« Buurtzorg » : différence entre les versions

{{Infobox Entreprise|Nom=Buurtzorg|Image=Fichier:Logo_BUURTZORG.jpg|Création=2006|Fondateurs=[https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos De Blok], [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg ], [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink]|Forme juridique=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Organisme_sans_but_lucratif Organisme à but non lucratif]|Siège social=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Almelo Almelo]|Activité=Santé|Produits=Soins à domicile|Effectif=15,000 (en 2024)|Site web=https://buurtzorg.com|Fonds propres=Développements financés par les fonds propres|Dette=Pas de dette significative rapportée pour Buurtzorg Nederland|Chiffre d'affaire=427 Millions € en 2019|Résultat net=5 Millions € en 2019}}

Dans un secteur où la multiplication des procédures a déshumanisé la relation patient et transformé le travail des soignants en actes minutés et standardisés, le groupe néerlandais Buurtzorg prouve qu'autonomie et confiance peuvent susciter une révolution douce.  

Quelques données, en bref :

* '''Fondation''' : 2006 par [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos De Blok], [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kroenberg], [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink]

* '''Évaluation''' : Auto-évaluation collégiale quinzomadaire centrée sur la progression collective

* '''Philosophie''' : Confiance, autonomie, proximité, solidarité, dignité humaine

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== Genèse et idée fondatrice ==

Tout commence en 2006. [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok Jos de Blok], qui est infirmier et manager, se sent frustré par la bureaucratie lourde et la mauvaise gestion observée dans les soins de santé à domicile des grands organismes néerlandais. En effet, dans les années 1990, '''le gouvernement néerlandais a créé le CNAC (Care Needs Assessment Centre), un organisme public''' ayant pour but d’analyser et de contrôler les besoins de chaque patient en matière de soins à domicile. Sa mission était d’imposer une gestion standardisée : il évaluait les besoins, déterminait le volume et la nature des interventions à réaliser et instaurait un encadrement administratif qui a introduit de multiples niveaux de contrôle et de bureaucratie dans le secteur des soins de proximité. Cette approche a eu pour effet de bureaucratiser l’activité, de focaliser l’organisation sur les tâches et les temps de soins plutôt que sur les besoins réels des patients, et d’instaurer une gestion fortement hiérarchisée du travail infirmier.  

 

 

 

== Structure organisationnelle ==

Les quelques '''900 équipes d’infirmiers auto-gérées''' sont scindées quand leur effectif fluctue '''entre 7 et 12 membres''' pour maintenir une taille optimale qui favorise l’autonomie, la cohésion et une communication efficace. Au-delà de 12 membres, la coordination et la prise de décision collective deviennent plus difficiles, ce qui peut nuire à l’esprit d’auto-gestion. Lorsque le seuil est dépassé, l’équipe se divise pour que chaque groupe conserve cette dynamique de proximité et d’efficacité. En dessous de 7, une équipe peut fusionner avec une autre pour garantir un fonctionnement robuste et équilibré.

 

Dans chaque équipe Buurtzorg, '''plusieurs rôles tournants''' existent :

{| class="FloatingTable"

|+ '''Les effectifs du groupe Buurtzorg'''

| '''Nombre d’infirmiers et infirmières''' ||  15 000 (2022)

| '''Nombre d’équipes''' || ~900 équipes auto-gérées

| '''Personnel administratif (backoffice)''' ||  ~50 personnes

* '''Le responsable logistique''' : gère la logistique et l’intendance du bureau, la maintenance, et veille au bon fonctionnement matériel

* '''Le rapporteur''' : surveille les heures passées par l'équipe sur les contrats et arrangements avec Buurtzorg, ainsi que la productivité

* '''Le développeur''' : partage les connaissances, fait de la veille documentaire et facilite la communication interne/externe

* '''Le planificateur''' : élabore le planning des soins, gère la planification en fonction des besoins patients et des ressources humaines

* '''Le facilitateur :''' favorise la cohésion d’équipe et l’ambiance de travail

* '''Le mentor''' : accueille, forme et accompagne les nouveaux membres, veille au développement des compétences et à la résolution de conflits

En plus de ces rôles tournants, '''tous les membres sans exception s’impliquent dans le soin direct et accompagnent quotidiennement les patients'''. Cela renforce l’auto-gestion, la polyvalence et la solidarité à l’intérieur de chaque équipe.

Les coachs n’interviennent qu’en soutien des équipes autonomes, que ce soit à la demande, en cas de difficultés persistante dans une équipe ou pour accompagner la croissance collective. Jamais ils n’imposent des directives, encadrent ou contrôlent.

La direction centrale, réduite à deux personnes et 50 salariés du back office, n’impose aucune décision ni management intermédiaire.

[https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos de Blok], fondateur et directeur de Buurtzorg, concentre ses tâches sur '''l’animation du projet collectif et la préservation de la philosophie d’autonomie du réseau'''. Il veille personnellement aux '''relations avec les parties prenantes externes''' : discussions avec les régulateurs, assureurs, médias et partenaires publics. Jos joue aussi un rôle clé dans le '''partage de la vision auprès des équipes terrain''', encourageant la circulation des idées novatrices sans jamais imposer de directives descendantes. Il s’implique ponctuellement dans la résolution de crises, l’expérimentation de nouveaux modèles d’organisation ou de pratiques de soin, et arbitre lorsque le modèle Buurtzorg risque d’être compromis par des contraintes extérieures. Enfin, il porte haut la voix de Buurtzorg dans les '''débats nationaux sur la santé''', avec une position souvent militante sur l’humanisation du travail infirmier et la lutte contre la bureaucratie.

Rapidement après la fondation de Buurtzorg, [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink] s'est consacré au développement du '''système informatique [https://www.buurtzorg.com/innovation/buurtzorg-web/ BuurtzorgWeb]''' qui permet aux équipes infirmières d’organiser, suivre et coordonner les soins de manière autonome. Il a alors quitté Buurtzorg pour cofonder [https://ecare.nl/ Ecare], l’entreprise indépendante qui gère et développe ce système informatique ainsi que d’autres solutions informatiques, Buurtzorg restant le principal client d’[https://ecare.nl/ Ecare]

[https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg] quant à elle assure la '''gestion du back office et l’appui administratif stratégique''' chez Buurtzorg. Son rôle consiste à simplifier les procédures internes et à rendre l’organisation la plus accessible possible pour les équipes de terrain, notamment en matière de gestion des salaires, des contrats, de la logistique, et du support informatique. Elle veille à ce que les outils, comme [https://www.buurtzorg.com/innovation/buurtzorg-web/ BuurtzorgWeb], restent fonctionnels, intuitifs et adaptés aux besoins réels des infirmières. Gonnie s’occupe également de coordonner la mutualisation des bonnes pratiques et d’assurer que l’infrastructure centrale reste au service de l’autonomie des équipes, tout en maintenant l’ouverture et la simplicité qui caractérisent l’organisation.

[[Fichier:Carte équipe buurtzorg.png|alt=Carte indiquant la répartition des équipes Buurtzorg|vignette|Répartition des équipes Buurtzorg |500x500px]]

== Zéro managers, 20 coachs, 15000 infirmiers ==

Chez Buurtzorg, '''les coachs régionaux incarnent une fonction d’accompagnement''' radicalement différente du management classique. Figurant en nombre restreint, ils accompagnent chacun plusieurs dizaines d’équipes d’infirmiers et infirmières, '''sans exercer aucun pouvoir hiérarchique ou de contrôle'''. Leur mission, assurée uniquement à la demande de chaque équipe ou en cas de difficulté particulière, consiste à faciliter le dialogue, résoudre les tensions et promouvoir le partage d’expérience entre professionnels. Les équipes restent libres d’accepter ou de refuser leur intervention, garantissant ainsi le caractère volontaire et non intrusif de leur démarche.

'''La majorité des coachs provient du terrain infirmier''', renforçant leur compréhension et leur légitimité auprès des équipes. Ils veillent au respect des principes clés du modèle Buurtzorg : autonomie, consensus décisionnel et rotation des rôles, tout en excluant toute forme de sanction ou de contrôle systématique. Leur accès aux indicateurs de performance via la plateforme [https://www.buurtzorg.com/innovation/buurtzorg-web/ BuurtzorgWeb] a une vocation exclusivement de soutien, jamais d’évaluation punitive.

Enfin, les coachs se réunissent régulièrement au niveau régional pour mutualiser leurs expériences et remonter les enjeux majeurs à la direction. Leur présence s’intensifie auprès des équipes en difficulté, et leur '''posture – fondée sur la confiance et le respect de l’autonomie''' – structure durablement la culture Buurtzorg, conciliant cohérence du modèle et liberté d’action des soignants.

== Des outils au service du collectif ==

'''Chaque équipe assume l’intégralité des processus nécessaires''' : recrutement de patients, organisation et planification des soins, gestion budgétaire, commandes de matériel, reporting et création d’initiatives ad hoc lors d’événements exceptionnels.

'''L’outil central, [https://www.buurtzorg.com/innovation/buurtzorg-web/ BuurtzorgWeb]''', conçu par [https://ecare.nl/ Ecare], fondée et codirigée par [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink] et [https://nl.linkedin.com/in/geert-quint Geert Quint], '''en coopération avec les infirmières et selon les besoins exprimés par les équipes''', apporte une souplesse technologique adaptée au modèle collaboratif. Le système open source et américain [https://www.omahasystem.org/ Omaha], consacré à la classification et la standardisation des évaluations cliniques et des plans de soins, a été intégré à [https://www.buurtzorg.com/innovation/buurtzorg-web/ BuurtzorgWeb] pour structurer les évaluations cliniques, garantissant ainsi la qualité et l’efficience des décisions prises.

Les budgets sont attribués directement à chaque équipe locale, qui décide de leur usage pour répondre aux besoins de ses patients sans supervision hiérarchique centralisée. Cette gestion décentralisée permet aux infirmiers d’adapter rapidement les ressources, de privilégier le bon sens et la proximité, mais aussi d’expérimenter des solutions en fonction du contexte propre à chaque quartier. '''Les équipes choisissent elles-mêmes les fournisseurs, les équipements et l’aménagement des bureaux, tout en respectant des standards généraux et des contraintes légales'''. Ce mode de fonctionnement assure souplesse et réactivité, car il laisse aux professionnels la liberté d’agir là où ils sont le mieux informés des situations réelles et des urgences locales.

Une fois recruté, chaque nouveau membre bénéficie d’un '''processus d’intégration informel''', basé sur la transmission de savoir-faire entre pairs : observation, accompagnement sur le terrain, apprentissage « sur le tas », et rotation régulière des rôles au sein de l’équipe (planification, mentorat, gestion administrative…). Les réunions d’équipe, les échanges sur [https://www.buurtzorg.com/innovation/buurtzorg-web/ BuurtzorgWeb] et le tutorat interne multiplient les occasions de montée en compétences, tout comme les conférences régionales et les projets collaboratifs proposés sur la plateforme.

La formation continue est entièrement pilotée par les besoins des équipes : chaque groupe décide des thématiques et modalités d’apprentissage utiles, en sollicitant au besoin l’appui du coach régional ou du réseau.

Le terrain demeure l’espace de liberté principal : chaque infirmier adapte ses horaires, organise ses interventions et entretient une relation de proximité avec les patients, leurs familles et réseaux locaux.

Les '''réunions bi-mensuelles''' '''et les échanges informels''' rythment la semaine. Le bureau devient un lieu de travail et de socialisation, où le collectif se nourrit d’expériences partagées, d’humour et de soutien.

[[Fichier:Team Buurtzorg.jpg|alt=Une équipe Buurtzorg|vignette|Une équipe Buurtzorg]]

L’autonomie permet à chacun de retrouver le plaisir de la profession, dépassant le simple cadre technique du soin. Ce témoignage en est l’illustration parfaite : <blockquote>« '''''Chaque matin, je commence ma tournée avec la certitude de pouvoir adapter la prise en charge selon la situation du patient ou les imprévus. Personne ne m’impose des procédures rigides, on en discute ensemble ; chez Buurtzorg, le collectif l’emporte sur la chaîne de commandement''.''' »</blockquote>

== Le modèle de l’oignon : une approche holistique du soin ==

[[Fichier:Buurtzorg onion model.png|alt=Le Modèle en Onion de Buurtzorg|vignette|400x400px|Le Modèle en Onion de Buurtzorg]]

Le modèle de l’oignon, développé par Buurtzorg, redéfinit la façon de penser et de '''pratiquer les soins à domicile en''' '''plaçant le patient au centre d’un réseau de soutien personnalisé'''. Au cœur du « modèle de l’oignon » se trouve le patient, dont le bien-être n’est pas considéré seulement sous l’angle médical, mais aussi social, psychologique et relationnel.

Le premier cercle autour du patient rassemble '''les proches, amis et voisins''', acteurs essentiels pour maintenir l’autonomie et la qualité de vie du malade. Cette prise en compte de l’environnement familial et social favorise un maintien à domicile dans de bonnes conditions, en valorisant les solidarités locales et intergénérationnelles.

Le cercle suivant est constitué par l’équipe Buurtzorg elle-même : '''des infirmières autonomes, qui adaptent leurs interventions selon les besoins réels''', et construisent avec le patient et son entourage un projet de soins personnalisé. L’équipe se charge aussi de l’organisation pratique, du suivi administratif et de l’orientation vers les bons interlocuteurs, tout en respectant le rythme et les souhaits de chacun. L’absence de hiérarchie et la liberté de décision permettent d’inventer des solutions sur-mesure, loin des protocoles rigides des autres organismes.

Enfin, le cercle externe réunit '''les acteurs médicaux et sociaux plus spécialisés''' : médecins généralistes, hôpitaux, pharmacies, services sociaux, qui interviennent en fonction des besoins identifiés par le patient, ses proches et l’équipe Buurtzorg. Ce modèle exige une grande capacité de coordination et de communication, mais il rend possible une approche globale : chaque décision est discutée collectivement, en privilégiant l’écoute des préférences du patient.

== Diffusion et adaptation internationale : quand l’autonomie défie la culture ==

Au-delà des frontières, '''le modèle inspire plus de 24 pays''', du Brésil à la Suède, en passant par la France, la Chine et l’Australie.

Pourtant, la greffe n’est pas automatique : la réussite dépend souvent de la capacité à transformer les mentalités, à sortir des logiques hiérarchiques et à respecter la diversité des contextes. '''Chaque pays adapte le modèle selon la culture locale, la réglementation et le contexte sanitaire'''.

De nombreuses tentatives voient le jour dans des secteurs variés (aide à domicile, santé mentale, maternité), mais se heurtent parfois à des résistances institutionnelles ou à la difficulté de transposer l’autogestion.

L’exemple français, avec '''Soignons Humains ou 3BGA''', illustre ces enjeux. Ces organisations '''ont réussi à prouver la faisabilité d’un modèle d’organisation plus souple et plus humain''', attirant de jeunes professionnels en quête de sens et de meilleures conditions de travail. Elles servent en quelque sorte de laboratoires pour expérimenter et ajuster l’approche Buurtzorg au contexte français, avec des résultats jugés prometteurs, mais encore en phase d’expansion limitée, car souvent freinée par les contraintes spécifiques du système de santé français, les réglementations locales et la difficulté à changer la culture professionnelle fortement hiérarchisée.

== Limites et critiques : tensions, inertie et contexte ==

Le modèle Buurtzorg, souvent salué pour son efficacité et son humanité, n’est toutefois pas exempt de limites. L’auto-gestion représente un défi de taille pour de nouveaux '''professionnels peu préparés à prendre collectivement des décisions et à assumer une large autonomie'''. Certains soignants, attachés à un pilotage hiérarchique classique, rencontrent des difficultés à s’investir pleinement dans le fonctionnement horizontal des équipes et dans la gestion partagée des responsabilités.

La résolution des '''conflits internes ou la prise en charge des problèmes de performance''' s’avèrent plus complexes dans un système sans supérieur hiérarchique. Il revient aux membres eux-mêmes, parfois démunis ou réticents, de trouver des solutions, ce qui ralentit l’action et fragilise l’équilibre collectif. Par ailleurs, lors de crises majeures comme la pandémie de Covid-19, le manque de procédures formalisées et la collaboration principalement basée sur la confiance ont rendu la coordination parfois inégale ou trop informelle.

À ces enjeux s’ajoute la question du '''recrutement''' : la croissance rapide de Buurtzorg et la pénurie nationale de soignants mettent à l’épreuve la capacité du réseau à transmettre sa culture et à attirer des profils compatibles avec l’auto-gestion.

Enfin, l’internationalisation du modèle se confronte à la résistance de contextes organisationnels marqués par la verticalité et la centralisation, ce qui freine son adaptation à grande échelle.

== Témoignages et voix du terrain ==

Jennifer Bergkamp, infirmière à Aalsmeer, confie : <blockquote>''« '''J’ai enfin retrouvé la liberté d’exercer mon métier comme je l’entends, en équipe et pour le patient''' »''.</blockquote>Sophie van Veenen évoque son attachement au modèle : <blockquote>''« '''J’ai découvert une forme d’autonomie professionnelle qui donne envie de rester dans le secteur''' »''.</blockquote>Les familles de patients parlent de '''soulagement''', d’une '''relation apaisée''' et d’un '''quotidien transformé'''. Les coachs témoignent de la créativité collective et de l’énergie du groupe, « '''''loin d’une simple absence de hiérarchie, mais dans la co-responsabilité''''' ».

== Perspectives ==

Buurtzorg interroge nos certitudes organisationnelles : l’autonomie, loin d’être un luxe, devient une '''source d’innovation sociale et médicale'''. En exposant ses forces et ses fragilités, le modèle dessine aussi l’horizon d’une société où le soin, la responsabilité et l’intelligence collective peuvent réinventer le quotidien, bien au-delà des seuls chiffres de performance<ref>Cabinet d'audit, de conseil et d'expertise comptable KPMG, « [[:Fichier:KPMG Buurzorg Case.pdf|The Added Value of Buurtzorg Relative to Other Providers of Home Care: A Quantitative Analysis of Home Care in the Netherlands in 2013]] », Ethan Bernstein, Tatiana Sandino, Joost Minnaar et Annelena Lobb, janvier 2015</ref><ref>Corporate Rebels, “How Buurtzorg Works”, Corporate Rebels Academy, 2025, https://community.corporate-rebels.com/sign_in</ref>.

== A propos de l'auteur ==

{{Auto Organisation:À propos de Alioune}}