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{{Infobox Entreprise|Nom=Buurtzorg|Image=Fichier:Logo_BUURTZORG.jpg|Création=2006|Fondateurs=[https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos De Blok], [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg ], [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink]|Forme juridique=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Organisme_sans_but_lucratif Organisme à but non lucratif]|Siège social=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Almelo Almelo]|Activité=Santé|Produits=Soins à domicile|Effectif=15,000 (en 2024)|Site web=https://buurtzorg.com|Fonds propres=Développements financés par les fonds propres|Dette=Pas de dette significative rapportée pour Buurtzorg Nederland|Chiffre d'affaire=427 Millions € en 2019|Résultat net=5 Millions € en 2019}}

{{Infobox Entreprise|Nom=Buurtzorg|Image=Fichier:Logo_BUURTZORG.jpg|Création=2006|Fondateurs=[https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos De Blok], [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg ], [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink]|Forme juridique=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Organisme_sans_but_lucratif Organisme à but non lucratif]|Siège social=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Almelo Almelo]|Activité=Santé|Produits=Soins à domicile|Effectif=10,000 (en 2021)|Site web=https://buurtzorg.com|Fonds propres=Développements financés par les fonds propres|Dette=Pas de dette significative rapportée pour Buurtzorg Nederland|Chiffre d'affaire=427 Million € en 2019|Résultat net=5 Million € en 2019}}

Dans un secteur où la multiplication des procédures a déshumanisé la relation patient et transformé le travail des soignants en actes minutés et standardisés, le groupe néerlandais Buurtzorg prouve qu'autonomie et confiance peuvent susciter une révolution douce.

~~Le groupe néerlandais Buurtzorg, dans~~ un ~~contexte de~~ multiplication de procédures et ~~de contrôles qui a~~ transformé le travail des soignants en ~~une suite d'~~actes minutés et standardisés ~~ayant pour conséquence de limiter fortement l~~'autonomie ~~et l'engagement de ces soignants auprès de leurs patients, prouve qu’autonomie~~ et confiance peuvent susciter une révolution ~~invisible.~~

~~Le quotidien et les rouages de cette organisation atypique qui place l’humain et le terrain au cœur de ses pratiques expliquent le succès fulgurant de cette expérience hors normes~~.

Quelques données, en bref :

* '''Fondation''' : 2006 par [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos De Blok], [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kroenberg], [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink]

* '''Effectif''' : 10 000 employés (en ~~2021~~)

* '''Effectif''' : 15 000 employés (en 2024)

* '''Chiffre d'affaires''' : 427 Million d'euros en 2019

* '''Structure''' : Organisation plate, équipes auto‑gérées et ~~solidaires~~

* '''Structure''' : Organisation plate, équipes auto‑gérées et locales, pas de hiérarchie intermédiaire

* '''Organisation''' : Collective, autonome, ~~locale, sans~~ hiérarchie intermédiaire

* '''Recrutement''' : Organisé par chaque équipe en autonomie, pas de fonction RH

* '''Recrutement''' : ~~Collégial~~, ~~recrutement d’infirmiers qualifiés, basé sur l’autonomie~~

* '''Financement''' : Fonds propres

* '''Financement''' : ~~Développements financés par les fonds~~ propres

* '''Innovation''' : Système informatique développé spécifiquement pour les besoins des équipes infirmières (BuurtzorgWeb)

* '''Évaluation''' : Auto-évaluation collégiale quinzomadaire centrée sur la progression collective

* '''Philosophie''' : Confiance, autonomie, proximité, solidarité, dignité humaine

Pas le temps de lire ? Sautez aux [[Buurtzorg#Questions fréquentes|Questions fréquentes]].

== Genèse et idée fondatrice ==

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Rapidement, la presse et la télévision mettent en lumière ce « laboratoire social », attirant des centaines de professionnels qui souhaitent retrouver du sens dans leur travail. Le secteur du soin à domicile étant très fragmenté, avec de nombreux prestataires régionaux ou locaux, Buurtzorg est le seul acteur à rayonner au niveau national et à marquer les esprits par ses résultats en termes de satisfaction des patients et d'efficacité organisationnelle. '''Ses performances sont remarquables''' avec des taux de satisfaction client supérieurs de 30% par rapport à la moyenne nationale. L’absentéisme, la rotation du personnel et les heures de soin cumulées nécessaires par patient sont nettement plus faibles qu’ailleurs. Son organisation autogérée, fondée sur de petites équipes locales, permet une grande efficacité opérationnelle et favorise l’autonomie des soignants.

En 2010-2011, '''le gouvernement néerlandais décide de confier à Buurtzorg une expérience''' : il lui accorde l’exemption temporaire des pratiques et du contrôle du CNAC afin de démontrer que son modèle d’évaluation et de gestion des besoins, fondé sur l’autonomie des équipes, pouvait être plus efficace que le système bureaucratique officiel. Grâce aux résultats très positifs de ce pilote, qui a prouvé l’efficacité et la simplicité du modèle Buurtzorg par rapport au CNAC, le gouvernement a décidé d’abandonner le CNAC et d’adopter une structure plus flexible juste après 2011, le [https://www.ciz.nl/ CIZ], pour l’évaluation des besoins en soins de longue durée.

En 2010-2011, '''le gouvernement néerlandais décide de confier à Buurtzorg une expérience''' : '''<u>il lui accorde l’exemption temporaire des pratiques et du contrôle du CNAC</u>''' afin de démontrer que son modèle d’évaluation et de gestion des besoins, fondé sur l’autonomie des équipes, pouvait être plus efficace que le système bureaucratique officiel. Grâce aux résultats très positifs de ce pilote, qui a prouvé l’efficacité et la simplicité du modèle Buurtzorg par rapport au CNAC, le gouvernement a décidé d’abandonner le CNAC et d’adopter une structure plus flexible juste après 2011, le [https://www.ciz.nl/ CIZ], pour l’évaluation des besoins en soins de longue durée.

En 2022, l’ensemble du groupe Buurtzorg comptait plus de 15 000 salariés répartis dans environ 900 équipes, tout en maintenant une structure administrative très légère, avec seulement 50 salariés au siège et une équipe de 20 coaches répartis régionalement dans le pays. Ce modèle a contribué à des coûts maîtrisés et une forte attractivité pour les professionnels (pour plus d’information cf. [[Ressource:Etude de KPMG sur Buurtzorg (2014)|https://auto-org.fr/Ressource:Etude_de_KPMG_sur_Buurtzorg_(2014)]])

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Dans chaque équipe Buurtzorg, '''plusieurs rôles tournants''' existent :

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|+ '''Les effectifs de Buurtzorg'''

|+ '''Les effectifs du groupe Buurtzorg'''

|-

| '''Nombre d’infirmiers et infirmières''' || 10 000 (~~2021~~)

| '''Nombre d’infirmiers et infirmières''' || 15 000 (2022)

|-

| '''Nombre d’équipes''' || 900 équipes auto-gérées

| '''Nombre d’équipes''' || ~900 équipes auto-gérées

|-

| '''Nombre de patients''' || 65 000+ patients (2014).

|-

| '''Personnel administratif (backoffice)''' || 50 personnes

| '''Personnel administratif (backoffice)''' || ~50 personnes

|-

| '''Accompagnement''' || 15-21 coachs régionaux

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Les '''réunions bi-mensuelles''' '''et les échanges informels''' rythment la semaine. Le bureau devient un lieu de travail et de socialisation, où le collectif se nourrit d’expériences partagées, d’humour et de soutien.

[[Fichier:Team Buurtzorg.jpg|alt=Une équipe Buurtzorg|vignette|Une équipe Buurtzorg]]

L’autonomie permet à chacun de retrouver le plaisir de la profession, dépassant le simple cadre technique du soin. Ce témoignage en est l’illustration parfaite : <blockquote>« '''''Chaque matin, je commence ma tournée avec la certitude de pouvoir adapter la prise en charge selon la situation du patient ou les imprévus. Personne ne m’impose des procédures rigides, on en discute ensemble ; chez Buurtzorg, le collectif l’emporte sur la chaîne de commandement''.''' »</blockquote>

== Le modèle de l’oignon : une approche holistique du soin ==

[[Fichier:Buurtzorg onion model.png|alt=Le Modèle en Onion de Buurtzorg|vignette|400x400px|Le Modèle en Onion de Buurtzorg]]

Le modèle de l’oignon, développé par Buurtzorg, redéfinit la façon de penser et de '''pratiquer les soins à domicile en''' '''plaçant le patient au centre d’un réseau de soutien personnalisé'''. Au cœur du « modèle de l’oignon » se trouve le patient, dont le bien-être n’est pas considéré seulement sous l’angle médical, mais aussi social, psychologique et relationnel.

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== Perspectives ==

[[Catégorie:Études_de_cas]]

Buurtzorg interroge nos certitudes organisationnelles : l’autonomie, loin d’être un luxe, devient une '''source d’innovation sociale et médicale'''. En exposant ses forces et ses fragilités, le modèle dessine aussi l’horizon d’une société où le soin, la responsabilité et l’intelligence collective peuvent réinventer le quotidien, bien au-delà des seuls chiffres de performance.

Buurtzorg interroge nos certitudes organisationnelles : l’autonomie, loin d’être un luxe, devient une '''source d’innovation sociale et médicale'''. En exposant ses forces et ses fragilités, le modèle dessine aussi l’horizon d’une société où le soin, la responsabilité et l’intelligence collective peuvent réinventer le quotidien, bien au-delà des seuls chiffres de performance<ref>Cabinet d'audit, de conseil et d'expertise comptable KPMG, « [[:Fichier:KPMG Buurzorg Case.pdf|The Added Value of Buurtzorg Relative to Other Providers of Home Care: A Quantitative Analysis of Home Care in the Netherlands in 2013]] », Ethan Bernstein, Tatiana Sandino, Joost Minnaar et Annelena Lobb, janvier 2015</ref><ref>Corporate Rebels, “How Buurtzorg Works”, Corporate Rebels Academy, 2025, https://community.corporate-rebels.com/sign_in</ref>.

== A propos de l'auteur ==

== Questions fréquentes ==

{{DépliantFAQ

| titre = Comment fonctionne une organisation sans managers intermédiaires ?

| contenu = Chez Buurtzorg, l'absence de managers intermédiaires repose sur l'autonomie des équipes d'infirmières. Plus de 10 000 infirmières travaillent en équipes de 12 personnes maximum, qui prennent elles-mêmes toutes les décisions liées aux soins et à leur gestion quotidienne. Le back-office de seulement 50 personnes fournit un support administratif, tandis qu'une vingtaine de coaches aident les équipes sur demande sans imposer de solutions. Les deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, se concentrent sur la vision stratégique et les relations externes. Le système informatique BuurtzorgWeb permet la communication entre équipes et le partage d'informations sans contrôle hiérarchique. Cette structure plate fonctionne parce que les infirmières sont qualifiées, responsables et motivées par leur mission de soins.

}}{{DépliantFAQ

| titre = Qui prend les décisions au quotidien dans les équipes Buurtzorg ?

| contenu = Les équipes d'infirmières prennent toutes les décisions opérationnelles de manière collective et consensuelle. Chaque équipe décide de son planning, recrute ses propres membres, choisit ses patients, organise son bureau, et gère son budget mensuel. Les décisions sont prises lors des réunions hebdomadaires où tous les membres discutent des problèmes et trouvent des solutions ensemble. Chaque infirmière assume également un rôle administratif (planificateur, responsable des ressources humaines, développeur, mentor, etc.) qui tourne régulièrement entre les membres. Pour les soins individuels, l'infirmière responsable d'un patient décide des interventions nécessaires en toute autonomie, sans attendre l'approbation d'un supérieur. L'équipe peut solliciter un coach ou le back-office en cas de besoin, mais la décision finale revient toujours à l'équipe elle-même.

}}{{DépliantFAQ

| titre = Comment les infirmières peuvent-elles gérer à la fois les soins aux patients et les tâches administratives ?

| contenu = Buurtzorg a volontairement simplifié au maximum les tâches administratives pour permettre aux infirmières de se concentrer sur les soins. Le système informatique BuurtzorgWeb réduit considérablement la paperasse en permettant aux infirmières de saisir directement les informations sur les patients, de consulter les dossiers et de communiquer avec leurs collègues de manière électronique. Les formulaires standardisés de l'industrie ont été simplifiés. Chaque membre de l'équipe assume un rôle administratif spécifique (planification, reporting, coordination), ce qui répartit la charge de travail. Le back-office gère les tâches lourdes comme la facturation, la paie et les contrats. Cette organisation permet aux infirmières de consacrer 60-62% de leur temps aux soins directs, contre 70% ailleurs, tout en obtenant de meilleurs résultats pour les patients.

}}{{DépliantFAQ

| titre = Comment recrute-t-on de nouveaux membres sans département des ressources humaines traditionnel ?

| contenu = Chaque équipe recrute ses propres membres de manière autonome. Lorsqu'une équipe a besoin d'une nouvelle infirmière, elle identifie elle-même les candidats potentiels, souvent dans le quartier où elle opère. L'équipe mène les entretiens, évalue les compétences et la compatibilité du candidat avec l'esprit d'auto-organisation, puis décide collectivement qui embaucher. Les membres recherchent des personnes capables de travailler de façon autonome, de prendre des initiatives et de collaborer efficacement. Une fois la décision prise, l'équipe informe simplement le back-office qui s'occupe des aspects administratifs (contrat, accès informatique, etc.). Les nouveaux membres suivent une période d'intégration où ils accompagnent leurs collègues dans leurs visites avant de travailler de manière indépendante. Ce processus assure que les recrues correspondent vraiment aux besoins et à la culture de l'équipe.

}}{{DépliantFAQ

| titre = Qui fixe les salaires et comment sont-ils déterminés sans hiérarchie ?

| contenu = Les salaires chez Buurtzorg sont déterminés par des accords de négociation collective (convention collective) basés sur le niveau de qualification des infirmières. Buurtzorg paie généreusement : chaque infirmière reçoit un salaire correspondant à un niveau de certification supérieur au sien. Par exemple, une infirmière de niveau 3 est payée au tarif du niveau 4. Les augmentations sont automatiques et basées sur l'ancienneté dans l'organisation. Ce système égalitaire signifie que toutes les infirmières du même niveau de formation gagnent le même salaire, indépendamment de leur performance individuelle. Un bonus annuel collectif peut être distribué à l'ensemble du personnel si l'organisation atteint ses objectifs de rentabilité globale, représentant généralement environ un demi-mois de salaire. Cette approche reflète la philosophie de Buurtzorg selon laquelle toutes les voix comptent également.

}}{{DépliantFAQ

| titre = Comment mesure-t-on la performance des équipes sans supervision directe ?

| contenu = La performance des équipes est mesurée par quelques indicateurs clés accessibles sur BuurtzorgWeb. Le principal est le taux de productivité : chaque équipe doit consacrer au moins 60-62% de son temps aux soins directs aux patients, ce qui est le seuil minimum de rentabilité. Les équipes suivent également leur efficacité (heures par client), le nombre de clients, la satisfaction des patients et des employés, et le climat d'équipe. Ces données sont transparentes et permettent aux équipes de se comparer à la moyenne nationale. Contrairement aux organisations hiérarchiques, ces indicateurs servent d'auto-évaluation plutôt que de contrôle externe. Les équipes sont responsables de leur propre performance et font appel aux coaches si elles constatent des problèmes. Le système repose sur la confiance : les équipes sont considérées comme des professionnelles capables de s'autoréguler.

}}{{DépliantFAQ

| titre = Qu'est-ce qui empêche le chaos dans une organisation aussi décentralisée ?

| contenu = Plusieurs mécanismes structurent l'organisation et préviennent le chaos. D'abord, un cadre clair définit les principes fondamentaux : équipes de maximum 12 personnes, objectif de productivité de 60-62%, sept rôles administratifs par équipe, et utilisation obligatoire de BuurtzorgWeb. Ensuite, toutes les équipes travaillent selon les mêmes processus : réunions hebdomadaires orientées solutions, décisions par consensus, rotation des rôles. Le système informatique unifie les pratiques et facilite la communication entre équipes. Les coaches veillent à ce que les équipes respectent ce cadre sans pour autant les contrôler. La formation initiale et continue transmet la culture et les méthodes Buurtzorg. Enfin, le modèle de l'oignon guide les soins centrés sur l'autonomie du patient. Ces structures légères mais cohérentes créent suffisamment d'ordre tout en préservant l'autonomie des équipes.

}}{{DépliantFAQ

| titre = Comment les meilleures pratiques se diffusent-elles entre les équipes autonomes ?

| contenu = Plusieurs mécanismes structurent l'organisation et préviennent le chaos. D'abord, un cadre clair définit les principes fondamentaux : équipes de maximum 12 personnes, objectif de productivité de 60-62%, sept rôles administratifs par équipe, et utilisation obligatoire de BuurtzorgWeb. Ensuite, toutes les équipes travaillent selon les mêmes processus : réunions hebdomadaires orientées solutions, décisions par consensus, rotation des rôles. Le système informatique unifie les pratiques et facilite la communication entre équipes. Les coaches veillent à ce que les équipes respectent ce cadre sans pour autant les contrôler. La formation initiale et continue transmet la culture et les méthodes Buurtzorg. Enfin, le modèle de l'oignon guide les soins centrés sur l'autonomie du patient. Ces structures légères mais cohérentes créent suffisamment d'ordre tout en préservant l'autonomie des équipes.

}}{{DépliantFAQ

| titre = Comment les meilleures pratiques se diffusent-elles entre les équipes autonomes ?

| contenu = Les meilleures pratiques se diffusent principalement de manière informelle et volontaire. BuurtzorgWeb comprend des forums de discussion où les infirmières partagent leurs expériences, posent des questions et proposent des solutions. Le back-office crée une section "thèmes" avec des politiques et pratiques recommandées, mais les équipes décident librement de les adopter. Les coaches mettent en relation des équipes confrontées à des problèmes similaires pour favoriser l'apprentissage mutuel. Des conférences régionales et le festival annuel Buurtzorg permettent aux infirmières de se rencontrer et d'échanger. Durant la pandémie, une équipe de crise a créé des "chemins de soins" (care paths) - des guides concis sur différentes pathologies - qui ont été largement consultés. Des projets pilotes testent des innovations comme les clubs de vitalité. Cette diffusion organique respecte l'autonomie des équipes tout en favorisant l'apprentissage collectif.

}}{{DépliantFAQ

| titre = Comment une petite équipe de 50 personnes au back-office peut-elle soutenir plus de 10 000 infirmières ?

| contenu = L'efficacité du back-office repose sur la simplification radicale et l'autonomie des équipes. Le système informatique BuurtzorgWeb automatise de nombreuses tâches : saisie des données patients, planification, communication, reporting. Les 50 personnes du back-office se concentrent sur les tâches administratives complexes nécessitant une expertise spécialisée : facturation, comptabilité, paie, contrats de location, questions juridiques et IT. Contrairement aux organisations traditionnelles, ce back-office ne gère pas, ne contrôle pas et ne coordonne pas les équipes au quotidien. Son rôle est de fournir un service aux équipes pour qu'elles puissent se concentrer sur les soins. Comme toutes les équipes fonctionnent de la même manière avec les mêmes processus standardisés, la complexité est réduite. Les équipes gèrent elles-mêmes leur recrutement, planning, et décisions opérationnelles, éliminant le besoin d'une administration pléthorique.

}}{{DépliantFAQ

| titre = Pourquoi limiter la taille des équipes à 12 personnes maximum ?

| contenu = La limite de 12 personnes répond à plusieurs objectifs fondamentaux du modèle Buurtzorg. D'abord, les petites équipes facilitent la communication directe et réduisent les besoins de coordination formelle. Chaque membre connaît bien ses collègues et peut facilement échanger avec eux. Ensuite, cette taille permet de maintenir la confiance et la confidentialité avec les patients : seulement 3-4 infirmières s'occupent généralement d'un même patient, qui peut ainsi créer de vraies relations avec ses soignants. Les petites équipes favorisent également la prise de décision collective et consensuelle lors des réunions hebdomadaires. Elles permettent à chacun de prendre des responsabilités administratives en plus des soins. Enfin, cette limite évite la bureaucratisation : au-delà de 12, les équipes se scindent naturellement en deux, chacune opérant dans son propre quartier. Cette règle simple assure que l'organisation reste agile malgré sa croissance.

}}{{DépliantFAQ

| titre = Comment garantit-on la qualité des soins sans contrôle hiérarchique strict ?

| contenu = La qualité des soins repose sur plusieurs mécanismes sans hiérarchie. Les infirmières de Buurtzorg sont hautement qualifiées (niveau 3 minimum) et motivées intrinsèquement par leur vocation de soigner. Elles utilisent le "modèle de l'oignon" qui place le patient au centre et vise son autonomie maximale. Le système Omaha standardise la documentation des besoins, traitements et résultats des patients, permettant de suivre la qualité des soins. La satisfaction des patients est mesurée régulièrement et atteint plus de 9/10, soit 30% de plus que les organisations comparables. Les équipes pratiquent la supervision par les pairs et discutent des cas lors des réunions hebdomadaires. Les résultats parlent : les durées de soins nécessaires sont réduites de moitié, les hospitalisations diminuent d'un tiers. La qualité émerge de la responsabilité professionnelle, de l'apprentissage collectif et de la relation de confiance avec les patients plutôt que du contrôle externe.

}}{{DépliantFAQ

| titre = Que se passe-t-il si une équipe ne respecte pas les objectifs de productivité ?

| contenu = Lorsqu'une équipe n'atteint pas l'objectif de productivité de 60-62%, elle appelle généralement elle-même un coach pour obtenir de l'aide. En moyenne, chaque coach assiste environ trois équipes en difficulté. Le coach et le back-office travaillent patiemment avec l'équipe pour identifier les causes et trouver des solutions, en reconnaissant que certaines situations justifient une productivité temporairement plus faible (nouvelle équipe en démarrage, projets d'innovation). L'approche est de soutien et non punitive. Si les problèmes persistent sur le long terme, l'équipe se dissout souvent d'elle-même lorsque les membres réalisent qu'ils ne peuvent pas fonctionner ensemble. Dans de rares cas, après environ un an de sous-performance structurelle, les directeurs peuvent décider de dissoudre l'équipe. Cette approche patiente reflète la confiance de Buurtzorg envers ses professionnels et privilégie l'amélioration continue plutôt que la sanction.

}}

== Sources ==

~~En cours de rédaction ...~~

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-{{En Cours}}
+{{Infobox Entreprise|Nom=Buurtzorg|Image=Fichier:Logo_BUURTZORG.jpg|Création=2006|Fondateurs=[https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos De Blok], [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg ], [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink]|Forme juridique=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Organisme_sans_but_lucratif Organisme à but non lucratif]|Siège social=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Almelo Almelo]|Activité=Santé|Produits=Soins à domicile|Effectif=15,000 (en 2024)|Site web=https://buurtzorg.com|Fonds propres=Développements financés par les fonds propres|Dette=Pas de dette significative rapportée pour Buurtzorg Nederland|Chiffre d'affaire=427 Millions € en 2019|Résultat net=5 Millions € en 2019}}
-{{Infobox Entreprise|Nom=Buurtzorg|Image=Fichier:Logo_BUURTZORG.jpg|Création=2006|Fondateurs=[https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos De Blok], [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg ], [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink]|Forme juridique=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Organisme_sans_but_lucratif Organisme à but non lucratif]|Siège social=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Almelo Almelo]|Activité=Santé|Produits=Soins à domicile|Effectif=10,000 (en 2021)|Site web=https://buurtzorg.com|Fonds propres=Développements financés par les fonds propres|Dette=Pas de dette significative rapportée pour Buurtzorg Nederland|Chiffre d'affaire=427 Million € en 2019|Résultat net=5 Million € en 2019}}
+Dans un secteur où la multiplication des procédures a déshumanisé la relation patient et transformé le travail des soignants en actes minutés et standardisés, le groupe néerlandais Buurtzorg prouve qu'autonomie et confiance peuvent susciter une révolution douce.
-Le groupe néerlandais Buurtzorg, dans un contexte de multiplication de procédures et de contrôles qui a transformé le travail des soignants en une suite d'actes minutés et standardisés ayant pour conséquence de limiter fortement l'autonomie et l'engagement de ces soignants auprès de leurs patients, prouve qu’autonomie et confiance peuvent susciter une révolution invisible.
-Le quotidien et les rouages de cette organisation atypique qui place l’humain et le terrain au cœur de ses pratiques expliquent le succès fulgurant de cette expérience hors normes.
 Quelques données, en bref :
 * '''Fondation''' : 2006 par [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos De Blok], [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kroenberg], [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink]
-* '''Effectif''' : 10 000 employés (en 2021)
+* '''Effectif''' : 15 000 employés (en 2024)
 * '''Chiffre d'affaires''' : 427 Million d'euros en 2019
-* '''Structure''' : Organisation plate, équipes auto‑gérées et solidaires
+* '''Structure''' : Organisation plate, équipes auto‑gérées et locales, pas de hiérarchie intermédiaire
-* '''Organisation''' : Collective, autonome, locale, sans hiérarchie intermédiaire
+* '''Recrutement''' : Organisé par chaque équipe en autonomie, pas de fonction RH
-* '''Recrutement''' : Collégial, recrutement d’infirmiers qualifiés, basé sur l’autonomie
+* '''Financement''' : Fonds propres
-* '''Financement''' : Développements financés par les fonds propres
 * '''Innovation''' : Système informatique développé spécifiquement pour les besoins des équipes infirmières (BuurtzorgWeb)
 * '''Évaluation''' : Auto-évaluation collégiale quinzomadaire centrée sur la progression collective
 * '''Philosophie''' : Confiance, autonomie, proximité, solidarité, dignité humaine
+Pas le temps de lire ? Sautez aux [[Buurtzorg#Questions fréquentes|Questions fréquentes]].
 == Genèse et idée fondatrice ==
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 Rapidement, la presse et la télévision mettent en lumière ce « laboratoire social », attirant des centaines de professionnels qui souhaitent retrouver du sens dans leur travail. Le secteur du soin à domicile étant très fragmenté, avec de nombreux prestataires régionaux ou locaux, Buurtzorg est le seul acteur à rayonner au niveau national et à marquer les esprits par ses résultats en termes de satisfaction des patients et d'efficacité organisationnelle. '''Ses performances sont remarquables''' avec des taux de satisfaction client supérieurs de 30% par rapport à la moyenne nationale. L’absentéisme, la rotation du personnel et les heures de soin cumulées nécessaires par patient sont nettement plus faibles qu’ailleurs. Son organisation autogérée, fondée sur de petites équipes locales, permet une grande efficacité opérationnelle et favorise l’autonomie des soignants.
-En 2010-2011, '''le gouvernement néerlandais décide de confier à Buurtzorg une expérience''' : il lui accorde l’exemption temporaire des pratiques et du contrôle du CNAC afin de démontrer que son modèle d’évaluation et de gestion des besoins, fondé sur l’autonomie des équipes, pouvait être plus efficace que le système bureaucratique officiel. Grâce aux résultats très positifs de ce pilote, qui a prouvé l’efficacité et la simplicité du modèle Buurtzorg par rapport au CNAC, le gouvernement a décidé d’abandonner le CNAC et d’adopter une structure plus flexible juste après 2011, le [https://www.ciz.nl/ CIZ], pour l’évaluation des besoins en soins de longue durée.
+En 2010-2011, '''le gouvernement néerlandais décide de confier à Buurtzorg une expérience''' : '''<u>il lui accorde l’exemption temporaire des pratiques et du contrôle du CNAC</u>''' afin de démontrer que son modèle d’évaluation et de gestion des besoins, fondé sur l’autonomie des équipes, pouvait être plus efficace que le système bureaucratique officiel. Grâce aux résultats très positifs de ce pilote, qui a prouvé l’efficacité et la simplicité du modèle Buurtzorg par rapport au CNAC, le gouvernement a décidé d’abandonner le CNAC et d’adopter une structure plus flexible juste après 2011, le [https://www.ciz.nl/ CIZ], pour l’évaluation des besoins en soins de longue durée.
 En 2022, l’ensemble du groupe Buurtzorg comptait plus de 15 000 salariés répartis dans environ 900 équipes, tout en maintenant une structure administrative très légère, avec seulement 50 salariés au siège et une équipe de 20 coaches répartis régionalement dans le pays. Ce modèle a contribué à des coûts maîtrisés et une forte attractivité pour les professionnels (pour plus d’information cf. [[Ressource:Etude de KPMG sur Buurtzorg (2014)|https://auto-org.fr/Ressource:Etude_de_KPMG_sur_Buurtzorg_(2014)]])
@@ Ligne 36 : / Ligne 34 : @@
 Dans chaque équipe Buurtzorg, '''plusieurs rôles tournants''' existent :
 {| class="FloatingTable"
-|+ '''Les effectifs de Buurtzorg'''
+|+ '''Les effectifs du groupe Buurtzorg'''
 |-
-| '''Nombre d’infirmiers et infirmières''' ||  10 000 (2021)
+| '''Nombre d’infirmiers et infirmières''' ||  15 000 (2022)
 |-
-| '''Nombre d’équipes''' || 900 équipes auto-gérées
+| '''Nombre d’équipes''' || ~900 équipes auto-gérées
 |-
 | '''Nombre de patients''' || 65 000+ patients (2014).
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-| '''Personnel administratif (backoffice)''' ||  50 personnes
+| '''Personnel administratif (backoffice)''' ||  ~50 personnes
 |-
 | '''Accompagnement''' || 15-21 coachs régionaux
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 Les '''réunions bi-mensuelles''' '''et les échanges informels''' rythment la semaine. Le bureau devient un lieu de travail et de socialisation, où le collectif se nourrit d’expériences partagées, d’humour et de soutien.
+[[Fichier:Team Buurtzorg.jpg|alt=Une équipe Buurtzorg|vignette|Une équipe Buurtzorg]]
 L’autonomie permet à chacun de retrouver le plaisir de la profession, dépassant le simple cadre technique du soin. Ce témoignage en est l’illustration parfaite : <blockquote>« '''''Chaque matin, je commence ma tournée avec la certitude de pouvoir adapter la prise en charge selon la situation du patient ou les imprévus. Personne ne m’impose des procédures rigides, on en discute ensemble ; chez Buurtzorg, le collectif l’emporte sur la chaîne de commandement''.''' »</blockquote>
 == Le modèle de l’oignon : une approche holistique du soin ==
+[[Fichier:Buurtzorg onion model.png|alt=Le Modèle en Onion de Buurtzorg|vignette|400x400px|Le Modèle en Onion de Buurtzorg]]
 Le modèle de l’oignon, développé par Buurtzorg, redéfinit la façon de penser et de '''pratiquer les soins à domicile en''' '''plaçant le patient au centre d’un réseau de soutien personnalisé'''. Au cœur du « modèle de l’oignon » se trouve le patient, dont le bien-être n’est pas considéré seulement sous l’angle médical, mais aussi social, psychologique et relationnel.
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 == Perspectives ==
 [[Catégorie:Études_de_cas]]
-Buurtzorg interroge nos certitudes organisationnelles : l’autonomie, loin d’être un luxe, devient une '''source d’innovation sociale et médicale'''. En exposant ses forces et ses fragilités, le modèle dessine aussi l’horizon d’une société où le soin, la responsabilité et l’intelligence collective peuvent réinventer le quotidien, bien au-delà des seuls chiffres de performance.
+Buurtzorg interroge nos certitudes organisationnelles : l’autonomie, loin d’être un luxe, devient une '''source d’innovation sociale et médicale'''. En exposant ses forces et ses fragilités, le modèle dessine aussi l’horizon d’une société où le soin, la responsabilité et l’intelligence collective peuvent réinventer le quotidien, bien au-delà des seuls chiffres de performance<ref>Cabinet d'audit, de conseil et d'expertise comptable KPMG, « [[:Fichier:KPMG Buurzorg Case.pdf|The Added Value of Buurtzorg Relative to Other Providers of Home Care: A Quantitative Analysis of Home Care in the Netherlands in 2013]] », Ethan Bernstein, Tatiana Sandino, Joost Minnaar et Annelena Lobb, janvier 2015</ref><ref>Corporate Rebels, “How Buurtzorg Works”, Corporate Rebels Academy, 2025, https://community.corporate-rebels.com/sign_in</ref>.
 == A propos de l'auteur ==
 {{Auto Organisation:À propos de Alioune}}
+== Questions fréquentes ==
+{{DépliantFAQ
+| titre = Comment fonctionne une organisation sans managers intermédiaires ?
+| contenu = Chez Buurtzorg, l'absence de managers intermédiaires repose sur l'autonomie des équipes d'infirmières. Plus de 10 000 infirmières travaillent en équipes de 12 personnes maximum, qui prennent elles-mêmes toutes les décisions liées aux soins et à leur gestion quotidienne. Le back-office de seulement 50 personnes fournit un support administratif, tandis qu'une vingtaine de coaches aident les équipes sur demande sans imposer de solutions. Les deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, se concentrent sur la vision stratégique et les relations externes. Le système informatique BuurtzorgWeb permet la communication entre équipes et le partage d'informations sans contrôle hiérarchique. Cette structure plate fonctionne parce que les infirmières sont qualifiées, responsables et motivées par leur mission de soins.
+}}{{DépliantFAQ
+| titre = Qui prend les décisions au quotidien dans les équipes Buurtzorg ?
+| contenu = Les équipes d'infirmières prennent toutes les décisions opérationnelles de manière collective et consensuelle. Chaque équipe décide de son planning, recrute ses propres membres, choisit ses patients, organise son bureau, et gère son budget mensuel. Les décisions sont prises lors des réunions hebdomadaires où tous les membres discutent des problèmes et trouvent des solutions ensemble. Chaque infirmière assume également un rôle administratif (planificateur, responsable des ressources humaines, développeur, mentor, etc.) qui tourne régulièrement entre les membres. Pour les soins individuels, l'infirmière responsable d'un patient décide des interventions nécessaires en toute autonomie, sans attendre l'approbation d'un supérieur. L'équipe peut solliciter un coach ou le back-office en cas de besoin, mais la décision finale revient toujours à l'équipe elle-même.
+}}{{DépliantFAQ
+| titre = Comment les infirmières peuvent-elles gérer à la fois les soins aux patients et les tâches administratives ?
+| contenu = Buurtzorg a volontairement simplifié au maximum les tâches administratives pour permettre aux infirmières de se concentrer sur les soins. Le système informatique BuurtzorgWeb réduit considérablement la paperasse en permettant aux infirmières de saisir directement les informations sur les patients, de consulter les dossiers et de communiquer avec leurs collègues de manière électronique. Les formulaires standardisés de l'industrie ont été simplifiés. Chaque membre de l'équipe assume un rôle administratif spécifique (planification, reporting, coordination), ce qui répartit la charge de travail. Le back-office gère les tâches lourdes comme la facturation, la paie et les contrats. Cette organisation permet aux infirmières de consacrer 60-62% de leur temps aux soins directs, contre 70% ailleurs, tout en obtenant de meilleurs résultats pour les patients.
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+| titre = Comment recrute-t-on de nouveaux membres sans département des ressources humaines traditionnel ?
+| contenu = Chaque équipe recrute ses propres membres de manière autonome. Lorsqu'une équipe a besoin d'une nouvelle infirmière, elle identifie elle-même les candidats potentiels, souvent dans le quartier où elle opère. L'équipe mène les entretiens, évalue les compétences et la compatibilité du candidat avec l'esprit d'auto-organisation, puis décide collectivement qui embaucher. Les membres recherchent des personnes capables de travailler de façon autonome, de prendre des initiatives et de collaborer efficacement. Une fois la décision prise, l'équipe informe simplement le back-office qui s'occupe des aspects administratifs (contrat, accès informatique, etc.). Les nouveaux membres suivent une période d'intégration où ils accompagnent leurs collègues dans leurs visites avant de travailler de manière indépendante. Ce processus assure que les recrues correspondent vraiment aux besoins et à la culture de l'équipe.
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+| titre = Qui fixe les salaires et comment sont-ils déterminés sans hiérarchie ?
+| contenu = Les salaires chez Buurtzorg sont déterminés par des accords de négociation collective (convention collective) basés sur le niveau de qualification des infirmières. Buurtzorg paie généreusement : chaque infirmière reçoit un salaire correspondant à un niveau de certification supérieur au sien. Par exemple, une infirmière de niveau 3 est payée au tarif du niveau 4. Les augmentations sont automatiques et basées sur l'ancienneté dans l'organisation. Ce système égalitaire signifie que toutes les infirmières du même niveau de formation gagnent le même salaire, indépendamment de leur performance individuelle. Un bonus annuel collectif peut être distribué à l'ensemble du personnel si l'organisation atteint ses objectifs de rentabilité globale, représentant généralement environ un demi-mois de salaire. Cette approche reflète la philosophie de Buurtzorg selon laquelle toutes les voix comptent également.
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+| titre = Comment mesure-t-on la performance des équipes sans supervision directe ?
+| contenu = La performance des équipes est mesurée par quelques indicateurs clés accessibles sur BuurtzorgWeb. Le principal est le taux de productivité : chaque équipe doit consacrer au moins 60-62% de son temps aux soins directs aux patients, ce qui est le seuil minimum de rentabilité. Les équipes suivent également leur efficacité (heures par client), le nombre de clients, la satisfaction des patients et des employés, et le climat d'équipe. Ces données sont transparentes et permettent aux équipes de se comparer à la moyenne nationale. Contrairement aux organisations hiérarchiques, ces indicateurs servent d'auto-évaluation plutôt que de contrôle externe. Les équipes sont responsables de leur propre performance et font appel aux coaches si elles constatent des problèmes. Le système repose sur la confiance : les équipes sont considérées comme des professionnelles capables de s'autoréguler.
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+| titre = Qu'est-ce qui empêche le chaos dans une organisation aussi décentralisée ?
+| contenu = Plusieurs mécanismes structurent l'organisation et préviennent le chaos. D'abord, un cadre clair définit les principes fondamentaux : équipes de maximum 12 personnes, objectif de productivité de 60-62%, sept rôles administratifs par équipe, et utilisation obligatoire de BuurtzorgWeb. Ensuite, toutes les équipes travaillent selon les mêmes processus : réunions hebdomadaires orientées solutions, décisions par consensus, rotation des rôles. Le système informatique unifie les pratiques et facilite la communication entre équipes. Les coaches veillent à ce que les équipes respectent ce cadre sans pour autant les contrôler. La formation initiale et continue transmet la culture et les méthodes Buurtzorg. Enfin, le modèle de l'oignon guide les soins centrés sur l'autonomie du patient. Ces structures légères mais cohérentes créent suffisamment d'ordre tout en préservant l'autonomie des équipes.
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+| titre = Comment les meilleures pratiques se diffusent-elles entre les équipes autonomes ?
+| contenu = Plusieurs mécanismes structurent l'organisation et préviennent le chaos. D'abord, un cadre clair définit les principes fondamentaux : équipes de maximum 12 personnes, objectif de productivité de 60-62%, sept rôles administratifs par équipe, et utilisation obligatoire de BuurtzorgWeb. Ensuite, toutes les équipes travaillent selon les mêmes processus : réunions hebdomadaires orientées solutions, décisions par consensus, rotation des rôles. Le système informatique unifie les pratiques et facilite la communication entre équipes. Les coaches veillent à ce que les équipes respectent ce cadre sans pour autant les contrôler. La formation initiale et continue transmet la culture et les méthodes Buurtzorg. Enfin, le modèle de l'oignon guide les soins centrés sur l'autonomie du patient. Ces structures légères mais cohérentes créent suffisamment d'ordre tout en préservant l'autonomie des équipes.
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+| titre = Comment les meilleures pratiques se diffusent-elles entre les équipes autonomes ?
+| contenu = Les meilleures pratiques se diffusent principalement de manière informelle et volontaire. BuurtzorgWeb comprend des forums de discussion où les infirmières partagent leurs expériences, posent des questions et proposent des solutions. Le back-office crée une section "thèmes" avec des politiques et pratiques recommandées, mais les équipes décident librement de les adopter. Les coaches mettent en relation des équipes confrontées à des problèmes similaires pour favoriser l'apprentissage mutuel. Des conférences régionales et le festival annuel Buurtzorg permettent aux infirmières de se rencontrer et d'échanger. Durant la pandémie, une équipe de crise a créé des "chemins de soins" (care paths) - des guides concis sur différentes pathologies - qui ont été largement consultés. Des projets pilotes testent des innovations comme les clubs de vitalité. Cette diffusion organique respecte l'autonomie des équipes tout en favorisant l'apprentissage collectif.
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+| titre = Comment une petite équipe de 50 personnes au back-office peut-elle soutenir plus de 10 000 infirmières ?
+| contenu = L'efficacité du back-office repose sur la simplification radicale et l'autonomie des équipes. Le système informatique BuurtzorgWeb automatise de nombreuses tâches : saisie des données patients, planification, communication, reporting. Les 50 personnes du back-office se concentrent sur les tâches administratives complexes nécessitant une expertise spécialisée : facturation, comptabilité, paie, contrats de location, questions juridiques et IT. Contrairement aux organisations traditionnelles, ce back-office ne gère pas, ne contrôle pas et ne coordonne pas les équipes au quotidien. Son rôle est de fournir un service aux équipes pour qu'elles puissent se concentrer sur les soins. Comme toutes les équipes fonctionnent de la même manière avec les mêmes processus standardisés, la complexité est réduite. Les équipes gèrent elles-mêmes leur recrutement, planning, et décisions opérationnelles, éliminant le besoin d'une administration pléthorique.
+}}{{DépliantFAQ
+| titre = Pourquoi limiter la taille des équipes à 12 personnes maximum ?
+| contenu = La limite de 12 personnes répond à plusieurs objectifs fondamentaux du modèle Buurtzorg. D'abord, les petites équipes facilitent la communication directe et réduisent les besoins de coordination formelle. Chaque membre connaît bien ses collègues et peut facilement échanger avec eux. Ensuite, cette taille permet de maintenir la confiance et la confidentialité avec les patients : seulement 3-4 infirmières s'occupent généralement d'un même patient, qui peut ainsi créer de vraies relations avec ses soignants. Les petites équipes favorisent également la prise de décision collective et consensuelle lors des réunions hebdomadaires. Elles permettent à chacun de prendre des responsabilités administratives en plus des soins. Enfin, cette limite évite la bureaucratisation : au-delà de 12, les équipes se scindent naturellement en deux, chacune opérant dans son propre quartier. Cette règle simple assure que l'organisation reste agile malgré sa croissance.
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+| titre = Comment garantit-on la qualité des soins sans contrôle hiérarchique strict ?
+| contenu = La qualité des soins repose sur plusieurs mécanismes sans hiérarchie. Les infirmières de Buurtzorg sont hautement qualifiées (niveau 3 minimum) et motivées intrinsèquement par leur vocation de soigner. Elles utilisent le "modèle de l'oignon" qui place le patient au centre et vise son autonomie maximale. Le système Omaha standardise la documentation des besoins, traitements et résultats des patients, permettant de suivre la qualité des soins. La satisfaction des patients est mesurée régulièrement et atteint plus de 9/10, soit 30% de plus que les organisations comparables. Les équipes pratiquent la supervision par les pairs et discutent des cas lors des réunions hebdomadaires. Les résultats parlent : les durées de soins nécessaires sont réduites de moitié, les hospitalisations diminuent d'un tiers. La qualité émerge de la responsabilité professionnelle, de l'apprentissage collectif et de la relation de confiance avec les patients plutôt que du contrôle externe.
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+| titre = Que se passe-t-il si une équipe ne respecte pas les objectifs de productivité ?
+| contenu = Lorsqu'une équipe n'atteint pas l'objectif de productivité de 60-62%, elle appelle généralement elle-même un coach pour obtenir de l'aide. En moyenne, chaque coach assiste environ trois équipes en difficulté. Le coach et le back-office travaillent patiemment avec l'équipe pour identifier les causes et trouver des solutions, en reconnaissant que certaines situations justifient une productivité temporairement plus faible (nouvelle équipe en démarrage, projets d'innovation). L'approche est de soutien et non punitive. Si les problèmes persistent sur le long terme, l'équipe se dissout souvent d'elle-même lorsque les membres réalisent qu'ils ne peuvent pas fonctionner ensemble. Dans de rares cas, après environ un an de sous-performance structurelle, les directeurs peuvent décider de dissoudre l'équipe. Cette approche patiente reflète la confiance de Buurtzorg envers ses professionnels et privilégie l'amélioration continue plutôt que la sanction.
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 == Sources ==
-En cours de rédaction ...
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« Buurtzorg » : différence entre les versions

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