« Buurtzorg » : différence entre les versions
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[[Buurtzorg]]''', créé en 2006''' par [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos de Blok], est un modèle néerlandais de soins infirmiers à domicile fondé sur l’auto-organisation et la confiance. Le nom signifie '''«soins de quartier»''' ou '''«soins de proximité»'''. | [[Buurtzorg]]''', créé en 2006''' par [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos de Blok], est un modèle néerlandais de soins infirmiers à domicile fondé sur l’auto-organisation et la confiance. Le nom signifie '''«soins de quartier»''' ou '''«soins de proximité»'''. | ||
Voici quelques faits marquants sur cette entreprise <ref name="HWBR_Paper"> | Voici quelques faits marquants sur cette entreprise <ref name="HWBR_Paper">''Ethan Bernstein, Tatiana Sandino, Joost Minnaar, Annelena Lobb.'' "'''Buurtzorg"''' : Harward Business School, 2022 https://www.buurtzorg.com/wp-content/uploads/2022/11/Buurtzorg-Case-Final.pdf</ref> : | ||
* Elle offre le '''meilleur soin à domicile des Pays-Bas''' grâce à des équipes de '''soins de proximité généralistes''' et polyvalentes | * Elle offre le '''meilleur soin à domicile des Pays-Bas''' grâce à des équipes de '''soins de proximité généralistes''' et polyvalentes | ||
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* '''Pas de siège tout puissant mais un petit back-office''' '''qui soutient les équipes''' et est constamment adapté pour éviter toute bureaucratie inutile. | * '''Pas de siège tout puissant mais un petit back-office''' '''qui soutient les équipes''' et est constamment adapté pour éviter toute bureaucratie inutile. | ||
* Un '''modèle organisationnel qui se diffuse en France''' : l’[https://www.soignonshumain.com/ Association Soignons Humain], le collectif [https://www.collectiflhumaindabord.fr/ L’Humain d’abord], [https://www.alenvi.io/ Alenvi], l’[https://www.adhap.fr/agences/centre/rouen/ ADHAP de Rouen] ou encore [https://www.vivat.fr/rejoindre-vivat/fonctionnement-equipes-autonomes/ Vivat]. | * Un '''modèle organisationnel qui se diffuse en France''' : l’[https://www.soignonshumain.com/ Association Soignons Humain], le collectif [https://www.collectiflhumaindabord.fr/ L’Humain d’abord], [https://www.alenvi.io/ Alenvi], l’[https://www.adhap.fr/agences/centre/rouen/ ADHAP de Rouen] ou encore [https://www.vivat.fr/rejoindre-vivat/fonctionnement-equipes-autonomes/ Vivat]. | ||
Leur raison d'être est parfaitement résumée ainsi :<blockquote>'''''"Aider les gens à vivre une vie plus saine et autonome."''' <ref name="CR_Video_Presentation"> | Leur raison d'être est parfaitement résumée ainsi :<blockquote>'''''"Aider les gens à vivre une vie plus saine et autonome."''' <ref name="CR_Video_Presentation">''Corporate Rebels.'' '''"How Buurtzorg Works - Video Animation"''' : YouTube https://www.youtube.com/watch?v=61TT2_Vo32Y</ref>''</blockquote> | ||
== Parlez en sur les réseaux == | == Parlez en sur les réseaux == | ||
Faites une publication sur les réseaux sociaux pour faire découvrir [[Buurtzorg]]. Ils vous suffit de copier ce texte 👇 | Faites une publication sur les réseaux sociaux pour faire découvrir [[Buurtzorg]]. Ils vous suffit de copier ce texte 👇 | ||
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➡️ [[Buurtzorg|https://auto-org.fr/Buurtzorg]] | ➡️ [[Buurtzorg|https://auto-org.fr/Buurtzorg]] | ||
== La Genèse == | == La Genèse == | ||
Au début des années 2000, le secteur des soins à domicile aux Pays-Bas est marqué par une '''forte bureaucratisation''' suite à une réforme des soins initiée en 1990. Cette réforme, motivée par le besoin de '''maîtriser la hausse des coûts de santé et d’optimiser l’efficacité du système''', a profondément modifié l’organisation des soins à domicile. Elle visait à rationaliser les dépenses, à instaurer des procédures standardisées pour uniformiser les pratiques, et à responsabiliser davantage les acteurs du secteur, qu’il s’agisse des assureurs, des prestataires ou des patients. Un autre axe fort de cette transformation fut l’'''introduction de la concurrence''', censée stimuler l’efficience et l’innovation, tout en offrant aux usagers un plus grand choix de prestataires. | Au début des années 2000, le secteur des soins à domicile aux Pays-Bas est marqué par une '''forte bureaucratisation''' suite à une '''réforme des soins initiée en 1990'''. Cette réforme, motivée par le besoin de '''maîtriser la hausse des coûts de santé et d’optimiser l’efficacité du système'''<ref>''Sylvie Cohu, Diane Lequet-Slama, Pierre Volovitch.'' '''"Pays-Bas, une réforme du système de santé fondée sur la concurrence et la privatisation" :''' Revue française des affaires sociales, 2006 | ||
https://shs.cairn.info/revue-francaise-des-affaires-sociales-2006-2-page-217?lang=fr#s2n2</ref><ref>''Carine Chevrier-Fatome (Membre de l’Inspection générale des affaires sociales)'' '''"Le système de santé et d'assurance maladie aux pays-bas"''' : IGAS, Mai 2002 https://www.vie-publique.fr/files/rapport/pdf/024000475.pdf</ref>, a profondément modifié l’organisation des soins à domicile. Elle visait à rationaliser les dépenses, à instaurer des procédures standardisées pour uniformiser les pratiques, et à responsabiliser davantage les acteurs du secteur, qu’il s’agisse des assureurs, des prestataires ou des patients. Un autre axe fort de cette transformation fut l’'''introduction de la concurrence''', censée stimuler l’efficience et l’innovation, tout en offrant aux usagers un plus grand choix de prestataires. | |||
Cependant, ces changements ont eu des conséquences notables. La standardisation des actes et la gestion par objectifs ont entraîné une multiplication des tâches administratives, avec un minutage strict des interventions et une centralisation accrue des demandes. Cette bureaucratisation a souvent abouti à une déshumanisation du soin et à une perte d’autonomie ressentie par les professionnels, générant frustration et démotivation. Parallèlement, la concurrence régulée entre assureurs et prestataires a transformé le paysage du secteur, favorisant la concentration des acteurs et la contractualisation des services. Pour préserver l’équité d’accès aux soins, des mécanismes de solidarité et de régulation ont été mis en place, mais ils n’ont pas totalement empêché l’apparition de nouveaux problèmes, comme l’allongement des listes d’attente. | Cependant, ces changements ont eu des conséquences notables. La standardisation des actes et la gestion par objectifs ont entraîné une multiplication des tâches administratives, avec un minutage strict des interventions et une centralisation accrue des demandes. Cette bureaucratisation a souvent abouti à une déshumanisation du soin et à une perte d’autonomie ressentie par les professionnels, générant frustration et démotivation. Parallèlement, la concurrence régulée entre assureurs et prestataires a transformé le paysage du secteur, favorisant la concentration des acteurs et la contractualisation des services. Pour préserver l’équité d’accès aux soins, des mécanismes de solidarité et de régulation ont été mis en place, mais ils n’ont pas totalement empêché l’apparition de nouveaux problèmes, comme l’allongement des listes d’attente. | ||
C’est dans ce contexte que Jos de Blok, infirmier de formation, puis cadre dans de grandes organisations de soins comme Sensire et Carint, prend conscience des limites du modèle dominant. Fort de plus de | C’est dans ce contexte que Jos de Blok, infirmier de formation, puis cadre dans de grandes organisations de soins comme Sensire et Carint, prend conscience des limites du modèle dominant. Fort de plus de 16 ans d’expérience sur le terrain et d’une formation continue en innovation et management, il observe que la centralisation nuit à la qualité des soins et à la motivation des soignants. | ||
Convaincu qu’il est possible de faire autrement, Jos de Blok défend l’idée d’une organisation radicalement décentralisée, où les équipes infirmières disposent d’une autonomie totale pour organiser leur travail en fonction des besoins réels des patients. Face à la résistance des directions à ses propositions, il décide en 2006 de quitter son poste pour concrétiser sa vision. | Convaincu qu’il est possible de faire autrement, Jos de Blok défend l’idée d’une organisation radicalement décentralisée, où les équipes infirmières disposent d’une autonomie totale pour organiser leur travail en fonction des besoins réels des patients. Face à la résistance des directions à ses propositions, il décide en 2006 de quitter son poste pour concrétiser sa vision. | ||
Il s’entoure alors de deux co-fondateurs aux compétences complémentaires : | Il s’entoure alors de deux co-fondateurs aux compétences complémentaires : | ||
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* '''Personnel administratif et coachs''' : environ 50 à 70 personnes au siège, et entre 15 et 21 coachs régionaux | * '''Personnel administratif et coachs''' : environ 50 à 70 personnes au siège, et entre 15 et 21 coachs régionaux | ||
* '''Part de marché''' : entre 15 % et 20 % du marché des soins à domicile aux Pays-Bas | * '''Part de marché''' : entre 15 % et 20 % du marché des soins à domicile aux Pays-Bas | ||
== Performance de l'entreprise == | |||
== Structure == | == Structure == | ||