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  ➡️ [[Buurtzorg|https://auto-org.fr/Buurtzorg]]
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== La Genèse ==
== La Genèse ==
=== Réforme des années 90 ===
Au début des années 2000, le secteur des soins à domicile aux Pays-Bas est marqué par une '''forte bureaucratisation''' suite à une '''réforme des soins initiée en 1990'''. Cette réforme, motivée par le besoin de '''maîtriser la hausse des coûts de santé et d’optimiser l’efficacité du système'''<ref name=":1">''Sylvie Cohu, Diane Lequet-Slama, Pierre Volovitch.'' "Pays-Bas, une réforme du système de santé fondée sur la concurrence et la privatisation" ''':''' Revue française des affaires sociales, 2006 https://shs.cairn.info/revue-francaise-des-affaires-sociales-2006-2-page-217?lang=fr#s2n2</ref><ref>''Carine Chevrier-Fatome (Membre de l’Inspection générale des affaires sociales).'' "Le système de santé et d'assurance maladie aux pays-bas" : IGAS, Mai 2002 https://www.vie-publique.fr/files/rapport/pdf/024000475.pdf</ref><ref name=":0">''Kroneman M, Boerma W, van den Berg M, Groenewegen P, de Jong J, van Ginneken E.'' "The Netherlands: health system review". : Health Systems in Transition, 2016; 18(2):1–239.https://iris.who.int/bitstream/handle/10665/330244/HiT-18-2-2016-eng.pdf</ref>, a profondément modifié l’organisation des soins à domicile. Elle visait à :
Au début des années 2000, le secteur des soins à domicile aux Pays-Bas est marqué par une '''forte bureaucratisation''' suite à une '''réforme des soins initiée en 1990'''. Cette réforme, motivée par le besoin de '''maîtriser la hausse des coûts de santé et d’optimiser l’efficacité du système'''<ref name=":1">''Sylvie Cohu, Diane Lequet-Slama, Pierre Volovitch.'' "Pays-Bas, une réforme du système de santé fondée sur la concurrence et la privatisation" ''':''' Revue française des affaires sociales, 2006 https://shs.cairn.info/revue-francaise-des-affaires-sociales-2006-2-page-217?lang=fr#s2n2</ref><ref>''Carine Chevrier-Fatome (Membre de l’Inspection générale des affaires sociales).'' "Le système de santé et d'assurance maladie aux pays-bas" : IGAS, Mai 2002 https://www.vie-publique.fr/files/rapport/pdf/024000475.pdf</ref><ref name=":0">''Kroneman M, Boerma W, van den Berg M, Groenewegen P, de Jong J, van Ginneken E.'' "The Netherlands: health system review". : Health Systems in Transition, 2016; 18(2):1–239.https://iris.who.int/bitstream/handle/10665/330244/HiT-18-2-2016-eng.pdf</ref>, a profondément modifié l’organisation des soins à domicile. Elle visait à :


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* et à '''responsabiliser davantage les acteurs''' du secteur, qu’il s’agisse des ''assureurs'', des ''prestataires'' ou des ''patients''.  
* et à '''responsabiliser davantage les acteurs''' du secteur, qu’il s’agisse des ''assureurs'', des ''prestataires'' ou des ''patients''.  
* '''introduire de la concurrence''', censée stimuler l’efficience et l’innovation, tout en offrant aux usagers un plus grand choix de prestataires.
* '''introduire de la concurrence''', censée stimuler l’efficience et l’innovation, tout en offrant aux usagers un plus grand choix de prestataires.
=== Effets pervers des réformes ===
Cependant, ces changements ont eu des conséquences notables<ref name=":0" />:  
Cependant, ces changements ont eu des conséquences notables<ref name=":0" />:  
* Une '''concentration accrue des opérateurs''' a été observée (fusion d’organismes publics ou associatifs en grands groupes régionaux), accompagnée d’une tendance à l’uniformisation des pratiques'''.''' Cette évolution a réduit la diversité des structures et limité l’autonomie locale.
* Une '''concentration accrue des opérateurs''' a été observée (fusion d’organismes publics ou associatifs en grands groupes régionaux), accompagnée d’une tendance à l’uniformisation des pratiques'''.''' Cette évolution a réduit la diversité des structures et limité l’autonomie locale.
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* '''Augmentation de la charge administrative''' : la multiplication des contrôles, le développement des protocoles et l’obligation de justifier chaque prestation ont complexifié la pratique quotidienne des professionnels, souvent au détriment du temps consacré aux patients.
* '''Augmentation de la charge administrative''' : la multiplication des contrôles, le développement des protocoles et l’obligation de justifier chaque prestation ont complexifié la pratique quotidienne des professionnels, souvent au détriment du temps consacré aux patients.
Cette '''bureaucratisation''' a souvent abouti à une '''déshumanisation''' '''du soin''' et à une perte d’autonomie ressentie par les professionnels, générant frustration et démotivation et un turnover élevé.
Cette '''bureaucratisation''' a souvent abouti à une '''déshumanisation''' '''du soin''' et à une perte d’autonomie ressentie par les professionnels, générant frustration et démotivation et un turnover élevé.
=== Création de Buurtzorg ===
{|class="FloatingTable
{|class="FloatingTable
|+ Les effectifs de Buurtzorg<ref name="HWBR_Paper" /><ref name=":0" />
|+ Les effectifs de Buurtzorg<ref name="HWBR_Paper" /><ref name=":0" />
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Buurtzorg a également été élu '''"Meilleur employeur de l'année"''' aux Pays-Bas pendant 5 années consécutives (2011-2015). Cette reconnaissance reflète la satisfaction exceptionnelle des employés.
Buurtzorg a également été élu '''"Meilleur employeur de l'année"''' aux Pays-Bas pendant 5 années consécutives (2011-2015). Cette reconnaissance reflète la satisfaction exceptionnelle des employés.
== Raison d'être ==
à faire
== Structure de l'entreprise ==
== Structure de l'entreprise ==


=== Absence de hiérarchie traditionnelle ===
=== Pas de managers ===


La structure de Buurtzorg se caractérise par une simplification organisationnelle qui rejette la hiérarchie traditionnelle. L'organisation peut être décomposée en quatre éléments principaux :  
La structure de Buurtzorg se caractérise par une simplification organisationnelle qui rejette la hiérarchie traditionnelle. L'organisation peut être décomposée en quatre éléments principaux :  
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Buurtzorg a délibérément rejeté l'idée d'évoluer vers une hiérarchie traditionnelle lors de sa croissance, préférant créer un réseau d'équipes auto-gérées. En 2019, les infirmières représentaient plus de 99% de la main-d'œuvre<ref name="HWBR_Paper" />, toutes en contact direct avec les patients (cf. [[Buurtzorg#Responsabilités entrepreneuriales|Responsabilités Entrepreunariales]]).
Buurtzorg a délibérément rejeté l'idée d'évoluer vers une hiérarchie traditionnelle lors de sa croissance, préférant créer un réseau d'équipes auto-gérées. En 2019, les infirmières représentaient plus de 99% de la main-d'œuvre<ref name="HWBR_Paper" />, toutes en contact direct avec les patients (cf. [[Buurtzorg#Responsabilités entrepreneuriales|Responsabilités Entrepreunariales]]).


Cette structure plate se limite à deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, sans autres managers (cf. [[Buurtzorg#Rôles de coordination et de facilitation|Rôles de coordination et de facilitation]]).  
Cette structure plate se limite à deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, sans autres managers (cf. [[Buurtzorg#Rôles de coordination et de facilitation|Rôles de coordination et de facilitation]]).
 
=== Les équipes autonomes comme entités de base ===
 
L'organisation repose sur des centaines de petites unités autonomes constituées d'équipes auto-gérées aux caractéristiques suivantes.
 
==== Taille optimale des équipes ====
Chaque équipe compte un maximum de '''12 membres''', mais les clients sont généralement '''assistés par seulement trois ou quatre infirmiers'''<ref name="HWBR_Paper" />. Chaque infirmier a au '''maximum 5 patients'''. Ces limitations permettent de construire la confiance, maintenir la confidentialité des clients et encourager une '''compréhension globale des besoins de soins individuels'''.
[[Fichier:Carte équipe buurtzorg.png|alt=Carte indiquant la répartition des équipes Buurtzorg|vignette|Répartition des équipes Buurtzorg <ref name="solvingcomplexity"/>|500x500px]]


==== Autonomie régionale ====
=== 12 membres par équipe autonome ===
[[Fichier:Carte équipe buurtzorg.png|alt=Carte indiquant la répartition des équipes Buurtzorg|vignette|Répartition des équipes Buurtzorg <ref name="solvingcomplexity"/>|500x500px]]Chaque équipe compte un '''maximum de 12 membres''', mais les clients sont généralement '''assistés par seulement trois ou quatre infirmiers'''<ref name="HWBR_Paper" />. Chaque infirmier a au '''maximum 5 patients'''. Ces limitations permettent de construire la confiance, maintenir la confidentialité des clients et encourager une '''compréhension globale des besoins de soins individuels'''.
Lorsqu'une équipe atteint 12 membres, elle se '''divise''', et chaque nouvelle équipe opère dans sa propre région dédiée. Une carte montre comment les équipes couvrent leur zone géographique désignée puis s'étendent de manière organique <ref name="solvingcomplexity" />, avec plus d'équipes dans les zones densément peuplées.
Lorsqu'une équipe atteint 12 membres, elle se '''divise''', et chaque nouvelle équipe opère dans sa propre région dédiée. Une carte montre comment les équipes couvrent leur zone géographique désignée puis s'étendent de manière organique <ref name="solvingcomplexity" />, avec plus d'équipes dans les zones densément peuplées.


=== Distribution des responsabilités et de l'autorité ===
Les équipes se comportent comme des entrepreneurs et prennent la responsabilité de leurs propres horaires de travail et recrutement. Elles sont responsables de leur productivité et peuvent toujours demander du soutien. Les équipes font face à des défis similaires à d'autres entrepreneurs pour sécuriser des espaces de bureau et trouver des clients sur des marchés concurrentiels.


==== Rôles au sein des équipes ====
'''Le financement des équipes provient du système d’assurance santé néerlandais''', qui prend en charge les soins prescrits à domicile selon une base forfaitaire. '''Le remboursement dépend directement de la productivité de l’équipe''', c’est-à-dire du pourcentage d’heures réellement consacrées aux soins des patients, ainsi que de leur capacité à maîtriser les coûts locaux.  
Chaque équipe doit pouvoir exécuter sept rôles distincts, bien que tous les membres soient infirmiers<ref name=":2">''Joost Minnaar''. "The 7 Different Team Roles Of Buurtzorg's Successful Self-Managed Teams" : Corporate Rebels, 2018 https://www.corporate-rebels.com/blog/buurtzorg-team-roles</ref> :


'''1) Infirmière''' : fournit les soins infirmiers
Les paiements sont gérés de façon centralisée par le siège, mais '''chaque équipe gère de manière autonome ses dépenses quotidiennes''' : location de bureau, matériel, déplacements, etc.
=== 7 rôles par équipe ===
'''2) Responsable logistique''' : organise les installations comme le bureau et s'occupe de la maintenance
Les membres d'équipe, qui sont tous des infirmiers, peuvent choisir parmi 7 rôles en fonction de leurs affinité. Les équipes font généralement une '''rotation des rôles''', '''parfois deux fois par an''', parfois moins fréquemment.bien que tous les membres soient infirmiers<ref name=":2">''Joost Minnaar''. "The 7 Different Team Roles Of Buurtzorg's Successful Self-Managed Teams" : Corporate Rebels, 2018 https://www.corporate-rebels.com/blog/buurtzorg-team-roles</ref> :
'''3) Rapporteur''' : surveille les heures passées par l'équipe sur les contrats et arrangements avec Buurtzorg, ainsi que la productivité
'''4) Développeur''' : s'occupe de la collaboration au sein de l'équipe, avec les autres équipes et les parties prenantes externes. Il fait également du partage de connaissance en interne et en externe.
'''5) Planificateur''' : programme l'engagement de soins selon l'arrangement entre clients et membres d'équipe
'''6) Coéquipier''' : encourage les relations de travail agréables au sein de l'équipe
'''7) Mentor :''' encadre les nouveaux collègues et fournit instruction, conseils et feedback
Les membres d'équipe peuvent choisir leur rôle par affinité, et les équipes font généralement une '''rotation des rôles''', '''parfois deux fois par an''', parfois moins fréquemment.


==== Responsabilités entrepreneuriales ====
{| class="wikitable"
|+Les 7 rôles au sein des équipes Buurtzorg
!Rôle
!Description
|-
|'''Infirmière'''
|Assure les soins infirmiers et accompagne quotidiennement les clients. Tous les membres s’impliquent dans le soin direct
|-
|'''Responsable logistique'''
|Gère la logistique et l’intendance du bureau, la maintenance, et veille au bon fonctionnement matériel.
|-
|'''Rapporteur'''
|Surveille les heures passées par l'équipe sur les contrats et arrangements avec Buurtzorg, ainsi que la productivité
|-
|'''Développeur'''
|Partage les connaissances, fait de la veille documentaire et facilite la communication interne/externe
|-
|'''Planificateur'''
|Élabore le planning des soins, gère la planification en fonction des besoins patients et des ressources humaines.
|-
|'''Facilitateur'''
|Favorise la cohésion d’équipe et l’ambiance de travail.
|-
|'''Mentor'''
|Accueille, forme et accompagne les nouveaux membres, veille au développement des compétences et à la résolution de conflits.
|}


Les équipes se comportent comme des entrepreneurs et prennent la responsabilité de leurs propres horaires de travail et recrutement. Elles sont responsables de leur productivité et peuvent toujours demander du soutien. Les équipes font face à des défis similaires à d'autres entrepreneurs pour sécuriser des espaces de bureau et trouver des clients sur des marchés concurrentiels.
=== 20 coachs régionnaux ===
Au sein de Buurtzorg, les coachs régionaux occupent une place originale et centrale, radicalement différente du rôle de manager classique. Présents en nombre restreint (environ 20 à 22 pour tout le réseau), chaque coach suit entre 40 et 50 équipes locales d’infirmières en auto-gestion.  


'''Le financement des équipes provient du système d’assurance santé néerlandais''', qui prend en charge les soins prescrits à domicile selon une base forfaitaire. '''Le remboursement dépend directement de la productivité de l’équipe''', c’est-à-dire du pourcentage d’heures réellement consacrées aux soins des patients, ainsi que de leur capacité à maîtriser les coûts locaux.  
À la différence d’une structure hiérarchique, '''ces coachs n’ont aucun pouvoir de supervision ni d’injonction''' : ils interviennent uniquement à la demande des équipes ou lorsqu’un besoin particulier est remonté, et chaque équipe conserve le droit de refuser leur appui. Leur mission principale réside dans l’accompagnement collectif, la facilitation du dialogue et la résolution des difficultés opérationnelles ou humaines, principalement par le conseil, la médiation et le partage d’expériences entre équipes.  


Les paiements sont gérés de façon centralisée par le siège, mais '''chaque équipe gère de manière autonome ses dépenses quotidiennes''' : location de bureau, matériel, déplacements, etc.
La plupart des coachs sont d’anciens infirmiers ou infirmières de terrain, ce qui renforce leur légitimité et leur compréhension fine du métier et des contraintes rencontrées. '''Ils veillent au respect des principes du modèle Buurtzorg''' : ''autonomie, décisions par consensus, et rotation des rôles'', '''tout en préservant la dynamique d’auto-gestion sans recourir à une quelconque sanction ou contrôle'''.  
=== Rôles de coordination et de facilitation ===


==== Les coaches (à revoir) ====
Les coachs disposent d’un accès aux indicateurs de performance des équipes via l’outil interne BuurtzorgWeb, mais utilisent ces données uniquement à des fins de soutien, jamais pour sanctionner.
Buurtzorg dispose d'environ 20 coaches professionnels assignés par région pour aider les équipes selon les besoins<ref name=":2" />. Les coaches ont généralement une formation en soins infirmiers communautaires et aident typiquement environ 50 équipes. Leurs principales activités incluent<ref name="HWBR_Paper" /> :
* '''Coaching''' : brainstorming informel, guidance et études de faisabilité concernant l'expansion d'équipe
* '''Connection''' : rassembler parfois les équipes pour apprendre les unes des autres, surtout si elles font face à des problèmes similaires
* '''Information''' : quand les coaches identifient des problèmes communs à de nombreuses équipes, ils sont discutés lors des réunions mensuelles des fondateurs


==== La Direction ====
Ils se réunissent régulièrement entre eux selon les régions afin de mutualiser les solutions et de faire remonter les difficultés au niveau de la direction, avec laquelle ils échangent environ trois fois par an. Leur présence s’accentue auprès des équipes en difficulté et leur intervention repose toujours sur la confiance et le respect de l’autonomie collective. Leur rôle d’accompagnement structure  la culture Buurtzorg, en garantissant équilibre et cohérence du modèle sans jamais empiéter sur la liberté d’action des équipes soignantes.
La direction de Buurtzorg, composée de deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, occupe un rôle central dans le fonctionnement de l'organisation. Leur mission première consiste à partager la vision et les objectifs de Buurtzorg avec l'ensemble des employés, le conseil d'administration et les parties prenantes externes, par exemple lors de discussions avec les compagnies d'assurance ou les instances gouvernementales. Ils veillent à ce que la direction reste connectée au terrain et proche des équipes.


Les directeurs agissent comme point de contact pour les employés à la recherche de conseils ou dans la résolution de conflits internes entre équipes, servant également d'intermédiaires entre les coaches régionaux et les équipes lorsque nécessaire. Ils participent activement à l'intégration des nouveaux employés en les accueillant, tout en synthétisant les connaissances et les remontées issues des équipes afin de nourrir la gestion quotidienne et l'orientation stratégique de l'organisation.
=== Une direction atypique ===
La direction de Buurtzorg occupe un rôle résolument atypique et minimaliste au sein de l’organisation. Composée uniquement de '''deux directeurs''', Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, elle s’appuie sur une hiérarchie plate et la suppression de tout échelon intermédiaire de management. Cette spécificité structurelle place la direction en position de support, “au service” des équipes infirmières, en leur garantissant un environnement le plus dé-bureaucratisé possible grâce à un back-office réduit et efficace.  


Sur le plan opérationnel, Gonnie Kronenberg assure la gestion administrative quotidienne, traite notamment des sujets liés au recrutement, à l’application des règles administratives, ainsi qu’au suivi des questions réglementaires et contractuelles. Les questions nécessitant une analyse stratégique sont discutées avec Jos de Blok, parfois en présence des coaches.
Ce positionnement s’est illustré dès le lancement : Jos de Blok a intégré lui-même la toute première équipe d’infirmiers, choisissant de '''tester ses propres principes sur le terrain''' plutôt que de superviser à distance, tandis que Gonnie Kronenberg assurait seule la totalité du back-office, déclarant simplement : '''''« J’étais le back office »'''''.  


Les directeurs se positionnent également comme représentants institutionnels de Buurtzorg auprès des pouvoirs publics, des partis politiques et de l’écosystème du soin à domicile. Par exemple, Jos de Blok intervient publiquement pour défendre la méthode Buurtzorg lors de débats nationaux, participe à des auditions parlementaires et contribue à l’évolution des politiques publiques relatives à la santé et à l’organisation des soins à domicile. Ils cherchent à faire dialoguer l’organisation avec de multiples acteurs du secteur, partagent les bonnes pratiques à l’international et favorisent l’innovation au sein de l’organisation.
Le développement de BuurtzorgWeb est un autre exemple de contribution de la direction : l’idée de base était pragmatique : '''''« il fallait que chacun y trouve ce dont il a réellement besoin »''''', relate Ard, cofondateur de Buurtzorg et Geert Quint, développeur principal. L'outil a été développé main dans la main avec les équipes : les retours et besoins des utilisateurs étaient intégrés au fil de l’eau, l’outil évoluant en fonction du quotidien vécu par les infirmiers. Rapidement, dans chaque équipe, un ou une membre s’est spécialisée dans l’outil pour accompagner ses collègues, favorisant un passage de relais horizontal plutôt qu’une formation descendante.


La communication interne revêt une place essentielle : la direction privilégie des échanges réguliers avec les équipes, notamment par le biais de blogs et de messages sur la plateforme BuurtzorgWeb. Ces communications couvrent une variété de thèmes : qualité des soins, incidents particuliers, problématiques de formation, évolutions réglementaires ou encore positionnement dans l’éco-système du secteur. À travers ces échanges, la direction s’attache à maintenir la clarté des messages et à demeurer accessible à l’ensemble des collaborateurs.
Cette implication concrète traduit la volonté des dirigeants de montrer l’exemple et de coller au réel.  


Enfin, la direction joue un rôle de support et de facilitateur plus que de contrôle, dans la lignée du modèle décentralisé de Buurtzorg. Elle vise à assurer la simplicité opérationnelle, à accompagner les équipes dans leurs initiatives et à créer un cadre où la prise de décision reste majoritairement entre les mains des équipes de terrain.
Tandis que Gonnie Kronenberg gère les aspects internes et administratifs, Jos de Blok porte la voix de l’organisation à l’extérieur, influençant les politiques publiques et interagissant avec les parties prenantes du secteur. Inspirés par des principes d’humanité, de simplicité et de pragmatisme, les deux dirigeants encouragent l’autonomie totale des soignants, un dialogue transparent et l’innovation ascendante, tout en intervenant uniquement en cas de besoin ou de crise éthique majeure pour fixer le cadre.


===== Le Back office =====
=== Un backoffice pas comme les autres ===
Le back office de Buurtzorg, composé d'une cinquantaine de personnes. Sa mission principale est de décharger les infirmiers de toutes les tâches administratives complexes et chronophages, favorisant ainsi leur autonomie professionnelle. Les fonctions centrales du back office incluent :  
Le back office de Buurtzorg, composé d'une cinquantaine de personnes. Sa mission principale est de décharger les infirmiers de toutes les tâches administratives complexes et chronophages, favorisant ainsi leur autonomie professionnelle. Les fonctions centrales du back office incluent :  


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Sa structure légère et l’approche non hiérarchique, permettent au back office de traiter rapidement les demandes des équipes, que ce soit pour l’ouverture d’un nouveau bureau, le remboursement d’un achat urgent, les formalités RH lors du recrutement d’un nouveau membre, ou le soutien technique en cas de dysfonctionnement informatique.  
Sa structure légère et l’approche non hiérarchique, permettent au back office de traiter rapidement les demandes des équipes, que ce soit pour l’ouverture d’un nouveau bureau, le remboursement d’un achat urgent, les formalités RH lors du recrutement d’un nouveau membre, ou le soutien technique en cas de dysfonctionnement informatique.  


Un exemple concret de cette approche est la possibilité pour chaque équipe de communiquer directement avec le service dédié lorsqu’une situation nouvelle ou imprévue se présente, comme la crise du COVID-19 ou la nécessité de centraliser des protocoles cliniques spécifiques. Le back office propose alors des outils adaptés, en tenant compte du retour d’expérience des soignants, et met en place des ressources partagées accessibles à tous via la plateforme BuurtzorgWeb.
Ce mode de fonctionnement s’est illustré particulièrement lors de la crise du COVID-19 : face à un afflux massif de questions des équipes, le backoffice a mis en place en quelques jours une hotline dédiée, rapidement transformée en foire aux questions et en site de partage de bonnes pratiques (par exemple, des tutoriels pour confectionner soi-même des masques). Cette adaptation immédiate a permis de répondre efficacement et collectivement aux besoins urgents, tout en maintenant le lien et la confiance, démontrant la capacité du backoffice à servir les équipes dans l’urgence, sans lourdeur ni centralisation excessive  


=== Circulation de l'information et transparence ===
=== Une transparence exceptionnelle ===


==== BuurtzorgWeb : l'épine dorsale technologique ====
Le réseau informatique Buurtzorg connecte tous les membres sur la plateforme développée en interne BuurtzorgWeb<ref name="HWBR_Paper" />. Cette plateforme vise à simplifier les procédures de contrôle, la communication et l'intégration de toutes les parties prenantes. Le cadre de la plateforme informatique consiste en quatre piliers séparés : exécution et administration, performance, collaboration et communication, archivage et rapports.


==== Communauté virtuelle ====
'''BuurtzorgWeb : l'épine dorsale technologique'''
La communauté virtuelle est habilitée à communiquer largement et partager des expériences, ce qui améliore les connaissances professionnelles globales. Jos de Blok fait des articles de blog pour partager ses pensées et expériences, couvrant des sujets de gestion qui seraient abordés par un PDG lors de réunions régulières du personnel.


==== Transparence des performances ====
Le réseau informatique Buurtzorg connecte tous les membres sur la plateforme développée en interne BuurtzorgWeb<ref name="HWBR_Paper" />. Cette plateforme vise à simplifier les procédures de contrôle, la communication et l'intégration de toutes les parties prenantes. Le cadre de la plateforme informatique consiste en quatre piliers séparés : exécution et administration, performance, collaboration et communication, archivage et rapports.
Les membres d'équipe peuvent consulter leur charge de travail et performance en ligne<ref name="HWBR_Paper" />. Chaque équipe a son propre domaine pour partager des informations relatives aux questions financières, expériences clients, données professionnelles et productivité d'équipe. Un tableau de bord des performances rend la productivité transparente en montrant les performances des équipes et leur contribution à l'organisation.


=== Rythme organisationnel et alignement ===
'''Communauté virtuelle'''


La bonne gouvernance chez Buurtzorg est guidée par un rythme d'affaires clair comprenant :
La communauté virtuelle est habilitée à communiquer largement et partager des expériences, ce qui améliore les connaissances professionnelles globales. Jos de Blok fait des articles de blog pour partager ses pensées et expériences, couvrant des sujets de gestion qui seraient abordés par un PDG lors de réunions régulières du personnel.


* contact quotidien avec les clients,
'''Transparence des performances'''
* réunions d'équipe hebdomadaires,
* réunions de direction mensuelles
* réunions organisationnelles annuelles.


Il va de soit qu'il n'existe pas de CODIR, COPIL ou COSTRA.
Les membres d'équipe peuvent consulter leur charge de travail et performance en ligne<ref name="HWBR_Paper" />. Chaque équipe a son propre domaine pour partager des informations relatives aux questions financières, expériences clients, données professionnelles et productivité d'équipe. Un tableau de bord des performances rend la productivité transparente en montrant les performances des équipes et leur contribution à l'organisation.


== Vie quotidienne ==
== Vie quotidienne ==
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