route, le bureau ou le domicile du patient, s'articule autour de quatre piliers séparés : Exécution et administration, Performance, Collaboration et communication, Classement et reporting. Ces solutions informatiques sont développées avec la contribution des utilisateurs pour aider à réduire la complexité, illustrant une approche participative de l'innovation technologique.
L'informatique joue un rôle central dans le soutien à la raison d'être, avec BuurtzorgWeb qui connecte tous les membres sur une plateforme développée en interne via Ecare. L'idée principale était de créer un logiciel pour faciliter la fourniture de soins excellents par des équipes auto-gérées. Cette plateforme web, accessible depuis la route, le bureau ou le domicile du patient, s'articule autour de quatre piliers séparés : Exécution et administration, Performance, Collaboration et communication, Classement et reporting. Ces solutions informatiques sont développées avec la contribution des utilisateurs pour aider à réduire la complexité, illustrant une approche participative de l'innovation technologique.
=== Service après-vente ===
L'apprentissage organisationnel et le changement s'appuient sur des opportunités de développement professionnel à travers un environnement de formation électronique. Les employés recherchent activement des connaissances thématiques et les appliquent, ou les partagent avec d'autres membres de l'équipe, créant une dynamique d'apprentissage continu. Les coaches facilitent les processus d'équipe et peuvent compter sur le brainstorming informel, les conseils et les études de faisabilité concernant l'expansion d'équipe. Ils connectent parfois les équipes pour apprendre les unes des autres, favorisant la diffusion des bonnes pratiques.
=== Budgétisation et contrôle ===
La budgétisation et le contrôle s'effectuent dans une logique de transparence, où les membres de l'équipe peuvent voir leur charge de travail et leurs performances en ligne grâce à un système de transparence intégré. Chaque équipe a son propre domaine pour partager des informations liées aux questions financières. Un tableau de bord de performance rend la productivité transparente en montrant les performances des équipes, et ces indicateurs révèlent également des informations utiles aux fondateurs concernant les performances d'équipe et la qualité des soins. Ce tableau de bord de performance est accessible tant aux équipes qu'aux fondateurs, garantissant une transparence bidirectionnelle dans le suivi des résultats.


=== Investissements ===
=== Investissements ===
La politique d'investissement s'inscrit dans une logique d'acceptation des fluctuations de productivité, car il est compris qu'il y aura une productivité plus faible lors de l'investissement dans une nouvelle équipe ou dans d'autres initiatives. Les profits sont réinvestis dans l'entreprise pour financer des projets innovants, l'éducation et la formation, créant un cercle vertueux d'amélioration continue. Cette priorisation des investissements privilégie systématiquement les projets innovants, l'éducation et la formation, avec une acceptation des fluctuations de productivité lors d'investissements dans de nouvelles équipes.
La politique d'investissement s'inscrit dans une logique d'acceptation des fluctuations de productivité, car il est compris qu'il y aura une productivité plus faible lors de l'investissement dans une nouvelle équipe ou dans d'autres initiatives. Les profits sont réinvestis dans l'entreprise pour financer des projets innovants, l'éducation et la formation, créant un cercle vertueux d'amélioration continue. Cette priorisation des investissements privilégie systématiquement les projets innovants, l'éducation et la formation, avec une acceptation des fluctuations de productivité lors d'investissements dans de nouvelles équipes.


=== Financement ===
=== Budgets ===
Le financement de ces initiatives innovantes s'effectue par le réinvestissement des profits dans l'entreprise, alimentant les projets innovants, l'éducation et la formation. Cette politique de financement endogène permet une grande réactivité et flexibilité, car les solutions proposées qui ne fonctionnent pas bien peuvent facilement être améliorées et adaptées aux besoins identifiés, sans contraintes externes de rentabilité immédiate. L'organisation est ainsi financée par ses propres ressources, les profits étant systématiquement réinvestis pour financer les projets innovants, l'éducation et la formation, créant un modèle de financement autonome qui privilégie la réactivité et la flexibilité opérationnelle.
Le financement de ces initiatives innovantes s'effectue par le réinvestissement des profits dans l'entreprise, alimentant les projets innovants, l'éducation et la formation. Cette politique de financement endogène permet une grande réactivité et flexibilité, car les solutions proposées qui ne fonctionnent pas bien peuvent facilement être améliorées et adaptées aux besoins identifiés, sans contraintes externes de rentabilité immédiate. L'organisation est ainsi financée par ses propres ressources, les profits étant systématiquement réinvestis pour financer les projets innovants, l'éducation et la formation, créant un modèle de financement autonome qui privilégie la réactivité et la flexibilité opérationnelle.
=== Reporting et attribution des bénéfices ===
Le reporting et l'attribution des bénéfices s'organisent autour d'un tableau de bord de performance qui suit la productivité moyenne, l'efficacité, le développement de la productivité, l'historique des heures clients, le nombre de clients, le temps de transit des clients, le niveau de satisfaction des clients et des employés. Cette approche multidimensionnelle permet une vision complète de la performance organisationnelle. Le système de reporting détaillé fonctionne selon plusieurs canaux : le tableau de bord accessible aux équipes et aux fondateurs, les blogs de Jos de Blok qui communiquent à toute l'organisation, et les réunions mensuelles des coaches avec les fondateurs pour partager les insights terrain. Buurtzorg distribue des récompenses collectives à long terme à toutes les personnes de l'organisation selon que les objectifs et les cibles de rentabilité globale sont atteints. Un bonus annuel est distribué collectivement à tous de manière égale selon la rentabilité de l'organisation, illustrant une philosophie d'équité et de partage des fruits de la réussite collective.
=== Comité exécutif et gouvernance du conseil d'administration ===
La gouvernance de Buurtzorg se distingue par sa simplicité radicale, avec seulement deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, sans autres managers intermédiaires. Si une décision clé doit être prise, cela revient à ces deux personnes, dans une logique de rapidité décisionnelle. Kronenberg assume le rôle de directrice générale pour toutes les affaires internes tandis que De Blok est le principal communicateur, créant ainsi une répartition claire des responsabilités au sommet de l'organisation. Cette structure ultra-plate favorise une communication directe et une réactivité optimale, tout en maintenant la cohérence stratégique de l'ensemble du réseau.
== Vie quotidienne ==
=== Espaces de travail ===
L'organisation quotidienne de Buurtzorg repose sur une autonomie entrepreneuriale qui se déploie à tous les niveaux de l'activité. Les équipes, véritables cellules autonomes de cette structure décentralisée, sont responsables de la sécurisation de leurs propres espaces de bureau, agissant comme des entrepreneurs indépendants qui doivent naviguer dans des marchés concurrentiels pour trouver des locaux adaptés à leurs besoins. Cette approche entrepreneuriale s'inscrit parfaitement dans la philosophie d'autonomie de l'organisation, où chaque équipe gère ses propres besoins logistiques sans intervention centralisée.
=== Heures de travail et intégration vie professionnelle-vie privée ===
Cette autonomie s'étend naturellement à la gestion temporelle, les équipes auto-gérées prenant la responsabilité complète de leurs horaires de travail et de leur planification. Cette flexibilité permet aux infirmières de gérer leur temps selon les besoins spécifiques des clients et les préférences collectives de l'équipe, incarnant ainsi l'esprit d'adaptabilité qui caractérise le modèle Buurtzorg depuis sa création.
=== Construction de la communauté ===
La construction de la communauté chez Buurtzorg s'articule autour de plusieurs dimensions complémentaires qui renforcent la cohésion tant interne qu'externe. En interne, la communauté virtuelle constitue un véritable écosystème numérique permettant aux membres de communiquer largement et de partager leurs expériences, enrichissant ainsi les connaissances professionnelles globales de l'organisation. Cette plateforme facilite l'appréciation des règles et réglementations tout en signalant les développements clés du système de santé, créant un réseau d'apprentissage continu.
Pour les connexions externes, les équipes développent des liens étroits avec leurs clients et construisent des réseaux dans leurs communautés locales. Les membres comprennent intimement ces communautés et cultivent leurs propres liens sociaux qui simplifient la croissance du réseau. Cette approche de proximité permet aux équipes de développer des insights précieux sur la chaîne de soins et d'exploiter efficacement ces ressources communautaires.
=== Réunions ===
Le rythme organisationnel de Buurtzorg s'organise autour de plusieurs types de réunions qui structurent l'activité sans rigidifier le fonctionnement. Le contact quotidien avec les clients et autres parties prenantes constitue la base de cette organisation temporelle, complété par des réunions d'équipe hebdomadaires qui permettent de discuter des aspects de développement, des questions clients, des besoins de formation et des sujets liés au marché et à l'environnement. Cette régularité est enrichie par des réunions mensuelles de leadership entre les fondateurs et les coaches, et couronnée par des réunions organisationnelles annuelles qui permettent une réflexion stratégique globale.
Les réunions d'équipe hebdomadaires, orientées vers des objectifs précis, fonctionnent généralement sans ordre du jour fixe, les sujets à discuter étant convenus au début de chaque session. Les membres de l'équipe soulèvent des points de discussion qui sont normalement entièrement traités avant la clôture de la réunion, les questions étant formulées de manière à ce que les objectifs soient parfaitement clairs. Le consensus revêt une importance particulière dans ce processus : lorsqu'il n'y a pas d'objections aux solutions proposées, elles sont approuvées au niveau de l'équipe, chacun pouvant ne pas être entièrement d'accord avec chaque solution, mais les corrections temporaires sont acceptées en principe jusqu'à ce qu'une meilleure alternative soit trouvée.
=== Prise de décision ===
Chez Buurtzorg, la prise de décision se caractérise par sa rapidité, rendue possible par l'absence de nécessité d'attendre l'approbation d'un manager traditionnel. Les membres des équipes appliquent la supervision par les pairs et le mentorat, créant un système d'entraide et de contrôle horizontal. Pour les questions concernant les règles et réglementations, ils peuvent s'adresser à leur coach, poster une question sur BuurtzorgWeb ou demander de l'aide au siège, bénéficiant ainsi d'un support technique sans perdre leur autonomie décisionnelle.
Les équipes auto-gérées jouissent d'une autonomie complète au sein de leurs propres régions, prenant des décisions sur leurs tâches selon les rôles professionnels, opérant de manière autonome et assumant la responsabilité de leur productivité. Si une décision clé doit être prise au niveau organisationnel, elle revient aux deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, préservant ainsi la simplicité structurelle de l'organisation.
Les équipes ont accès à un tableau de bord de performance où apparaissent les statistiques, rendant la productivité transparente et permettant un pilotage éclairé. Elles peuvent suivre diverses informations comme la productivité moyenne, l'efficacité, le développement de la productivité durant l'année, et les niveaux de satisfaction des clients et employés.
=== Résolution de conflits ===
La gestion des conflits chez Buurtzorg repose sur un principe d'accompagnement bienveillant plutôt que sur une intervention autoritaire. Les coaches sont disponibles pour aider les équipes en cas de conflits, mais n'interviennent pas tant qu'on ne leur a pas explicitement demandé de l'aide, respectant ainsi l'autonomie des équipes. Les fondateurs se rendent disponibles pour les employés cherchant des conseils et peuvent résoudre des conflits au niveau de l'équipe, servant d'intermédiaires entre les coaches et les équipes lorsque la situation le nécessite.
L'organisation reconnaît avec pragmatisme que les personnes chez Buurtzorg ne sont que des humains et qu'il peut y avoir des conflits d'équipe. Tous les membres ne sont pas immédiatement à l'aise avec la prise de décision partagée, les tâches partagées et les responsabilités partagées, ce qui constitue une réalité organisationnelle acceptée et intégrée dans la gestion quotidienne.
=== Gestion de l'échec ===
L'approche de Buurtzorg face à l'échec illustre parfaitement sa philosophie de responsabilisation et d'apprentissage continu. Lorsqu'une équipe ne performe pas selon les standards attendus, elle fait généralement appel à un coach pour l'accompagner dans son amélioration. En moyenne, chaque coach aide environ trois équipes à problèmes, les coaches et les personnes du siège s'efforçant d'aider à résoudre les problèmes de diverses manières, toujours avec patience et bienveillance.
Quand une équipe sous-performe sur le long terme, elle est souvent dissoute par ses propres membres, démontrant ainsi la maturité du système d'auto-régulation. Dans de rares cas, la direction dissoudra une équipe structurellement sous-performante quand les problèmes persistent pendant environ un an. Cette approche suggère une tolérance constructive à l'échec combinée à une responsabilisation effective des équipes.
=== Style de leadership et de management ===
Le style de leadership chez Buurtzorg se caractérise par une approche que l'on pourrait qualifier de "virtuelle", les directeurs partageant la vision Buurtzorg avec les employés, le conseil d'administration et les parties prenantes externes. Ils adoptent un style de communication efficace permettant de toucher les employés et collègues à travers le pays, il étant important que les employés n'aient pas besoin de se fier uniquement au contact face-à-face avec la direction.
Les coaches facilitent les processus d'équipe, mais le coaching ne signifie pas gérer dans le sens traditionnel du terme. Les employés ne considèrent pas les fondateurs ou coaches comme des managers hiérarchiques. Bien que ces personnes puissent conseiller et fournir des aides à la prise de décision, l'équipe décide finalement comment utiliser au mieux ces informations, préservant ainsi son autonomie décisionnelle.
=== Alignement des employés ===
L'alignement des collaborateurs chez Buurtzorg repose sur une vision claire et communiquée à chaque personne employée par l'organisation. Les infirmières nouvellement nommées rencontrent des collègues et les fondateurs, apprennent davantage sur la vision, expriment leurs propres opinions et partagent leurs expériences de travail. L'objectif Buurtzorg d'aider le client comme personne entière constitue cette approche centrée sur le client qui unit tous les membres autour d'un purpose commun.
=== Communication interne ===
La communication interne chez Buurtzorg s'appuie sur une infrastructure numérique sophistiquée où tous les membres sont connectés à travers une communauté virtuelle via BuurtzorgWeb. Les équipes ont accès à leurs propres domaines où elles peuvent partager des informations liées aux questions financières, aux expériences des clients, aux données professionnelles et à la productivité de l'équipe, créant ainsi un écosystème informationnel riche et accessible.
Les fondateurs communiquent via des blogs et des messages lorsque l'information est pertinente, Jos de Blok réalisant des billets de blog pour partager ses pensées et expériences, ou pour transmettre un message à des moments spéciaux. En engageant toute l'organisation dans cette communication, il reçoit des retours significatifs, cette communication bidirectionnelle permettant aux idées de circuler dans les deux sens et enrichissant la réflexion collective.
=== Communication externe ===
La communication externe de Buurtzorg s'articule autour d'une stratégie d'influence institutionnelle menée principalement par Jos de Blok, qui influence la réforme externe dans les industries pertinentes. Il fait connaître ses opinions aux gouvernements locaux et nationaux, aux partis politiques, aux collègues des soins communautaires, aux autres acteurs de la santé comme les médecins généralistes, et aux parties intéressées par la méthode Buurtzorg.
Les directeurs prennent le rôle de leaders dans les discussions avec les parties prenantes, comme les compagnies d'assurance, De Blok étant le communicateur principal qui se concentre sur le dialogue au niveau institutionnel entre les parties prenantes de l'industrie, les gouvernements nationaux et locaux, et les ministères.
=== Culture et valeurs ===
Les valeurs et croyances de tous les membres de Buurtzorg émergent de la vision des fondateurs sur le besoin d'une telle organisation et la manière dont elle devrait fonctionner. Le but de Buurtzorg est de créer une communauté et de forger un sens partagé qui transcende les différences individuelles.
La philosophie personnelle de De Blok sur la nature humaine et les relations est orientée vers l'objectif de fournir les meilleurs soins possibles. Il a été inspiré par les écrits de Jean-Paul Sartre sur la coexistence et le potentiel du choix, qu'il considère comme des vérités universelles, et s'est donné pour mission de donner du pouvoir aux gens pour les aider à atteindre leur plein potentiel. Cette inspiration philosophique se traduit concrètement dans l'organisation quotidienne du travail.
L'organisation reconnaît avec réalisme que tous les membres ne sont pas immédiatement à l'aise avec la prise de décision partagée, les tâches partagées et les responsabilités partagées. Certaines équipes grandissent trop vite, d'autres performent bien dès le début, tandis que d'autres ont besoin de plus de temps pour s'adapter, cette diversité de rythmes étant acceptée et intégrée dans la gestion organisationnelle.
=== Rituels, retraites et célébrations ===
Les rituels et célébrations chez Buurtzorg s'inscrivent dans une approche de reconnaissance et de partage qui respecte l'esprit communautaire de l'organisation. Jos de Blok utilise ses billets de blog pour partager ses pensées et expériences, ou pour transmettre un message à des moments spéciaux comme Pâques et Noël, créant ainsi des moments de connexion collective. Si les fondateurs identifient qu'une personne a accompli un travail remarquable, ils en parlent également, valorisant ainsi les contributions individuelles au sein de la communauté organisationnelle.
=== Synthèse: un modèle d’auto-organisation innovant et inspirant ===
Cette approche de l'auto-organisation quotidienne chez Buurtzorg illustre comment une structure organisationnelle peut allier autonomie et coordination, performance et humanité, innovation et pragmatisme, créant un modèle unique qui continue d'inspirer les transformations organisationnelles dans le secteur de la santé et au-delà.
== Conclusion ==
Le modèle Buurtzorg est analysé comme un exemple d’organisation « libérée », centrée sur l’humain et la confiance, qui démontre qu’il est possible de concilier qualité, efficacité et satisfaction professionnelle. Les études académiques et sectorielles soulignent que la simplicité organisationnelle, l’auto-organisation des équipes et la centralisation minimale des fonctions support sont des facteurs clés de succès.
Le Commonwealth Fund et l’IRDES citent Buurtzorg comme une référence pour l’amélioration des organisations de santé, en particulier dans le contexte de la fragmentation des soins et de la déshumanisation du secteur.
Le modèle Buurtzorg, par son approche disruptive de l’organisation du travail, démontre qu’il est possible de concilier performance, bien-être au travail et efficience économique dans un secteur traditionnellement marqué par la bureaucratie et la centralisation. En accordant une véritable autonomie aux équipes de soignants et en s’appuyant sur la confiance plutôt que sur le contrôle hiérarchique, Buurtzorg parvient à améliorer la qualité des soins prodigués, tout en renforçant la satisfaction des patients et des professionnels. L’absence de couches administratives superflues et la simplification des processus permettent également de réduire significativement les coûts, comme le montrent plusieurs études indépendantes, dont celles menées par KPMG, qui évalue à 40 % la diminution des dépenses par patient par rapport aux modèles classiques.
Ce succès a inspiré d’autres pays, dont la France, où le dispositif EQUILIBRES (pour EQUipes d’Infirmières LIBres, Responsables et Solidaires) s’inspire directement du modèle néerlandais. Lancé dans plusieurs régions françaises, EQUILIBRES vise à redonner de l’autonomie et de la responsabilité aux équipes infirmières, en s’appuyant sur les principes d’auto-organisation et de coopération. L’objectif est de reproduire les résultats observés chez Buurtzorg : améliorer la qualité de la prise en charge, favoriser le bien-être des soignants et optimiser l’utilisation des ressources publiques. Ce transfert de modèle illustre l’intérêt croissant porté à de nouvelles formes d’organisation du travail dans le secteur de la santé, notamment pour répondre à la crise des effectifs et à la recherche d’une plus grande efficacité.


== Témoignages ==
== Témoignages ==
Ligne 328 : Ligne 383 :


En conclusion, les témoignages concernant Buurtzorg révèlent un modèle qui transforme positivement l'expérience tant des clients que des professionnels de santé, créant un cercle vertueux d'amélioration continue des soins à domicile.
En conclusion, les témoignages concernant Buurtzorg révèlent un modèle qui transforme positivement l'expérience tant des clients que des professionnels de santé, créant un cercle vertueux d'amélioration continue des soins à domicile.
== Limites de l'étude ==
Cette étude de cas a été rédigée en juin 2025 et toutes les sources ci-dessous ont été vérifiées à cette date.
== A voir ==
https://athom-academie.com/ei-buurtzorg
== Sources (à trier)==
* https://www.corporate-rebels.com/blog/buurtzorg-team-roles
* https://www.corporate-rebels.com/blog
* https://community.corporate-rebels.com/feed
* https://fr.wikipedia.org/wiki/Buurtzorg
* https://www.buurtzorg.com/wp-content/uploads/2022/11/Buurtzorg-Case-Final.pdf
* https://sweet-home.info/etudes-de-cas/sante/buurtzorg-reinvente-les-soins-a-domicile/
* https://www.compagnons-des-jardins.com/buurtzorg-reinvente-les-soins-a-domicile-aux-pays-bas/
* https://www.lagazettedescommunes.com/737978/buurtzorg-le-modele-cooperatif-qui-soigne-lhumain/
* https://anap.fr/s/article/Les-cl%C3%A9s-de-l-auto-organisation-des-%C3%A9quipes-soignantes-selon-Buurtzorg
* https://www.changema.kr/fr/fellows/2868
* https://reinventingorganizationswiki.com/fr/cases/buurtzorg/
* https://www.buurtzorg.com/about-us/
* https://www.aladom.fr/actualites/secteur-service/8769/buurtzorg-un-modele-dorganisation-pour-les-services-la-personne/
* https://www.eurogroupconsulting.com/wp-content/uploads/2019/03/etude_entreprises_engageantes_case-study_0.pdf
* https://www.actusoins.com/wp-content/uploads/2023/06/dossier-soignons-humain-2.pdf
* https://www.fnac.com/mp41846914/Organizational-Innovation-by-Integrating-Simplification-Learning-from-Buurtzorg-Nederland-Management-for-Professionals-Livre-en-VO
* https://www.infirmiers.com/exercice-liberal/le-metier-didel/equilibres-le-nouveau-dispositif-qui-redonne-du-sens-au-metier


=== Témoignages ===
=== Témoignages ===
Ligne 371 : Ligne 399 :
* https://www.alternatives-economiques.fr/buurtzorg-transforme-soins-a-domicile/00082834
* https://www.alternatives-economiques.fr/buurtzorg-transforme-soins-a-domicile/00082834
* https://www.forvismazars.com/fr/fr/insights/publications-et-evenements/newsletters/newsletter-transfo-sante/news-transfo-sante-4-l-humain-en-transfo-sante/buurtzorg-la-revolution-du-soin-a-domicile
* https://www.forvismazars.com/fr/fr/insights/publications-et-evenements/newsletters/newsletter-transfo-sante/news-transfo-sante-4-l-humain-en-transfo-sante/buurtzorg-la-revolution-du-soin-a-domicile
== Diffusion du modèle ==
Le modèle Buurtzorg est analysé comme un exemple d’organisation « libérée », centrée sur l’humain et la confiance, qui démontre qu’il est possible de concilier qualité, efficacité et satisfaction professionnelle. Les études académiques et sectorielles soulignent que la simplicité organisationnelle, l’auto-organisation des équipes et la centralisation minimale des fonctions support sont des facteurs clés de succès.
Le Commonwealth Fund et l’IRDES citent Buurtzorg comme une référence pour l’amélioration des organisations de santé, en particulier dans le contexte de la fragmentation des soins et de la déshumanisation du secteur.
Le modèle Buurtzorg, par son approche disruptive de l’organisation du travail, démontre qu’il est possible de concilier performance, bien-être au travail et efficience économique dans un secteur traditionnellement marqué par la bureaucratie et la centralisation. En accordant une véritable autonomie aux équipes de soignants et en s’appuyant sur la confiance plutôt que sur le contrôle hiérarchique, Buurtzorg parvient à améliorer la qualité des soins prodigués, tout en renforçant la satisfaction des patients et des professionnels. L’absence de couches administratives superflues et la simplification des processus permettent également de réduire significativement les coûts, comme le montrent plusieurs études indépendantes, dont celles menées par KPMG, qui évalue à 40 % la diminution des dépenses par patient par rapport aux modèles classiques.
Ce succès a inspiré d’autres pays, dont la France, où le dispositif EQUILIBRES (pour EQUipes d’Infirmières LIBres, Responsables et Solidaires) s’inspire directement du modèle néerlandais. Lancé dans plusieurs régions françaises, EQUILIBRES vise à redonner de l’autonomie et de la responsabilité aux équipes infirmières, en s’appuyant sur les principes d’auto-organisation et de coopération. L’objectif est de reproduire les résultats observés chez Buurtzorg : améliorer la qualité de la prise en charge, favoriser le bien-être des soignants et optimiser l’utilisation des ressources publiques. Ce transfert de modèle illustre l’intérêt croissant porté à de nouvelles formes d’organisation du travail dans le secteur de la santé, notamment pour répondre à la crise des effectifs et à la recherche d’une plus grande efficacité.
== A regarder ==
https://athom-academie.com/ei-buurtzorg
== Notes ==
<references Group=Notes/>


== Sources ==
== Sources ==
<references />


{{références}}


[[Catégorie:Études_de_cas]]
[[Catégorie:Études_de_cas]]
<references />
Récupérée de "https://auto-org.fr/Buurtzorg"