« Buurtzorg » : différence entre les versions
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{{Infobox Entreprise|Nom=Buurtzorg|Image=Fichier:Logo_BUURTZORG.jpg|Création=2006|Fondateurs=[https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos De Blok], [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg ], [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink]|Forme juridique=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Organisme_sans_but_lucratif Organisme à but non lucratif]|Siège social=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Almelo Almelo]|Activité=Santé|Produits=Soins à domicile|Effectif= | {{Infobox Entreprise|Nom=Buurtzorg|Image=Fichier:Logo_BUURTZORG.jpg|Création=2006|Fondateurs=[https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos De Blok], [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg ], [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink]|Forme juridique=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Organisme_sans_but_lucratif Organisme à but non lucratif]|Siège social=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Almelo Almelo]|Activité=Santé|Produits=Soins à domicile|Effectif=15,000 (en 2024)|Site web=https://buurtzorg.com|Fonds propres=Développements financés par les fonds propres|Dette=Pas de dette significative rapportée pour Buurtzorg Nederland|Chiffre d'affaire=427 Millions € en 2019|Résultat net=5 Millions € en 2019}} | ||
Dans un secteur où la multiplication des procédures a déshumanisé la relation patient et transformé le travail des soignants en actes minutés et standardisés, le groupe néerlandais Buurtzorg prouve qu'autonomie et confiance peuvent susciter une révolution douce. | Dans un secteur où la multiplication des procédures a déshumanisé la relation patient et transformé le travail des soignants en actes minutés et standardisés, le groupe néerlandais Buurtzorg prouve qu'autonomie et confiance peuvent susciter une révolution douce. | ||
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* '''Fondation''' : 2006 par [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos De Blok], [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kroenberg], [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink] | * '''Fondation''' : 2006 par [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos De Blok], [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kroenberg], [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink] | ||
* '''Effectif''' : | * '''Effectif''' : 15 000 employés (en 2024) | ||
* '''Chiffre d'affaires''' : 427 Million d'euros en 2019 | * '''Chiffre d'affaires''' : 427 Million d'euros en 2019 | ||
* '''Structure''' : Organisation plate, équipes auto‑gérées et locales, pas de hiérarchie intermédiaire | * '''Structure''' : Organisation plate, équipes auto‑gérées et locales, pas de hiérarchie intermédiaire | ||
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* '''Philosophie''' : Confiance, autonomie, proximité, solidarité, dignité humaine | * '''Philosophie''' : Confiance, autonomie, proximité, solidarité, dignité humaine | ||
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== Genèse et idée fondatrice == | == Genèse et idée fondatrice == | ||
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Les coachs n’interviennent qu’en soutien des équipes autonomes, que ce soit à la demande, en cas de difficultés persistante dans une équipe ou pour accompagner la croissance collective. Jamais ils n’imposent des directives, encadrent ou contrôlent. | Les coachs n’interviennent qu’en soutien des équipes autonomes, que ce soit à la demande, en cas de difficultés persistante dans une équipe ou pour accompagner la croissance collective. Jamais ils n’imposent des directives, encadrent ou contrôlent. | ||
La direction | '''Le back-office central compte une cinquantaine de personnes''' dont le rôle consiste à fournir les moyens nécessaires pour que les infirmières puissent se concentrer sur le soin. Ces équipes support renforcent l'indépendance des équipes terrain tout en les sensibilisant aux réglementations à respecter. Elles n'imposent rien et laissent aux professionnels la liberté d'explorer les meilleures options par eux-mêmes. Le back-office assure les fonctions classiques d'administration, de comptabilité, de finance, de ressources humaines et de juridique. L'équipe administrative gère la facturation et les aspects contractuels, tandis que la finance s'occupe des salaires, des remboursements de frais, des loyers de bureaux et des achats d'équipements. | ||
Une seule équipe projet formelle existe au siège : '''six personnes, mi-infirmières mi-chargées de projet''', travaillent sur l'amélioration continue, l'innovation et la collaboration entre équipes. Elles peuvent par exemple étudier comment chaque équipe pourrait gagner trois points de productivité. Tous les autres sujets s'organisent de manière ad-hoc et organique, sans structure formelle. | |||
La direction, réduite à deux personnes, [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos de Blok] et Gonnie Kronenberg, n'impose aucune décision ni management intermédiaire. | |||
== Le rôle des directeurs == | == Le rôle des directeurs == | ||
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== Ressources humaines == | == Ressources humaines == | ||
Le recrutement et la formation chez Buurtzorg reposent sur | Le recrutement et la formation chez Buurtzorg reposent sur l''''autonomie des équipes locales, qui assurent elles-mêmes l'intégration des nouveaux membres'''. Quand une équipe souhaite recruter, elle définit ses besoins, mène des entretiens et sélectionne la personne qui correspond à la culture d'auto-gestion valorisée par l'organisation. Les profils recherchés sont ceux d'infirmiers et infirmières certifiés, motivés par la prise d'initiative et capables de fonctionner sans supervision hiérarchique. | ||
Mais Buurtzorg ne se contente pas de recruter des soignants dans des équipes existantes. L'organisation accueille aussi ceux qui veulent '''créer leur équipe de toutes pièces'''. Une démarche qui ressemble davantage à la création d'une micro-entreprise qu'à une embauche classique. Les infirmières intéressées doivent expliquer ce qu'elles peuvent apporter à Buurtzorg et ce dont elles ont besoin. Elles réalisent une évaluation réaliste des opportunités dans leur zone géographique, s'assurent de maîtriser le cadre réglementaire, et présentent un plan solide pour améliorer la qualité des soins localement. Buurtzorg attend donc que des entrepreneurs, quatre infirmières convaincues qu'il serait judicieux de monter une équipe dans un territoire non encore couvert, se manifestent. Après un ou deux jours d'intégration animés par un coach, la nouvelle équipe se connecte au système informatique de Buurtzorg et peut démarrer. L'onboarding couvre la prise en main des outils IT, le fonctionnement de l'organisation, ainsi que les méthodes de prise de décision, de gestion des conflits, de réunion et de dynamique d'équipe. | |||
Une fois | Une fois intégrés, qu'ils rejoignent une équipe existante ou qu'ils en créent une, les nouveaux membres bénéficient d'un '''processus d'intégration informel''', basé sur la transmission de savoir-faire entre pairs : observation, accompagnement sur le terrain, apprentissage « sur le tas », et rotation régulière des rôles au sein de l'équipe (planification, mentorat, gestion administrative…). Les réunions d'équipe, les échanges sur BuurtzorgWeb et le tutorat interne multiplient les occasions de montée en compétences, tout comme les conférences régionales et les projets collaboratifs proposés sur la plateforme. | ||
La formation continue est entièrement pilotée par les besoins des | La formation continue est entièrement pilotée par les besoins des équipes : chaque groupe décide des thématiques et modalités d'apprentissage utiles, en sollicitant au besoin l'appui du coach régional ou du réseau. | ||
== Vie quotidienne : la proximité réinventée == | == Vie quotidienne : la proximité réinventée == | ||
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== Témoignages et voix du terrain == | == Témoignages et voix du terrain == | ||
Jennifer Bergkamp, infirmière à Aalsmeer, confie : <blockquote>''« '''J’ai enfin retrouvé la liberté d’exercer mon métier comme je l’entends, en équipe et pour le patient''' »''.</blockquote>Sophie van Veenen évoque son attachement au | |||
Marja Feenstra, témoigne sur le système de soin qu'elle a quitté pour rejoindre Buurtzorg<ref name=":0">De Blok and Pool, 2010</ref> : <blockquote> | |||
'''''"Au cours des deux dernières années, j'ai été responsable de plus de 80 patients que je n'ai jamais visités. Mon poste d'infirmière de quartier avait été supprimé et on attendait de moi que je trouve des solutions pour les itinéraires pour lesquels aucun personnel n'était disponible. La planification était effectuée ailleurs par quelqu'un qui ne connaissait pas les patients. Cela tournait si souvent mal qu'à un certain moment, je ne pouvais plus expliquer aux patients pourquoi personne n'était disponible, ou seulement à un moment autre que celui qui avait été convenu. J'ai eu 14 responsables en sept ans et j'en avais assez de cela aussi. L'organisation était devenue trop grande et trop vague, et personne ne se sentait responsable de nos soins. Il y avait des plaintes et des problèmes entre collègues tous les jours."''''' </blockquote>Ellis Heijblom parle du système de soin néerlandais et pourquoi elle l'a quitté pour rejoindre Buurtzorg<ref name=":0" /><blockquote>'''''«J'avais quitté l'organisme de soins à domicile parce que je ne faisais que combler les lacunes dans la planification des soins aux clients. J'ai accepté ce poste dans l'intention d'offrir des soins de santé de qualité, mais je n'ai pas pu atteindre cet objectif car trop de personnes étaient impliquées dans la pratique quotidienne. En raison du nouveau système de planification qui avait été mis en place, je n'ai découvert que le lendemain matin qu'une personne n'avait reçu aucun soin pendant la nuit. Le pire, c'est que cette personne ne pouvait pas appeler et avait donc été contrainte de rester assise sur une chaise toute la nuit. J'ai trouvé cela indigne. »'''''</blockquote> | |||
Jennifer Bergkamp, infirmière Buurtzorg à Aalsmeer, confie : <blockquote>''« '''J’ai enfin retrouvé la liberté d’exercer mon métier comme je l’entends, en équipe et pour le patient''' »''.</blockquote>Sophie van Veenen évoque son attachement au modèle Buurtzorg : <blockquote>''« '''J’ai découvert une forme d’autonomie professionnelle qui donne envie de rester dans le secteur''' »''.</blockquote>Les familles de patients parlent de '''soulagement''', d’une '''relation apaisée''' et d’un '''quotidien transformé'''. Les coachs témoignent de la créativité collective et de l’énergie du groupe, « '''''loin d’une simple absence de hiérarchie, mais dans la co-responsabilité''''' ». | |||
== Perspectives == | == Perspectives == | ||
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{{Auto Organisation:À propos de Alioune}} | {{Auto Organisation:À propos de Alioune}} | ||
== Questions fréquentes == | |||
{{DépliantFAQ | |||
| titre = Comment fonctionne une organisation sans managers intermédiaires ? | |||
| contenu = Chez Buurtzorg, l'absence de managers intermédiaires repose sur l'autonomie des équipes d'infirmières. Plus de 10 000 infirmières travaillent en équipes de 12 personnes maximum, qui prennent elles-mêmes toutes les décisions liées aux soins et à leur gestion quotidienne. Le back-office de seulement 50 personnes fournit un support administratif, tandis qu'une vingtaine de coaches aident les équipes sur demande sans imposer de solutions. Les deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, se concentrent sur la vision stratégique et les relations externes. Le système informatique BuurtzorgWeb permet la communication entre équipes et le partage d'informations sans contrôle hiérarchique. Cette structure plate fonctionne parce que les infirmières sont qualifiées, responsables et motivées par leur mission de soins. | |||
}}{{DépliantFAQ | |||
| titre = Qui prend les décisions au quotidien dans les équipes Buurtzorg ? | |||
| contenu = Les équipes d'infirmières prennent toutes les décisions opérationnelles de manière collective et consensuelle. Chaque équipe décide de son planning, recrute ses propres membres, choisit ses patients, organise son bureau, et gère son budget mensuel. Les décisions sont prises lors des réunions hebdomadaires où tous les membres discutent des problèmes et trouvent des solutions ensemble. Chaque infirmière assume également un rôle administratif (planificateur, responsable des ressources humaines, développeur, mentor, etc.) qui tourne régulièrement entre les membres. Pour les soins individuels, l'infirmière responsable d'un patient décide des interventions nécessaires en toute autonomie, sans attendre l'approbation d'un supérieur. L'équipe peut solliciter un coach ou le back-office en cas de besoin, mais la décision finale revient toujours à l'équipe elle-même. | |||
}}{{DépliantFAQ | |||
| titre = Comment les infirmières peuvent-elles gérer à la fois les soins aux patients et les tâches administratives ? | |||
| contenu = Buurtzorg a volontairement simplifié au maximum les tâches administratives pour permettre aux infirmières de se concentrer sur les soins. Le système informatique BuurtzorgWeb réduit considérablement la paperasse en permettant aux infirmières de saisir directement les informations sur les patients, de consulter les dossiers et de communiquer avec leurs collègues de manière électronique. Les formulaires standardisés de l'industrie ont été simplifiés. Chaque membre de l'équipe assume un rôle administratif spécifique (planification, reporting, coordination), ce qui répartit la charge de travail. Le back-office gère les tâches lourdes comme la facturation, la paie et les contrats. Cette organisation permet aux infirmières de consacrer 60-62% de leur temps aux soins directs, contre 70% ailleurs, tout en obtenant de meilleurs résultats pour les patients. | |||
}}{{DépliantFAQ | |||
| titre = Comment recrute-t-on de nouveaux membres sans département des ressources humaines traditionnel ? | |||
| contenu = Chaque équipe recrute ses propres membres de manière autonome. Lorsqu'une équipe a besoin d'une nouvelle infirmière, elle identifie elle-même les candidats potentiels, souvent dans le quartier où elle opère. L'équipe mène les entretiens, évalue les compétences et la compatibilité du candidat avec l'esprit d'auto-organisation, puis décide collectivement qui embaucher. Les membres recherchent des personnes capables de travailler de façon autonome, de prendre des initiatives et de collaborer efficacement. Une fois la décision prise, l'équipe informe simplement le back-office qui s'occupe des aspects administratifs (contrat, accès informatique, etc.). Les nouveaux membres suivent une période d'intégration où ils accompagnent leurs collègues dans leurs visites avant de travailler de manière indépendante. Ce processus assure que les recrues correspondent vraiment aux besoins et à la culture de l'équipe. | |||
}}{{DépliantFAQ | |||
| titre = Qui fixe les salaires et comment sont-ils déterminés sans hiérarchie ? | |||
| contenu = Les salaires chez Buurtzorg sont déterminés par des accords de négociation collective (convention collective) basés sur le niveau de qualification des infirmières. Buurtzorg paie généreusement : chaque infirmière reçoit un salaire correspondant à un niveau de certification supérieur au sien. Par exemple, une infirmière de niveau 3 est payée au tarif du niveau 4. Les augmentations sont automatiques et basées sur l'ancienneté dans l'organisation. Ce système égalitaire signifie que toutes les infirmières du même niveau de formation gagnent le même salaire, indépendamment de leur performance individuelle. Un bonus annuel collectif peut être distribué à l'ensemble du personnel si l'organisation atteint ses objectifs de rentabilité globale, représentant généralement environ un demi-mois de salaire. Cette approche reflète la philosophie de Buurtzorg selon laquelle toutes les voix comptent également. | |||
}}{{DépliantFAQ | |||
| titre = Comment mesure-t-on la performance des équipes sans supervision directe ? | |||
| contenu = La performance des équipes est mesurée par quelques indicateurs clés accessibles sur BuurtzorgWeb. Le principal est le taux de productivité : chaque équipe doit consacrer au moins 60-62% de son temps aux soins directs aux patients, ce qui est le seuil minimum de rentabilité. Les équipes suivent également leur efficacité (heures par client), le nombre de clients, la satisfaction des patients et des employés, et le climat d'équipe. Ces données sont transparentes et permettent aux équipes de se comparer à la moyenne nationale. Contrairement aux organisations hiérarchiques, ces indicateurs servent d'auto-évaluation plutôt que de contrôle externe. Les équipes sont responsables de leur propre performance et font appel aux coaches si elles constatent des problèmes. Le système repose sur la confiance : les équipes sont considérées comme des professionnelles capables de s'autoréguler. | |||
}}{{DépliantFAQ | |||
| titre = Qu'est-ce qui empêche le chaos dans une organisation aussi décentralisée ? | |||
| contenu = Plusieurs mécanismes structurent l'organisation et préviennent le chaos. D'abord, un cadre clair définit les principes fondamentaux : équipes de maximum 12 personnes, objectif de productivité de 60-62%, sept rôles administratifs par équipe, et utilisation obligatoire de BuurtzorgWeb. Ensuite, toutes les équipes travaillent selon les mêmes processus : réunions hebdomadaires orientées solutions, décisions par consensus, rotation des rôles. Le système informatique unifie les pratiques et facilite la communication entre équipes. Les coaches veillent à ce que les équipes respectent ce cadre sans pour autant les contrôler. La formation initiale et continue transmet la culture et les méthodes Buurtzorg. Enfin, le modèle de l'oignon guide les soins centrés sur l'autonomie du patient. Ces structures légères mais cohérentes créent suffisamment d'ordre tout en préservant l'autonomie des équipes. | |||
}}{{DépliantFAQ | |||
| titre = Comment les meilleures pratiques se diffusent-elles entre les équipes autonomes ? | |||
| contenu = Plusieurs mécanismes structurent l'organisation et préviennent le chaos. D'abord, un cadre clair définit les principes fondamentaux : équipes de maximum 12 personnes, objectif de productivité de 60-62%, sept rôles administratifs par équipe, et utilisation obligatoire de BuurtzorgWeb. Ensuite, toutes les équipes travaillent selon les mêmes processus : réunions hebdomadaires orientées solutions, décisions par consensus, rotation des rôles. Le système informatique unifie les pratiques et facilite la communication entre équipes. Les coaches veillent à ce que les équipes respectent ce cadre sans pour autant les contrôler. La formation initiale et continue transmet la culture et les méthodes Buurtzorg. Enfin, le modèle de l'oignon guide les soins centrés sur l'autonomie du patient. Ces structures légères mais cohérentes créent suffisamment d'ordre tout en préservant l'autonomie des équipes. | |||
}}{{DépliantFAQ | |||
| titre = Comment les meilleures pratiques se diffusent-elles entre les équipes autonomes ? | |||
| contenu = Les meilleures pratiques se diffusent principalement de manière informelle et volontaire. BuurtzorgWeb comprend des forums de discussion où les infirmières partagent leurs expériences, posent des questions et proposent des solutions. Le back-office crée une section "thèmes" avec des politiques et pratiques recommandées, mais les équipes décident librement de les adopter. Les coaches mettent en relation des équipes confrontées à des problèmes similaires pour favoriser l'apprentissage mutuel. Des conférences régionales et le festival annuel Buurtzorg permettent aux infirmières de se rencontrer et d'échanger. Durant la pandémie, une équipe de crise a créé des "chemins de soins" (care paths) - des guides concis sur différentes pathologies - qui ont été largement consultés. Des projets pilotes testent des innovations comme les clubs de vitalité. Cette diffusion organique respecte l'autonomie des équipes tout en favorisant l'apprentissage collectif. | |||
}}{{DépliantFAQ | |||
| titre = Comment une petite équipe de 50 personnes au back-office peut-elle soutenir plus de 10 000 infirmières ? | |||
| contenu = L'efficacité du back-office repose sur la simplification radicale et l'autonomie des équipes. Le système informatique BuurtzorgWeb automatise de nombreuses tâches : saisie des données patients, planification, communication, reporting. Les 50 personnes du back-office se concentrent sur les tâches administratives complexes nécessitant une expertise spécialisée : facturation, comptabilité, paie, contrats de location, questions juridiques et IT. Contrairement aux organisations traditionnelles, ce back-office ne gère pas, ne contrôle pas et ne coordonne pas les équipes au quotidien. Son rôle est de fournir un service aux équipes pour qu'elles puissent se concentrer sur les soins. Comme toutes les équipes fonctionnent de la même manière avec les mêmes processus standardisés, la complexité est réduite. Les équipes gèrent elles-mêmes leur recrutement, planning, et décisions opérationnelles, éliminant le besoin d'une administration pléthorique. | |||
}}{{DépliantFAQ | |||
| titre = Pourquoi limiter la taille des équipes à 12 personnes maximum ? | |||
| contenu = La limite de 12 personnes répond à plusieurs objectifs fondamentaux du modèle Buurtzorg. D'abord, les petites équipes facilitent la communication directe et réduisent les besoins de coordination formelle. Chaque membre connaît bien ses collègues et peut facilement échanger avec eux. Ensuite, cette taille permet de maintenir la confiance et la confidentialité avec les patients : seulement 3-4 infirmières s'occupent généralement d'un même patient, qui peut ainsi créer de vraies relations avec ses soignants. Les petites équipes favorisent également la prise de décision collective et consensuelle lors des réunions hebdomadaires. Elles permettent à chacun de prendre des responsabilités administratives en plus des soins. Enfin, cette limite évite la bureaucratisation : au-delà de 12, les équipes se scindent naturellement en deux, chacune opérant dans son propre quartier. Cette règle simple assure que l'organisation reste agile malgré sa croissance. | |||
}}{{DépliantFAQ | |||
| titre = Comment garantit-on la qualité des soins sans contrôle hiérarchique strict ? | |||
| contenu = La qualité des soins repose sur plusieurs mécanismes sans hiérarchie. Les infirmières de Buurtzorg sont hautement qualifiées (niveau 3 minimum) et motivées intrinsèquement par leur vocation de soigner. Elles utilisent le "modèle de l'oignon" qui place le patient au centre et vise son autonomie maximale. Le système Omaha standardise la documentation des besoins, traitements et résultats des patients, permettant de suivre la qualité des soins. La satisfaction des patients est mesurée régulièrement et atteint plus de 9/10, soit 30% de plus que les organisations comparables. Les équipes pratiquent la supervision par les pairs et discutent des cas lors des réunions hebdomadaires. Les résultats parlent : les durées de soins nécessaires sont réduites de moitié, les hospitalisations diminuent d'un tiers. La qualité émerge de la responsabilité professionnelle, de l'apprentissage collectif et de la relation de confiance avec les patients plutôt que du contrôle externe. | |||
}}{{DépliantFAQ | |||
| titre = Que se passe-t-il si une équipe ne respecte pas les objectifs de productivité ? | |||
| contenu = Lorsqu'une équipe n'atteint pas l'objectif de productivité de 60-62%, elle appelle généralement elle-même un coach pour obtenir de l'aide. En moyenne, chaque coach assiste environ trois équipes en difficulté. Le coach et le back-office travaillent patiemment avec l'équipe pour identifier les causes et trouver des solutions, en reconnaissant que certaines situations justifient une productivité temporairement plus faible (nouvelle équipe en démarrage, projets d'innovation). L'approche est de soutien et non punitive. Si les problèmes persistent sur le long terme, l'équipe se dissout souvent d'elle-même lorsque les membres réalisent qu'ils ne peuvent pas fonctionner ensemble. Dans de rares cas, après environ un an de sous-performance structurelle, les directeurs peuvent décider de dissoudre l'équipe. Cette approche patiente reflète la confiance de Buurtzorg envers ses professionnels et privilégie l'amélioration continue plutôt que la sanction. | |||
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== Sources == | == Sources == | ||
<references /> | <references /> | ||