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  ➡️ [[Buurtzorg|https://auto-org.fr/Buurtzorg]]
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== La Genèse ==
== La Genèse ==
=== Réforme des années 90 ===
Au début des années 2000, le secteur des soins à domicile aux Pays-Bas est marqué par une '''forte bureaucratisation''' suite à une '''réforme des soins initiée en 1990'''. Cette réforme, motivée par le besoin de '''maîtriser la hausse des coûts de santé et d’optimiser l’efficacité du système'''<ref name=":1">''Sylvie Cohu, Diane Lequet-Slama, Pierre Volovitch.'' "Pays-Bas, une réforme du système de santé fondée sur la concurrence et la privatisation" ''':''' Revue française des affaires sociales, 2006 https://shs.cairn.info/revue-francaise-des-affaires-sociales-2006-2-page-217?lang=fr#s2n2</ref><ref>''Carine Chevrier-Fatome (Membre de l’Inspection générale des affaires sociales).'' "Le système de santé et d'assurance maladie aux pays-bas" : IGAS, Mai 2002 https://www.vie-publique.fr/files/rapport/pdf/024000475.pdf</ref><ref name=":0">''Kroneman M, Boerma W, van den Berg M, Groenewegen P, de Jong J, van Ginneken E.'' "The Netherlands: health system review". : Health Systems in Transition, 2016; 18(2):1–239.https://iris.who.int/bitstream/handle/10665/330244/HiT-18-2-2016-eng.pdf</ref>, a profondément modifié l’organisation des soins à domicile. Elle visait à :
Au début des années 2000, le secteur des soins à domicile aux Pays-Bas est marqué par une '''forte bureaucratisation''' suite à une '''réforme des soins initiée en 1990'''. Cette réforme, motivée par le besoin de '''maîtriser la hausse des coûts de santé et d’optimiser l’efficacité du système'''<ref name=":1">''Sylvie Cohu, Diane Lequet-Slama, Pierre Volovitch.'' "Pays-Bas, une réforme du système de santé fondée sur la concurrence et la privatisation" ''':''' Revue française des affaires sociales, 2006 https://shs.cairn.info/revue-francaise-des-affaires-sociales-2006-2-page-217?lang=fr#s2n2</ref><ref>''Carine Chevrier-Fatome (Membre de l’Inspection générale des affaires sociales).'' "Le système de santé et d'assurance maladie aux pays-bas" : IGAS, Mai 2002 https://www.vie-publique.fr/files/rapport/pdf/024000475.pdf</ref><ref name=":0">''Kroneman M, Boerma W, van den Berg M, Groenewegen P, de Jong J, van Ginneken E.'' "The Netherlands: health system review". : Health Systems in Transition, 2016; 18(2):1–239.https://iris.who.int/bitstream/handle/10665/330244/HiT-18-2-2016-eng.pdf</ref>, a profondément modifié l’organisation des soins à domicile. Elle visait à :


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* et à '''responsabiliser davantage les acteurs''' du secteur, qu’il s’agisse des ''assureurs'', des ''prestataires'' ou des ''patients''.  
* et à '''responsabiliser davantage les acteurs''' du secteur, qu’il s’agisse des ''assureurs'', des ''prestataires'' ou des ''patients''.  
* '''introduire de la concurrence''', censée stimuler l’efficience et l’innovation, tout en offrant aux usagers un plus grand choix de prestataires.
* '''introduire de la concurrence''', censée stimuler l’efficience et l’innovation, tout en offrant aux usagers un plus grand choix de prestataires.
=== Effets pervers des réformes ===
Cependant, ces changements ont eu des conséquences notables<ref name=":0" />:  
Cependant, ces changements ont eu des conséquences notables<ref name=":0" />:  
* Une '''concentration accrue des opérateurs''' a été observée (fusion d’organismes publics ou associatifs en grands groupes régionaux), accompagnée d’une tendance à l’uniformisation des pratiques'''.''' Cette évolution a réduit la diversité des structures et limité l’autonomie locale.
* Une '''concentration accrue des opérateurs''' a été observée (fusion d’organismes publics ou associatifs en grands groupes régionaux), accompagnée d’une tendance à l’uniformisation des pratiques'''.''' Cette évolution a réduit la diversité des structures et limité l’autonomie locale.
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* '''Augmentation de la charge administrative''' : la multiplication des contrôles, le développement des protocoles et l’obligation de justifier chaque prestation ont complexifié la pratique quotidienne des professionnels, souvent au détriment du temps consacré aux patients.
* '''Augmentation de la charge administrative''' : la multiplication des contrôles, le développement des protocoles et l’obligation de justifier chaque prestation ont complexifié la pratique quotidienne des professionnels, souvent au détriment du temps consacré aux patients.
Cette '''bureaucratisation''' a souvent abouti à une '''déshumanisation''' '''du soin''' et à une perte d’autonomie ressentie par les professionnels, générant frustration et démotivation et un turnover élevé.
Cette '''bureaucratisation''' a souvent abouti à une '''déshumanisation''' '''du soin''' et à une perte d’autonomie ressentie par les professionnels, générant frustration et démotivation et un turnover élevé.
=== Création de Buurtzorg ===
{|class="FloatingTable
{|class="FloatingTable
|+ Les effectifs de Buurtzorg<ref name="HWBR_Paper" /><ref name=":0" />
|+ Les effectifs de Buurtzorg<ref name="HWBR_Paper" /><ref name=":0" />
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Buurtzorg a également été élu '''"Meilleur employeur de l'année"''' aux Pays-Bas pendant 5 années consécutives (2011-2015). Cette reconnaissance reflète la satisfaction exceptionnelle des employés.
Buurtzorg a également été élu '''"Meilleur employeur de l'année"''' aux Pays-Bas pendant 5 années consécutives (2011-2015). Cette reconnaissance reflète la satisfaction exceptionnelle des employés.
== Raison d'être ==
à faire
== Structure de l'entreprise ==
== Structure de l'entreprise ==


=== Absence de hiérarchie traditionnelle ===
=== Pas de managers ===


La structure de Buurtzorg se caractérise par une simplification organisationnelle qui rejette la hiérarchie traditionnelle. L'organisation peut être décomposée en quatre éléments principaux :  
La structure de Buurtzorg se caractérise par une simplification organisationnelle qui rejette la hiérarchie traditionnelle. L'organisation peut être décomposée en quatre éléments principaux :  
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Buurtzorg a délibérément rejeté l'idée d'évoluer vers une hiérarchie traditionnelle lors de sa croissance, préférant créer un réseau d'équipes auto-gérées. En 2019, les infirmières représentaient plus de 99% de la main-d'œuvre<ref name="HWBR_Paper" />, toutes en contact direct avec les patients (cf. [[Buurtzorg#Responsabilités entrepreneuriales|Responsabilités Entrepreunariales]]).
Buurtzorg a délibérément rejeté l'idée d'évoluer vers une hiérarchie traditionnelle lors de sa croissance, préférant créer un réseau d'équipes auto-gérées. En 2019, les infirmières représentaient plus de 99% de la main-d'œuvre<ref name="HWBR_Paper" />, toutes en contact direct avec les patients (cf. [[Buurtzorg#Responsabilités entrepreneuriales|Responsabilités Entrepreunariales]]).


Cette structure plate se limite à deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, sans autres managers (cf. [[Buurtzorg#Rôles de coordination et de facilitation|Rôles de coordination et de facilitation]]).  
Cette structure plate se limite à deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, sans autres managers (cf. [[Buurtzorg#Rôles de coordination et de facilitation|Rôles de coordination et de facilitation]]).


=== Les équipes autonomes comme entités de base ===
=== 12 membres par équipe autonome ===
 
[[Fichier:Carte équipe buurtzorg.png|alt=Carte indiquant la répartition des équipes Buurtzorg|vignette|Répartition des équipes Buurtzorg <ref name="solvingcomplexity"/>|500x500px]]Chaque équipe compte un '''maximum de 12 membres''', mais les clients sont généralement '''assistés par seulement trois ou quatre infirmiers'''<ref name="HWBR_Paper" />. Chaque infirmier a au '''maximum 5 patients'''. Ces limitations permettent de construire la confiance, maintenir la confidentialité des clients et encourager une '''compréhension globale des besoins de soins individuels'''.  
L'organisation repose sur des centaines de petites unités autonomes constituées d'équipes auto-gérées aux caractéristiques suivantes.
 
==== Taille optimale des équipes ====
Chaque équipe compte un maximum de '''12 membres''', mais les clients sont généralement '''assistés par seulement trois ou quatre infirmiers'''<ref name="HWBR_Paper" />. Chaque infirmier a au '''maximum 5 patients'''. Ces limitations permettent de construire la confiance, maintenir la confidentialité des clients et encourager une '''compréhension globale des besoins de soins individuels'''.  
[[Fichier:Carte équipe buurtzorg.png|alt=Carte indiquant la répartition des équipes Buurtzorg|vignette|Répartition des équipes Buurtzorg <ref name="solvingcomplexity"/>|500x500px]]
 
==== Autonomie régionale ====
Lorsqu'une équipe atteint 12 membres, elle se '''divise''', et chaque nouvelle équipe opère dans sa propre région dédiée. Une carte montre comment les équipes couvrent leur zone géographique désignée puis s'étendent de manière organique <ref name="solvingcomplexity" />, avec plus d'équipes dans les zones densément peuplées.
Lorsqu'une équipe atteint 12 membres, elle se '''divise''', et chaque nouvelle équipe opère dans sa propre région dédiée. Une carte montre comment les équipes couvrent leur zone géographique désignée puis s'étendent de manière organique <ref name="solvingcomplexity" />, avec plus d'équipes dans les zones densément peuplées.
=== Distribution des responsabilités et de l'autorité ===
==== Rôles au sein des équipes ====
Chaque équipe doit pouvoir exécuter sept rôles distincts, bien que tous les membres soient infirmiers<ref name=":2">''Joost Minnaar''. "The 7 Different Team Roles Of Buurtzorg's Successful Self-Managed Teams" : Corporate Rebels, 2018 https://www.corporate-rebels.com/blog/buurtzorg-team-roles</ref> :
'''1) Infirmière''' : fournit les soins infirmiers
'''2) Responsable logistique''' : organise les installations comme le bureau et s'occupe de la maintenance
'''3) Rapporteur''' : surveille les heures passées par l'équipe sur les contrats et arrangements avec Buurtzorg, ainsi que la productivité
'''4) Développeur''' : s'occupe de la collaboration au sein de l'équipe, avec les autres équipes et les parties prenantes externes. Il fait également du partage de connaissance en interne et en externe.
'''5) Planificateur''' : programme l'engagement de soins selon l'arrangement entre clients et membres d'équipe
'''6) Coéquipier''' : encourage les relations de travail agréables au sein de l'équipe
'''7) Mentor :''' encadre les nouveaux collègues et fournit instruction, conseils et feedback
Les membres d'équipe peuvent choisir leur rôle par affinité, et les équipes font généralement une '''rotation des rôles''', '''parfois deux fois par an''', parfois moins fréquemment.
==== Responsabilités entrepreneuriales ====


Les équipes se comportent comme des entrepreneurs et prennent la responsabilité de leurs propres horaires de travail et recrutement. Elles sont responsables de leur productivité et peuvent toujours demander du soutien. Les équipes font face à des défis similaires à d'autres entrepreneurs pour sécuriser des espaces de bureau et trouver des clients sur des marchés concurrentiels.
Les équipes se comportent comme des entrepreneurs et prennent la responsabilité de leurs propres horaires de travail et recrutement. Elles sont responsables de leur productivité et peuvent toujours demander du soutien. Les équipes font face à des défis similaires à d'autres entrepreneurs pour sécuriser des espaces de bureau et trouver des clients sur des marchés concurrentiels.
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Les paiements sont gérés de façon centralisée par le siège, mais '''chaque équipe gère de manière autonome ses dépenses quotidiennes''' : location de bureau, matériel, déplacements, etc.
Les paiements sont gérés de façon centralisée par le siège, mais '''chaque équipe gère de manière autonome ses dépenses quotidiennes''' : location de bureau, matériel, déplacements, etc.
=== Mécanismes de prise de décision ===
=== 7 rôles par équipe ===
Les membres d'équipe, qui sont tous des infirmiers, peuvent choisir parmi 7 rôles en fonction de leurs affinité. Les équipes font généralement une '''rotation des rôles''', '''parfois deux fois par an''', parfois moins fréquemment.bien que tous les membres soient infirmiers<ref name=":2">''Joost Minnaar''. "The 7 Different Team Roles Of Buurtzorg's Successful Self-Managed Teams" : Corporate Rebels, 2018 https://www.corporate-rebels.com/blog/buurtzorg-team-roles</ref> :


La prise de décision est rapide car les infirmières n'ont '''pas besoin d'attendre l'accord d'un manager'''.  
{| class="wikitable"
|+Les 7 rôles au sein des équipes Buurtzorg
!Rôle
!Description
|-
|'''Infirmière'''
|Assure les soins infirmiers et accompagne quotidiennement les clients. Tous les membres s’impliquent dans le soin direct
|-
|'''Responsable logistique'''
|Gère la logistique et l’intendance du bureau, la maintenance, et veille au bon fonctionnement matériel.
|-
|'''Rapporteur'''  
|Surveille les heures passées par l'équipe sur les contrats et arrangements avec Buurtzorg, ainsi que la productivité
|-
|'''Développeur'''  
|Partage les connaissances, fait de la veille documentaire et facilite la communication interne/externe
|-
|'''Planificateur'''
|Élabore le planning des soins, gère la planification en fonction des besoins patients et des ressources humaines.
|-
|'''Facilitateur'''
|Favorise la cohésion d’équipe et l’ambiance de travail.
|-
|'''Mentor'''
|Accueille, forme et accompagne les nouveaux membres, veille au développement des compétences et à la résolution de conflits.
|}


Il n'existe aucun processus de prise de décision centralisé, comme l'explique Jos de Blok : <blockquote>'''''"L'intelligence collective grandit rapidement. Si les équipes se sentent propriétaires de leurs décisions, elles se prennent plus vite"''''' <ref name="HWBR_Paper" />
=== 20 coachs régionnaux ===
Au sein de Buurtzorg, les coachs régionaux occupent une place originale et centrale, radicalement différente du rôle de manager classique. Présents en nombre restreint (environ 20 à 22 pour tout le réseau), chaque coach suit entre 40 et 50 équipes locales d’infirmières en auto-gestion.


- Jos de Blok</blockquote>La majorité des décisions '''ne nécessitent pas l'approbation du siège social''' - lorsque les infirmières appellent le back-office pour une solution à un problème, la question est le plus souvent renvoyée à l'équipe elle-même.
À la différence d’une structure hiérarchique, '''ces coachs n’ont aucun pouvoir de supervision ni d’injonction''' : ils interviennent uniquement à la demande des équipes ou lorsqu’un besoin particulier est remonté, et chaque équipe conserve le droit de refuser leur appui. Leur mission principale réside dans l’accompagnement collectif, la facilitation du dialogue et la résolution des difficultés opérationnelles ou humaines, principalement par le conseil, la médiation et le partage d’expériences entre équipes.  


Les membres d'équipe appliquent la supervision par les pairs et le mentorat, chaque membre de l'équipe occupant un rôle administratif spécifique (cf. [[Buurtzorg#Rôles au sein des équipes|Rôles au sein des équipes]]) avec rotation régulière de ces rôles. Pour les questions concernant les règles et réglementations, ils peuvent approcher leur coach - Buurtzorg emploie 22 coaches ayant généralement une formation d'infirmière communautaire, chacun conseillant et assistant 40 à 50 équipes.  
La plupart des coachs sont d’anciens infirmiers ou infirmières de terrain, ce qui renforce leur légitimité et leur compréhension fine du métier et des contraintes rencontrées. '''Ils veillent au respect des principes du modèle Buurtzorg''' : ''autonomie, décisions par consensus, et rotation des rôles'', '''tout en préservant la dynamique d’auto-gestion sans recourir à une quelconque sanction ou contrôle'''.  


Ces coaches aident notamment pour le brainstorming informel, la résolution de problèmes, l'expansion et la division d'équipes, et la gestion des absences (cf. [[Buurtzorg#Les coaches|Les coaches]]). Les infirmières peuvent également poster une requête sur '''BuurtzorgWeb''', qui contient une mine d'informations utiles incluant des forums de discussion, une liste d'infirmières pouvant partager leur expertise spécifique, et une section thématique organisée par le back-office avec des politiques et meilleures pratiques, ou demander de l'aide au siège social composé de 50 employés administratifs qui se voient comme prestataires de services aux équipes plutôt que comme managers.
Les coachs disposent d’un accès aux indicateurs de performance des équipes via l’outil interne BuurtzorgWeb, mais utilisent ces données uniquement à des fins de soutien, jamais pour sanctionner.  


Les réunions d'équipe hebdomadaires sont orientées vers les objectifs et généralement sans agenda fixe, suivant les quatre principes des équipes auto-gérées<ref name="HWBR_Paper" />:
Ils se réunissent régulièrement entre eux selon les régions afin de mutualiser les solutions et de faire remonter les difficultés au niveau de la direction, avec laquelle ils échangent environ trois fois par an. Leur présence s’accentue auprès des équipes en difficulté et leur intervention repose toujours sur la confiance et le respect de l’autonomie collective. Leur rôle d’accompagnement structure  la culture Buurtzorg, en garantissant équilibre et cohérence du modèle sans jamais empiéter sur la liberté d’action des équipes soignantes.
(1) communication orientée solutions
(2) réunions orientées solutions
(3) décisions d'équipe prises par consensus
(4) division et rotation des rôles et tâches
Les points de discussion sont convenus au début, et le consensus est important - quand il n'y a pas d'objections aux solutions proposées, elles sont approuvées au niveau de l'équipe. Les coaches agissent comme "gardiens du cadre" en guidant les équipes pour qu'elles travaillent dans le framework Buurtzorg, mais ils évitent soigneusement d'intervenir directement pour résoudre les problèmes des équipes, préférant les orienter vers la prise de décision par consensus. '''Les infirmières restent libres de décliner l'aide des coaches''' si elles le souhaitent.


Pour préserver l'autonomie des équipes, le back-office évite de surveiller les équipes d'infirmières, n'applique que quelques contraintes (notamment un seuil de productivité de 62% et des budgets mensuels basés sur les prix locaux), et ne suit que quelques mesures de performance.
=== Une direction atypique ===
 
La direction de Buurtzorg occupe un rôle résolument atypique et minimaliste au sein de l’organisation. Composée uniquement de '''deux directeurs''', Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, elle s’appuie sur une hiérarchie plate et la suppression de tout échelon intermédiaire de management. Cette spécificité structurelle place la direction en position de support, “au service” des équipes infirmières, en leur garantissant un environnement le plus dé-bureaucratisé possible grâce à un back-office réduit et efficace.  
Les équipes gèrent même les problèmes de performance qui poussent les limites de l'auto-gestion, comme l'illustre le cas d'une équipe ayant dû gérer pendant plus d'un an une collègue qui niait l'existence du COVID-19 et refusait de porter des équipements de protection. Dans de rares cas, les équipes peuvent inviter le soutien du back-office pour des problèmes graves (comme une violation éthique majeure), mais même dans ces cas, la plupart des équipes traitent le problème elles-mêmes.
 
=== Rôles de coordination et de facilitation ===
 
==== Les coaches (à revoir) ====
Buurtzorg dispose d'environ 20 coaches professionnels assignés par région pour aider les équipes selon les besoins<ref name=":2" />. Les coaches ont généralement une formation en soins infirmiers communautaires et aident typiquement environ 50 équipes. Leurs principales activités incluent<ref name="HWBR_Paper" /> :
* '''Coaching''' : brainstorming informel, guidance et études de faisabilité concernant l'expansion d'équipe
* '''Connection''' : rassembler parfois les équipes pour apprendre les unes des autres, surtout si elles font face à des problèmes similaires
* '''Information''' : quand les coaches identifient des problèmes communs à de nombreuses équipes, ils sont discutés lors des réunions mensuelles des fondateurs
 
==== La Direction ====
La direction de Buurtzorg, composée de deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, occupe un rôle central dans le fonctionnement de l'organisation. Leur mission première consiste à partager la vision et les objectifs de Buurtzorg avec l'ensemble des employés, le conseil d'administration et les parties prenantes externes, par exemple lors de discussions avec les compagnies d'assurance ou les instances gouvernementales. Ils veillent à ce que la direction reste connectée au terrain et proche des équipes.


Les directeurs agissent comme point de contact pour les employés à la recherche de conseils ou dans la résolution de conflits internes entre équipes, servant également d'intermédiaires entre les coaches régionaux et les équipes lorsque nécessaire. Ils participent activement à l'intégration des nouveaux employés en les accueillant, tout en synthétisant les connaissances et les remontées issues des équipes afin de nourrir la gestion quotidienne et l'orientation stratégique de l'organisation.
Ce positionnement s’est illustré dès le lancement : Jos de Blok a intégré lui-même la toute première équipe d’infirmiers, choisissant de '''tester ses propres principes sur le terrain''' plutôt que de superviser à distance, tandis que Gonnie Kronenberg assurait seule la totalité du back-office, déclarant simplement : '''''« J’étais le back office »'''''.  


Sur le plan opérationnel, Gonnie Kronenberg assure la gestion administrative quotidienne, traite notamment des sujets liés au recrutement, à l’application des règles administratives, ainsi qu’au suivi des questions réglementaires et contractuelles. Les questions nécessitant une analyse stratégique sont discutées avec Jos de Blok, parfois en présence des coaches.
Le développement de BuurtzorgWeb est un autre exemple de contribution de la direction : l’idée de base était pragmatique : '''''« il fallait que chacun y trouve ce dont il a réellement besoin »''''', relate Ard, cofondateur de Buurtzorg et Geert Quint, développeur principal. L'outil a été développé main dans la main avec les équipes : les retours et besoins des utilisateurs étaient intégrés au fil de l’eau, l’outil évoluant en fonction du quotidien vécu par les infirmiers. Rapidement, dans chaque équipe, un ou une membre s’est spécialisée dans l’outil pour accompagner ses collègues, favorisant un passage de relais horizontal plutôt qu’une formation descendante.


Les directeurs se positionnent également comme représentants institutionnels de Buurtzorg auprès des pouvoirs publics, des partis politiques et de l’écosystème du soin à domicile. Par exemple, Jos de Blok intervient publiquement pour défendre la méthode Buurtzorg lors de débats nationaux, participe à des auditions parlementaires et contribue à l’évolution des politiques publiques relatives à la santé et à l’organisation des soins à domicile. Ils cherchent à faire dialoguer l’organisation avec de multiples acteurs du secteur, partagent les bonnes pratiques à l’international et favorisent l’innovation au sein de l’organisation.
Cette implication concrète traduit la volonté des dirigeants de montrer l’exemple et de coller au réel.  


La communication interne revêt une place essentielle : la direction privilégie des échanges réguliers avec les équipes, notamment par le biais de blogs et de messages sur la plateforme BuurtzorgWeb. Ces communications couvrent une variété de thèmes : qualité des soins, incidents particuliers, problématiques de formation, évolutions réglementaires ou encore positionnement dans l’éco-système du secteur. À travers ces échanges, la direction s’attache à maintenir la clarté des messages et à demeurer accessible à l’ensemble des collaborateurs.
Tandis que Gonnie Kronenberg gère les aspects internes et administratifs, Jos de Blok porte la voix de l’organisation à l’extérieur, influençant les politiques publiques et interagissant avec les parties prenantes du secteur. Inspirés par des principes d’humanité, de simplicité et de pragmatisme, les deux dirigeants encouragent l’autonomie totale des soignants, un dialogue transparent et l’innovation ascendante, tout en intervenant uniquement en cas de besoin ou de crise éthique majeure pour fixer le cadre.


Enfin, la direction joue un rôle de support et de facilitateur plus que de contrôle, dans la lignée du modèle décentralisé de Buurtzorg. Elle vise à assurer la simplicité opérationnelle, à accompagner les équipes dans leurs initiatives et à créer un cadre où la prise de décision reste majoritairement entre les mains des équipes de terrain.
=== Un backoffice pas comme les autres ===
 
===== Le Back office =====
Le back office de Buurtzorg, composé d'une cinquantaine de personnes. Sa mission principale est de décharger les infirmiers de toutes les tâches administratives complexes et chronophages, favorisant ainsi leur autonomie professionnelle. Les fonctions centrales du back office incluent :  
Le back office de Buurtzorg, composé d'une cinquantaine de personnes. Sa mission principale est de décharger les infirmiers de toutes les tâches administratives complexes et chronophages, favorisant ainsi leur autonomie professionnelle. Les fonctions centrales du back office incluent :  


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Sa structure légère et l’approche non hiérarchique, permettent au back office de traiter rapidement les demandes des équipes, que ce soit pour l’ouverture d’un nouveau bureau, le remboursement d’un achat urgent, les formalités RH lors du recrutement d’un nouveau membre, ou le soutien technique en cas de dysfonctionnement informatique.  
Sa structure légère et l’approche non hiérarchique, permettent au back office de traiter rapidement les demandes des équipes, que ce soit pour l’ouverture d’un nouveau bureau, le remboursement d’un achat urgent, les formalités RH lors du recrutement d’un nouveau membre, ou le soutien technique en cas de dysfonctionnement informatique.  


Un exemple concret de cette approche est la possibilité pour chaque équipe de communiquer directement avec le service dédié lorsqu’une situation nouvelle ou imprévue se présente, comme la crise du COVID-19 ou la nécessité de centraliser des protocoles cliniques spécifiques. Le back office propose alors des outils adaptés, en tenant compte du retour d’expérience des soignants, et met en place des ressources partagées accessibles à tous via la plateforme BuurtzorgWeb.
Ce mode de fonctionnement s’est illustré particulièrement lors de la crise du COVID-19 : face à un afflux massif de questions des équipes, le backoffice a mis en place en quelques jours une hotline dédiée, rapidement transformée en foire aux questions et en site de partage de bonnes pratiques (par exemple, des tutoriels pour confectionner soi-même des masques). Cette adaptation immédiate a permis de répondre efficacement et collectivement aux besoins urgents, tout en maintenant le lien et la confiance, démontrant la capacité du backoffice à servir les équipes dans l’urgence, sans lourdeur ni centralisation excessive  


=== Circulation de l'information et transparence ===
=== Une transparence exceptionnelle ===
 
 
'''BuurtzorgWeb : l'épine dorsale technologique'''


==== BuurtzorgWeb : l'épine dorsale technologique ====
Le réseau informatique Buurtzorg connecte tous les membres sur la plateforme développée en interne BuurtzorgWeb<ref name="HWBR_Paper" />. Cette plateforme vise à simplifier les procédures de contrôle, la communication et l'intégration de toutes les parties prenantes. Le cadre de la plateforme informatique consiste en quatre piliers séparés : exécution et administration, performance, collaboration et communication, archivage et rapports.
Le réseau informatique Buurtzorg connecte tous les membres sur la plateforme développée en interne BuurtzorgWeb<ref name="HWBR_Paper" />. Cette plateforme vise à simplifier les procédures de contrôle, la communication et l'intégration de toutes les parties prenantes. Le cadre de la plateforme informatique consiste en quatre piliers séparés : exécution et administration, performance, collaboration et communication, archivage et rapports.


==== Communauté virtuelle ====
'''Communauté virtuelle'''
 
La communauté virtuelle est habilitée à communiquer largement et partager des expériences, ce qui améliore les connaissances professionnelles globales. Jos de Blok fait des articles de blog pour partager ses pensées et expériences, couvrant des sujets de gestion qui seraient abordés par un PDG lors de réunions régulières du personnel.
La communauté virtuelle est habilitée à communiquer largement et partager des expériences, ce qui améliore les connaissances professionnelles globales. Jos de Blok fait des articles de blog pour partager ses pensées et expériences, couvrant des sujets de gestion qui seraient abordés par un PDG lors de réunions régulières du personnel.


==== Transparence des performances ====
'''Transparence des performances'''
 
Les membres d'équipe peuvent consulter leur charge de travail et performance en ligne<ref name="HWBR_Paper" />. Chaque équipe a son propre domaine pour partager des informations relatives aux questions financières, expériences clients, données professionnelles et productivité d'équipe. Un tableau de bord des performances rend la productivité transparente en montrant les performances des équipes et leur contribution à l'organisation.
Les membres d'équipe peuvent consulter leur charge de travail et performance en ligne<ref name="HWBR_Paper" />. Chaque équipe a son propre domaine pour partager des informations relatives aux questions financières, expériences clients, données professionnelles et productivité d'équipe. Un tableau de bord des performances rend la productivité transparente en montrant les performances des équipes et leur contribution à l'organisation.


=== Rythme organisationnel et alignement ===
== Vie quotidienne ==
=== Prise de décision ===
 
La prise de décision est rapide car les infirmières n'ont '''pas besoin d'attendre l'accord d'un manager'''.
 
Il n'existe aucun processus de prise de décision centralisé, comme l'explique Jos de Blok : <blockquote>'''''"L'intelligence collective grandit rapidement. Si les équipes se sentent propriétaires de leurs décisions, elles se prennent plus vite"''''' <ref name="HWBR_Paper" />
 
- Jos de Blok</blockquote>La majorité des décisions '''ne nécessitent pas l'approbation du siège social''' - lorsque les infirmières appellent le back-office pour une solution à un problème, la question est le plus souvent renvoyée à l'équipe elle-même.
 
Les membres d'équipe appliquent la supervision par les pairs et le mentorat, chaque membre de l'équipe occupant un rôle administratif spécifique (cf. [[Buurtzorg#Rôles au sein des équipes|Rôles au sein des équipes]]) avec rotation régulière de ces rôles. Pour les questions concernant les règles et réglementations, ils peuvent approcher leur coach - Buurtzorg emploie 22 coaches ayant généralement une formation d'infirmière communautaire, chacun conseillant et assistant 40 à 50 équipes.
 
Ces coaches aident notamment pour le brainstorming informel, la résolution de problèmes, l'expansion et la division d'équipes, et la gestion des absences (cf. [[Buurtzorg#Les coaches|Les coaches]]). Les infirmières peuvent également poster une requête sur '''BuurtzorgWeb''', qui contient une mine d'informations utiles incluant des forums de discussion, une liste d'infirmières pouvant partager leur expertise spécifique, et une section thématique organisée par le back-office avec des politiques et meilleures pratiques, ou demander de l'aide au siège social composé de 50 employés administratifs qui se voient comme prestataires de services aux équipes plutôt que comme managers.
 
Les réunions d'équipe hebdomadaires sont orientées vers les objectifs et généralement sans agenda fixe, suivant les quatre principes des équipes auto-gérées<ref name="HWBR_Paper" />:
(1) communication orientée solutions
(2) réunions orientées solutions
(3) décisions d'équipe prises par consensus
(4) division et rotation des rôles et tâches
Les points de discussion sont convenus au début, et le consensus est important - quand il n'y a pas d'objections aux solutions proposées, elles sont approuvées au niveau de l'équipe. Les coaches agissent comme "gardiens du cadre" en guidant les équipes pour qu'elles travaillent dans le framework Buurtzorg, mais ils évitent soigneusement d'intervenir directement pour résoudre les problèmes des équipes, préférant les orienter vers la prise de décision par consensus. '''Les infirmières restent libres de décliner l'aide des coaches''' si elles le souhaitent.
 
Pour préserver l'autonomie des équipes, le back-office évite de surveiller les équipes d'infirmières, n'applique que quelques contraintes (notamment un seuil de productivité de 62% et des budgets mensuels basés sur les prix locaux), et ne suit que quelques mesures de performance.


La bonne gouvernance chez Buurtzorg est guidée par un rythme d'affaires clair comprenant :
Les équipes gèrent même les problèmes de performance qui poussent les limites de l'auto-gestion, comme l'illustre le cas d'une équipe ayant dû gérer pendant plus d'un an une collègue qui niait l'existence du COVID-19 et refusait de porter des équipements de protection. Dans de rares cas, les équipes peuvent inviter le soutien du back-office pour des problèmes graves (comme une violation éthique majeure), mais même dans ces cas, la plupart des équipes traitent le problème elles-mêmes.


* contact quotidien avec les clients,  
=== Résolution de conflits ===
* réunions d'équipe hebdomadaires,  
La gestion des conflits chez Buurtzorg repose sur un principe d'accompagnement bienveillant plutôt que sur une intervention autoritaire. Les coaches sont disponibles pour aider les équipes en cas de conflits, mais n'interviennent pas tant qu'on ne leur a pas explicitement demandé de l'aide, respectant ainsi l'autonomie des équipes. Les fondateurs se rendent disponibles pour les employés cherchant des conseils et peuvent résoudre des conflits au niveau de l'équipe, servant d'intermédiaires entre les coaches et les équipes lorsque la situation le nécessite.
* réunions de direction mensuelles
* réunions organisationnelles annuelles.


Il va de soit qu'il n'existe pas de CODIR, COPIL ou COSTRA.
L'organisation reconnaît avec pragmatisme que les personnes chez Buurtzorg ne sont que des humains et qu'il peut y avoir des conflits d'équipe. Tous les membres ne sont pas immédiatement à l'aise avec la prise de décision partagée, les tâches partagées et les responsabilités partagées, ce qui constitue une réalité organisationnelle acceptée et intégrée dans la gestion quotidienne.
 
=== Réunions ===
Le rythme organisationnel de Buurtzorg s'organise autour de plusieurs types de réunions qui structurent l'activité sans rigidifier le fonctionnement. Le contact quotidien avec les clients et autres parties prenantes constitue la base de cette organisation temporelle, complété par des réunions d'équipe hebdomadaires qui permettent de discuter des aspects de développement, des questions clients, des besoins de formation et des sujets liés au marché et à l'environnement. Cette régularité est enrichie par des réunions mensuelles de leadership entre les fondateurs et les coaches, et couronnée par des réunions organisationnelles annuelles qui permettent une réflexion stratégique globale.
 
Les réunions d'équipe hebdomadaires, orientées vers des objectifs précis, fonctionnent généralement sans ordre du jour fixe, les sujets à discuter étant convenus au début de chaque session. Les membres de l'équipe soulèvent des points de discussion qui sont normalement entièrement traités avant la clôture de la réunion, les questions étant formulées de manière à ce que les objectifs soient parfaitement clairs. Le consensus revêt une importance particulière dans ce processus : lorsqu'il n'y a pas d'objections aux solutions proposées, elles sont approuvées au niveau de l'équipe, chacun pouvant ne pas être entièrement d'accord avec chaque solution, mais les corrections temporaires sont acceptées en principe jusqu'à ce qu'une meilleure alternative soit trouvée.
 
=== Reporting ===
Le reporting et l'attribution des bénéfices s'organisent autour d'un tableau de bord de performance qui suit la productivité moyenne, l'efficacité, le développement de la productivité, l'historique des heures clients, le nombre de clients, le temps de transit des clients, le niveau de satisfaction des clients et des employés. Cette approche multidimensionnelle permet une vision complète de la performance organisationnelle. Le système de reporting détaillé fonctionne selon plusieurs canaux : le tableau de bord accessible aux équipes et aux fondateurs, les blogs de Jos de Blok qui communiquent à toute l'organisation, et les réunions mensuelles des coaches avec les fondateurs pour partager les insights terrain. Buurtzorg distribue des récompenses collectives à long terme à toutes les personnes de l'organisation selon que les objectifs et les cibles de rentabilité globale sont atteints. Un bonus annuel est distribué collectivement à tous de manière égale selon la rentabilité de l'organisation, illustrant une philosophie d'équité et de partage des fruits de la réussite collective.
 
=== Gestion de l'échec ===
L'approche de Buurtzorg face à l'échec illustre parfaitement sa philosophie de responsabilisation et d'apprentissage continu. Lorsqu'une équipe ne performe pas selon les standards attendus, elle fait généralement appel à un coach pour l'accompagner dans son amélioration. En moyenne, chaque coach aide environ trois équipes à problèmes, les coaches et les personnes du siège s'efforçant d'aider à résoudre les problèmes de diverses manières, toujours avec patience et bienveillance.
 
Quand une équipe sous-performe sur le long terme, elle est souvent dissoute par ses propres membres, démontrant ainsi la maturité du système d'auto-régulation. Dans de rares cas, la direction dissoudra une équipe structurellement sous-performante quand les problèmes persistent pendant environ un an. Cette approche suggère une tolérance constructive à l'échec combinée à une responsabilisation effective des équipes.
 
=== Espaces de travail ===
L'organisation quotidienne de Buurtzorg repose sur une autonomie entrepreneuriale qui se déploie à tous les niveaux de l'activité. Les équipes, véritables cellules autonomes de cette structure décentralisée, sont responsables de la sécurisation de leurs propres espaces de bureau, agissant comme des entrepreneurs indépendants qui doivent naviguer dans des marchés concurrentiels pour trouver des locaux adaptés à leurs besoins. Cette approche entrepreneuriale s'inscrit parfaitement dans la philosophie d'autonomie de l'organisation, où chaque équipe gère ses propres besoins logistiques sans intervention centralisée.
 
=== Heures de travail et intégration vie professionnelle-vie privée ===
Cette autonomie s'étend naturellement à la gestion temporelle, les équipes auto-gérées prenant la responsabilité complète de leurs horaires de travail et de leur planification. Cette flexibilité permet aux infirmières de gérer leur temps selon les besoins spécifiques des clients et les préférences collectives de l'équipe, incarnant ainsi l'esprit d'adaptabilité qui caractérise le modèle Buurtzorg depuis sa création.
 
=== Rituels, retraites et célébrations ===
Les rituels et célébrations chez Buurtzorg s'inscrivent dans une approche de reconnaissance et de partage qui respecte l'esprit communautaire de l'organisation. Jos de Blok utilise ses billets de blog pour partager ses pensées et expériences, ou pour transmettre un message à des moments spéciaux comme Pâques et Noël, créant ainsi des moments de connexion collective. Si les fondateurs identifient qu'une personne a accompli un travail remarquable, ils en parlent également, valorisant ainsi les contributions individuelles au sein de la communauté organisationnelle.
 
=== Communication externe ===
La communication externe de Buurtzorg s'articule autour d'une stratégie d'influence institutionnelle menée principalement par Jos de Blok, qui influence la réforme externe dans les industries pertinentes. Il fait connaître ses opinions aux gouvernements locaux et nationaux, aux partis politiques, aux collègues des soins communautaires, aux autres acteurs de la santé comme les médecins généralistes, et aux parties intéressées par la méthode Buurtzorg.
 
Les directeurs prennent le rôle de leaders dans les discussions avec les parties prenantes, comme les compagnies d'assurance, De Blok étant le communicateur principal qui se concentre sur le dialogue au niveau institutionnel entre les parties prenantes de l'industrie, les gouvernements nationaux et locaux, et les ministères.


== Ressources humaines ==
== Ressources humaines ==
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=== Budgets ===
=== Budgets ===
Le financement de ces initiatives innovantes s'effectue par le réinvestissement des profits dans l'entreprise, alimentant les projets innovants, l'éducation et la formation. Cette politique de financement endogène permet une grande réactivité et flexibilité, car les solutions proposées qui ne fonctionnent pas bien peuvent facilement être améliorées et adaptées aux besoins identifiés, sans contraintes externes de rentabilité immédiate. L'organisation est ainsi financée par ses propres ressources, les profits étant systématiquement réinvestis pour financer les projets innovants, l'éducation et la formation, créant un modèle de financement autonome qui privilégie la réactivité et la flexibilité opérationnelle.
Le financement de ces initiatives innovantes s'effectue par le réinvestissement des profits dans l'entreprise, alimentant les projets innovants, l'éducation et la formation. Cette politique de financement endogène permet une grande réactivité et flexibilité, car les solutions proposées qui ne fonctionnent pas bien peuvent facilement être améliorées et adaptées aux besoins identifiés, sans contraintes externes de rentabilité immédiate. L'organisation est ainsi financée par ses propres ressources, les profits étant systématiquement réinvestis pour financer les projets innovants, l'éducation et la formation, créant un modèle de financement autonome qui privilégie la réactivité et la flexibilité opérationnelle.
=== Reporting ===
Le reporting et l'attribution des bénéfices s'organisent autour d'un tableau de bord de performance qui suit la productivité moyenne, l'efficacité, le développement de la productivité, l'historique des heures clients, le nombre de clients, le temps de transit des clients, le niveau de satisfaction des clients et des employés. Cette approche multidimensionnelle permet une vision complète de la performance organisationnelle. Le système de reporting détaillé fonctionne selon plusieurs canaux : le tableau de bord accessible aux équipes et aux fondateurs, les blogs de Jos de Blok qui communiquent à toute l'organisation, et les réunions mensuelles des coaches avec les fondateurs pour partager les insights terrain. Buurtzorg distribue des récompenses collectives à long terme à toutes les personnes de l'organisation selon que les objectifs et les cibles de rentabilité globale sont atteints. Un bonus annuel est distribué collectivement à tous de manière égale selon la rentabilité de l'organisation, illustrant une philosophie d'équité et de partage des fruits de la réussite collective.
== Vie quotidienne ==
=== Espaces de travail ===
L'organisation quotidienne de Buurtzorg repose sur une autonomie entrepreneuriale qui se déploie à tous les niveaux de l'activité. Les équipes, véritables cellules autonomes de cette structure décentralisée, sont responsables de la sécurisation de leurs propres espaces de bureau, agissant comme des entrepreneurs indépendants qui doivent naviguer dans des marchés concurrentiels pour trouver des locaux adaptés à leurs besoins. Cette approche entrepreneuriale s'inscrit parfaitement dans la philosophie d'autonomie de l'organisation, où chaque équipe gère ses propres besoins logistiques sans intervention centralisée.
=== Heures de travail et intégration vie professionnelle-vie privée ===
Cette autonomie s'étend naturellement à la gestion temporelle, les équipes auto-gérées prenant la responsabilité complète de leurs horaires de travail et de leur planification. Cette flexibilité permet aux infirmières de gérer leur temps selon les besoins spécifiques des clients et les préférences collectives de l'équipe, incarnant ainsi l'esprit d'adaptabilité qui caractérise le modèle Buurtzorg depuis sa création.
=== Développement de la communauté ===
La construction de la communauté chez Buurtzorg s'articule autour de plusieurs dimensions complémentaires qui renforcent la cohésion tant interne qu'externe. En interne, la communauté virtuelle constitue un véritable écosystème numérique permettant aux membres de communiquer largement et de partager leurs expériences, enrichissant ainsi les connaissances professionnelles globales de l'organisation. Cette plateforme facilite l'appréciation des règles et réglementations tout en signalant les développements clés du système de santé, créant un réseau d'apprentissage continu.
Pour les connexions externes, les équipes développent des liens étroits avec leurs clients et construisent des réseaux dans leurs communautés locales. Les membres comprennent intimement ces communautés et cultivent leurs propres liens sociaux qui simplifient la croissance du réseau. Cette approche de proximité permet aux équipes de développer des insights précieux sur la chaîne de soins et d'exploiter efficacement ces ressources communautaires.
=== Réunions ===
Le rythme organisationnel de Buurtzorg s'organise autour de plusieurs types de réunions qui structurent l'activité sans rigidifier le fonctionnement. Le contact quotidien avec les clients et autres parties prenantes constitue la base de cette organisation temporelle, complété par des réunions d'équipe hebdomadaires qui permettent de discuter des aspects de développement, des questions clients, des besoins de formation et des sujets liés au marché et à l'environnement. Cette régularité est enrichie par des réunions mensuelles de leadership entre les fondateurs et les coaches, et couronnée par des réunions organisationnelles annuelles qui permettent une réflexion stratégique globale.
Les réunions d'équipe hebdomadaires, orientées vers des objectifs précis, fonctionnent généralement sans ordre du jour fixe, les sujets à discuter étant convenus au début de chaque session. Les membres de l'équipe soulèvent des points de discussion qui sont normalement entièrement traités avant la clôture de la réunion, les questions étant formulées de manière à ce que les objectifs soient parfaitement clairs. Le consensus revêt une importance particulière dans ce processus : lorsqu'il n'y a pas d'objections aux solutions proposées, elles sont approuvées au niveau de l'équipe, chacun pouvant ne pas être entièrement d'accord avec chaque solution, mais les corrections temporaires sont acceptées en principe jusqu'à ce qu'une meilleure alternative soit trouvée.
=== Prise de décision ===
Chez Buurtzorg, la prise de décision se caractérise par sa rapidité, rendue possible par l'absence de nécessité d'attendre l'approbation d'un manager traditionnel. Les membres des équipes appliquent la supervision par les pairs et le mentorat, créant un système d'entraide et de contrôle horizontal. Pour les questions concernant les règles et réglementations, ils peuvent s'adresser à leur coach, poster une question sur BuurtzorgWeb ou demander de l'aide au siège, bénéficiant ainsi d'un support technique sans perdre leur autonomie décisionnelle.
Les équipes auto-gérées jouissent d'une autonomie complète au sein de leurs propres régions, prenant des décisions sur leurs tâches selon les rôles professionnels, opérant de manière autonome et assumant la responsabilité de leur productivité. Si une décision clé doit être prise au niveau organisationnel, elle revient aux deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, préservant ainsi la simplicité structurelle de l'organisation.
Les équipes ont accès à un tableau de bord de performance où apparaissent les statistiques, rendant la productivité transparente et permettant un pilotage éclairé. Elles peuvent suivre diverses informations comme la productivité moyenne, l'efficacité, le développement de la productivité durant l'année, et les niveaux de satisfaction des clients et employés.
=== Résolution de conflits ===
La gestion des conflits chez Buurtzorg repose sur un principe d'accompagnement bienveillant plutôt que sur une intervention autoritaire. Les coaches sont disponibles pour aider les équipes en cas de conflits, mais n'interviennent pas tant qu'on ne leur a pas explicitement demandé de l'aide, respectant ainsi l'autonomie des équipes. Les fondateurs se rendent disponibles pour les employés cherchant des conseils et peuvent résoudre des conflits au niveau de l'équipe, servant d'intermédiaires entre les coaches et les équipes lorsque la situation le nécessite.
L'organisation reconnaît avec pragmatisme que les personnes chez Buurtzorg ne sont que des humains et qu'il peut y avoir des conflits d'équipe. Tous les membres ne sont pas immédiatement à l'aise avec la prise de décision partagée, les tâches partagées et les responsabilités partagées, ce qui constitue une réalité organisationnelle acceptée et intégrée dans la gestion quotidienne.
=== Gestion de l'échec ===
L'approche de Buurtzorg face à l'échec illustre parfaitement sa philosophie de responsabilisation et d'apprentissage continu. Lorsqu'une équipe ne performe pas selon les standards attendus, elle fait généralement appel à un coach pour l'accompagner dans son amélioration. En moyenne, chaque coach aide environ trois équipes à problèmes, les coaches et les personnes du siège s'efforçant d'aider à résoudre les problèmes de diverses manières, toujours avec patience et bienveillance.
Quand une équipe sous-performe sur le long terme, elle est souvent dissoute par ses propres membres, démontrant ainsi la maturité du système d'auto-régulation. Dans de rares cas, la direction dissoudra une équipe structurellement sous-performante quand les problèmes persistent pendant environ un an. Cette approche suggère une tolérance constructive à l'échec combinée à une responsabilisation effective des équipes.
=== Style de leadership et de management ===
Le style de leadership chez Buurtzorg se caractérise par une approche que l'on pourrait qualifier de "virtuelle", les directeurs partageant la vision Buurtzorg avec les employés, le conseil d'administration et les parties prenantes externes. Ils adoptent un style de communication efficace permettant de toucher les employés et collègues à travers le pays, il étant important que les employés n'aient pas besoin de se fier uniquement au contact face-à-face avec la direction.
Les coaches facilitent les processus d'équipe, mais le coaching ne signifie pas gérer dans le sens traditionnel du terme. Les employés ne considèrent pas les fondateurs ou coaches comme des managers hiérarchiques. Bien que ces personnes puissent conseiller et fournir des aides à la prise de décision, l'équipe décide finalement comment utiliser au mieux ces informations, préservant ainsi son autonomie décisionnelle.
=== Alignement des employés ===
L'alignement des collaborateurs chez Buurtzorg repose sur une vision claire et communiquée à chaque personne employée par l'organisation. Les infirmières nouvellement nommées rencontrent des collègues et les fondateurs, apprennent davantage sur la vision, expriment leurs propres opinions et partagent leurs expériences de travail. L'objectif Buurtzorg d'aider le client comme personne entière constitue cette approche centrée sur le client qui unit tous les membres autour d'un purpose commun.
=== Communication externe ===
La communication externe de Buurtzorg s'articule autour d'une stratégie d'influence institutionnelle menée principalement par Jos de Blok, qui influence la réforme externe dans les industries pertinentes. Il fait connaître ses opinions aux gouvernements locaux et nationaux, aux partis politiques, aux collègues des soins communautaires, aux autres acteurs de la santé comme les médecins généralistes, et aux parties intéressées par la méthode Buurtzorg.
Les directeurs prennent le rôle de leaders dans les discussions avec les parties prenantes, comme les compagnies d'assurance, De Blok étant le communicateur principal qui se concentre sur le dialogue au niveau institutionnel entre les parties prenantes de l'industrie, les gouvernements nationaux et locaux, et les ministères.
=== Culture et valeurs ===
Les valeurs et croyances de tous les membres de Buurtzorg émergent de la vision des fondateurs sur le besoin d'une telle organisation et la manière dont elle devrait fonctionner. Le but de Buurtzorg est de créer une communauté et de forger un sens partagé qui transcende les différences individuelles.
La philosophie personnelle de De Blok sur la nature humaine et les relations est orientée vers l'objectif de fournir les meilleurs soins possibles. Il a été inspiré par les écrits de Jean-Paul Sartre sur la coexistence et le potentiel du choix, qu'il considère comme des vérités universelles, et s'est donné pour mission de donner du pouvoir aux gens pour les aider à atteindre leur plein potentiel. Cette inspiration philosophique se traduit concrètement dans l'organisation quotidienne du travail.
L'organisation reconnaît avec réalisme que tous les membres ne sont pas immédiatement à l'aise avec la prise de décision partagée, les tâches partagées et les responsabilités partagées. Certaines équipes grandissent trop vite, d'autres performent bien dès le début, tandis que d'autres ont besoin de plus de temps pour s'adapter, cette diversité de rythmes étant acceptée et intégrée dans la gestion organisationnelle.
=== Rituels, retraites et célébrations ===
Les rituels et célébrations chez Buurtzorg s'inscrivent dans une approche de reconnaissance et de partage qui respecte l'esprit communautaire de l'organisation. Jos de Blok utilise ses billets de blog pour partager ses pensées et expériences, ou pour transmettre un message à des moments spéciaux comme Pâques et Noël, créant ainsi des moments de connexion collective. Si les fondateurs identifient qu'une personne a accompli un travail remarquable, ils en parlent également, valorisant ainsi les contributions individuelles au sein de la communauté organisationnelle.
=== Synthèse: un modèle d’auto-organisation innovant et inspirant ===
Cette approche de l'auto-organisation quotidienne chez Buurtzorg illustre comment une structure organisationnelle peut allier autonomie et coordination, performance et humanité, innovation et pragmatisme, créant un modèle unique qui continue d'inspirer les transformations organisationnelles dans le secteur de la santé et au-delà.
== Conclusion ==
Le modèle Buurtzorg est analysé comme un exemple d’organisation « libérée », centrée sur l’humain et la confiance, qui démontre qu’il est possible de concilier qualité, efficacité et satisfaction professionnelle. Les études académiques et sectorielles soulignent que la simplicité organisationnelle, l’auto-organisation des équipes et la centralisation minimale des fonctions support sont des facteurs clés de succès.
Le Commonwealth Fund et l’IRDES citent Buurtzorg comme une référence pour l’amélioration des organisations de santé, en particulier dans le contexte de la fragmentation des soins et de la déshumanisation du secteur.
Le modèle Buurtzorg, par son approche disruptive de l’organisation du travail, démontre qu’il est possible de concilier performance, bien-être au travail et efficience économique dans un secteur traditionnellement marqué par la bureaucratie et la centralisation. En accordant une véritable autonomie aux équipes de soignants et en s’appuyant sur la confiance plutôt que sur le contrôle hiérarchique, Buurtzorg parvient à améliorer la qualité des soins prodigués, tout en renforçant la satisfaction des patients et des professionnels. L’absence de couches administratives superflues et la simplification des processus permettent également de réduire significativement les coûts, comme le montrent plusieurs études indépendantes, dont celles menées par KPMG, qui évalue à 40 % la diminution des dépenses par patient par rapport aux modèles classiques.
Ce succès a inspiré d’autres pays, dont la France, où le dispositif EQUILIBRES (pour EQUipes d’Infirmières LIBres, Responsables et Solidaires) s’inspire directement du modèle néerlandais. Lancé dans plusieurs régions françaises, EQUILIBRES vise à redonner de l’autonomie et de la responsabilité aux équipes infirmières, en s’appuyant sur les principes d’auto-organisation et de coopération. L’objectif est de reproduire les résultats observés chez Buurtzorg : améliorer la qualité de la prise en charge, favoriser le bien-être des soignants et optimiser l’utilisation des ressources publiques. Ce transfert de modèle illustre l’intérêt croissant porté à de nouvelles formes d’organisation du travail dans le secteur de la santé, notamment pour répondre à la crise des effectifs et à la recherche d’une plus grande efficacité.


== Témoignages ==
== Témoignages ==
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En conclusion, les témoignages concernant Buurtzorg révèlent un modèle qui transforme positivement l'expérience tant des clients que des professionnels de santé, créant un cercle vertueux d'amélioration continue des soins à domicile.
En conclusion, les témoignages concernant Buurtzorg révèlent un modèle qui transforme positivement l'expérience tant des clients que des professionnels de santé, créant un cercle vertueux d'amélioration continue des soins à domicile.
== Limites de l'étude ==
Cette étude de cas a été rédigée en juin 2025 et toutes les sources ci-dessous ont été vérifiées à cette date.
== A voir ==
https://athom-academie.com/ei-buurtzorg
== Sources (à trier)==
* https://www.corporate-rebels.com/blog/buurtzorg-team-roles
* https://www.corporate-rebels.com/blog
* https://community.corporate-rebels.com/feed
* https://fr.wikipedia.org/wiki/Buurtzorg
* https://www.buurtzorg.com/wp-content/uploads/2022/11/Buurtzorg-Case-Final.pdf
* https://sweet-home.info/etudes-de-cas/sante/buurtzorg-reinvente-les-soins-a-domicile/
* https://www.compagnons-des-jardins.com/buurtzorg-reinvente-les-soins-a-domicile-aux-pays-bas/
* https://www.lagazettedescommunes.com/737978/buurtzorg-le-modele-cooperatif-qui-soigne-lhumain/
* https://anap.fr/s/article/Les-cl%C3%A9s-de-l-auto-organisation-des-%C3%A9quipes-soignantes-selon-Buurtzorg
* https://www.changema.kr/fr/fellows/2868
* https://reinventingorganizationswiki.com/fr/cases/buurtzorg/
* https://www.buurtzorg.com/about-us/
* https://www.aladom.fr/actualites/secteur-service/8769/buurtzorg-un-modele-dorganisation-pour-les-services-la-personne/
* https://www.eurogroupconsulting.com/wp-content/uploads/2019/03/etude_entreprises_engageantes_case-study_0.pdf
* https://www.actusoins.com/wp-content/uploads/2023/06/dossier-soignons-humain-2.pdf
* https://www.fnac.com/mp41846914/Organizational-Innovation-by-Integrating-Simplification-Learning-from-Buurtzorg-Nederland-Management-for-Professionals-Livre-en-VO
* https://www.infirmiers.com/exercice-liberal/le-metier-didel/equilibres-le-nouveau-dispositif-qui-redonne-du-sens-au-metier


=== Témoignages ===
=== Témoignages ===
Ligne 482 : Ligne 399 :
* https://www.alternatives-economiques.fr/buurtzorg-transforme-soins-a-domicile/00082834
* https://www.alternatives-economiques.fr/buurtzorg-transforme-soins-a-domicile/00082834
* https://www.forvismazars.com/fr/fr/insights/publications-et-evenements/newsletters/newsletter-transfo-sante/news-transfo-sante-4-l-humain-en-transfo-sante/buurtzorg-la-revolution-du-soin-a-domicile
* https://www.forvismazars.com/fr/fr/insights/publications-et-evenements/newsletters/newsletter-transfo-sante/news-transfo-sante-4-l-humain-en-transfo-sante/buurtzorg-la-revolution-du-soin-a-domicile
== Diffusion du modèle ==
Le modèle Buurtzorg est analysé comme un exemple d’organisation « libérée », centrée sur l’humain et la confiance, qui démontre qu’il est possible de concilier qualité, efficacité et satisfaction professionnelle. Les études académiques et sectorielles soulignent que la simplicité organisationnelle, l’auto-organisation des équipes et la centralisation minimale des fonctions support sont des facteurs clés de succès.
Le Commonwealth Fund et l’IRDES citent Buurtzorg comme une référence pour l’amélioration des organisations de santé, en particulier dans le contexte de la fragmentation des soins et de la déshumanisation du secteur.
Le modèle Buurtzorg, par son approche disruptive de l’organisation du travail, démontre qu’il est possible de concilier performance, bien-être au travail et efficience économique dans un secteur traditionnellement marqué par la bureaucratie et la centralisation. En accordant une véritable autonomie aux équipes de soignants et en s’appuyant sur la confiance plutôt que sur le contrôle hiérarchique, Buurtzorg parvient à améliorer la qualité des soins prodigués, tout en renforçant la satisfaction des patients et des professionnels. L’absence de couches administratives superflues et la simplification des processus permettent également de réduire significativement les coûts, comme le montrent plusieurs études indépendantes, dont celles menées par KPMG, qui évalue à 40 % la diminution des dépenses par patient par rapport aux modèles classiques.
Ce succès a inspiré d’autres pays, dont la France, où le dispositif EQUILIBRES (pour EQUipes d’Infirmières LIBres, Responsables et Solidaires) s’inspire directement du modèle néerlandais. Lancé dans plusieurs régions françaises, EQUILIBRES vise à redonner de l’autonomie et de la responsabilité aux équipes infirmières, en s’appuyant sur les principes d’auto-organisation et de coopération. L’objectif est de reproduire les résultats observés chez Buurtzorg : améliorer la qualité de la prise en charge, favoriser le bien-être des soignants et optimiser l’utilisation des ressources publiques. Ce transfert de modèle illustre l’intérêt croissant porté à de nouvelles formes d’organisation du travail dans le secteur de la santé, notamment pour répondre à la crise des effectifs et à la recherche d’une plus grande efficacité.
== A regarder ==
https://athom-academie.com/ei-buurtzorg


== Notes ==
== Notes ==
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