« Favi » : différence entre les versions

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À Hallencourt, dans la Somme, une usine de 273 salariés fabrique des pièces automobiles en fonderie selon un modèle hérité des années 1980 : mini-usines autonomes, leaders cooptés, partage égalitaire des bénéfices. Un système qui a longtemps fait ses preuves mais qui évolue.

C'est une fonderie qui ne ressemble pas aux autres. Ici, '''pas de pointeuse à l'entrée, pas de places de parking réservées aux cadres, pas de service qualité séparé'''. Les 273 salariés de FAVI s'organisent en '''mini-usines de 10 à 50 personnes''', chacune dédiée à un client automobile comme PSA, Renault ou Fiat. '''Les ouvriers gèrent leurs horaires, leurs congés, leurs formations'''. <blockquote>« ''Il faut faire 1 800 pièces dans la journée, pour le reste les opérateurs se débrouillent ''», témoigne un responsable.</blockquote>'''Cette organisation singulière remonte à 1983''', quand [https://fr.wikipedia.org/wiki/Jean-Fran%C3%A7ois_Zobrist '''Jean-François Zobrist'''], directeur général fraîchement nommé, bouleverse la pyramide hiérarchique '''en supprimant les symboles de pouvoir pour installer un climat de confiance'''. Zobrist s'inspire des travaux du psychologue [https://fr.wikipedia.org/wiki/Douglas_McGregor Douglas McGregor] et formule deux valeurs-limites qui serviront de constitution : « '''L'homme est bon '''» (suppression de tout contrôle) et « '''L'amour du client '''» (suppression de tout ce qui ne sert pas le client).

C'est une fonderie qui ne ressemble pas aux autres. Ici, '''pas de pointeuse à l'entrée, pas de places de parking réservées aux cadres, pas de service qualité séparé'''. Les 273 salariés de FAVI s'organisent en '''mini-usines de 10 à 50 personnes''', chacune dédiée à un client automobile comme PSA, Renault ou Fiat. '''Les ouvriers gèrent leurs horaires, leurs congés, leurs formations'''. <blockquote>« ''Il faut faire 1 800 pièces dans la journée, pour le reste les opérateurs se débrouillent ''», témoigne un responsable.</blockquote>'''Cette organisation singulière remonte à 1983''', quand [https://fr.wikipedia.org/wiki/Jean-Fran%C3%A7ois_Zobrist '''Jean-François Zobrist'''], directeur général fraîchement nommé, bouleverse la pyramide hiérarchique '''en supprimant les symboles de pouvoir pour installer un climat de confiance'''. Zobrist s'inspire des travaux du psychologue [https://fr.wikipedia.org/wiki/Douglas_McGregor Douglas McGregor] et formule deux valeurs-limites qui serviront de constitution : « '''''L'homme est bon'' '''» (suppression de tout contrôle) et « '''''L'amour du client'' '''» (suppression de tout ce qui ne sert pas le client).

== DES LEADERS COOPTÉS PAR LES PAIRS ==

Dans chaque mini-usine, le leader n'est pas un chef au sens classique. Coopté par ses collègues pour trois ans, il peut redevenir simple opérateur en cas de désaveu ou sur demande. Il garde un statut d'agent de maîtrise et son rôle se limite à faciliter le travail, pas à commander. « À leur tête, pas de chefs, mais des ouvriers cooptés par leurs collègues », rappelle un article de Reporterre.

Dans chaque mini-usine, '''le leader''' n'est pas un chef au sens classique. '''Coopté par ses collègues pour trois ans''', il peut redevenir simple opérateur en cas de désaveu ou sur demande. Il garde un statut d'agent de maîtrise et '''son rôle se limite à faciliter le travail, pas à commander'''. <blockquote>« ''À leur tête, pas de chefs, mais des ouvriers cooptés par leurs collègues'' », rappelle un article de Reporterre.</blockquote>'''Le commercial de chaque client travaille au milieu des machines''', dans un bureau vitré sans porte. Jean Luc, qui suit PSA, « ''prospecte, suit le client, fait les gammes, sélectionne les fournisseurs, négocie, achète, suit ses fournisseurs, fait les chiffrages en toute autonomie sans reporting ni contrôle ''».

Le commercial de chaque client travaille au milieu des machines, dans un bureau vitré sans porte. Jean Luc, qui suit PSA, « prospecte, suit le client, fait les gammes, sélectionne les fournisseurs, négocie, achète, suit ses fournisseurs, fait les chiffrages en toute autonomie sans reporting ni contrôle ».

'''L'ouvrier contrôle lui-même la qualité de ses pièces''', sans service qualité pour vérifier. La responsabilité est directe, de la commande à la livraison. Un écran affiche les commandes à réaliser, et les opérateurs se répartissent ensuite la charge. '''Certains week-ends, des équipes décident spontanément de travailler''' pour honorer une commande imprévue, sans demander d'autorisation.

L'ouvrier contrôle lui-même la qualité de ses pièces, sans service qualité pour vérifier. La responsabilité est directe, de la commande à la livraison. Un écran affiche les commandes à réaliser, et les opérateurs se répartissent ensuite la charge. Certains week-ends, des équipes décident spontanément de travailler pour honorer une commande imprévue, sans demander d'autorisation.

== UNE PRIME IDENTIQUE POUR TOUS ==

Le partage des résultats reflète la philosophie. Ingénieur, commercial ou ouvrier, tous touchent la même prime : 7 % du cash-flow répartis à égalité entre les salariés. Environ 3 000 euros certaines années, jusqu'à 16 ou 18 mois de salaire dans les périodes fastes selon Zobrist. Les primes individuelles ont été abandonnées, y compris pour les commerciaux.

Le partage des résultats reflète la philosophie. '''Ingénieur, commercial ou ouvrier, tous touchent la même prime''' : 7 % du cash-flow répartis à égalité entre les salariés. Environ 3 000 euros certaines années, jusqu'à 16 ou 18 mois de salaire dans les périodes fastes selon Zobrist. '''Les primes individuelles ont été abandonnées, y compris pour les commerciaux.'''

Les voitures de fonction sont attribuées à ceux qui roulent le plus, pas selon le grade. Les toilettes des ouvriers sont plus confortables que celles de la direction. « Renoncer à son pouvoir, c'est très compliqué », admettait Zobrist dans une interview. Lui qui a dirigé l'entreprise jusqu'en 2009 a vécu cette transformation de l'intérieur.

'''Les voitures de fonction sont attribuées à ceux qui roulent le plus, pas selon le grade'''. Les toilettes des ouvriers sont plus confortables que celles de la direction. <blockquote>« ''Renoncer à son pouvoir, c'est très compliqué'' », admettait Zobrist dans une interview. </blockquote>Lui qui a dirigé l'entreprise jusqu'en 2009 a vécu cette transformation de l'intérieur.

Sous Dominique Verlant, son successeur à partir de 2008, les principes ont été maintenus. « Le seul véritable échelon, c'est l'opérateur. C'est lui qui fait, donc lui qui sait, et il ne faut pas le fliquer », affirmait-il. L'entreprise conservait alors sa performance : cash-flow supérieur à 20 % pendant trois décennies, leader européen des fourchettes de boîte de vitesses avec 50 % de part de marché.

Sous Dominique Verlant, son successeur '''à partir de 2008, les principes ont été maintenus'''. <blockquote>« ''Le seul véritable échelon, c'est l'opérateur. C'est lui qui fait, donc lui qui sait, et il ne faut pas le fliquer ''», affirmait-il. </blockquote>L'entreprise conservait alors sa performance : cash-flow supérieur à 20 % pendant trois décennies, '''leader européen''' des fourchettes de boîte de vitesses avec 50 % de part de marché.

== NUAGES SUR LE MODÈLE ==

La situation s'est dégradée. En 2018, FAVI enregistre 58 millions d'euros de chiffre d'affaires mais plus de 400 000 euros de pertes. L'année suivante, la direction envisage un plan de rupture conventionnelle collective pour 70 postes sur 300. Philippe Théveniaud, délégué général de la CFTC, explique : « Des investissements ont été réalisés, mais trop tard. Déjà moins chère, la concurrence existant dans certains pays a pu, en outre, prendre une avance technologique. »

La situation s'est dégradée. '''En 2018, FAVI enregistre 58 millions d'euros de chiffre d'affaires mais plus de 400 000 euros de pertes'''. L'année suivante, la direction envisage un plan de '''rupture conventionnelle collective pour 70 postes''' sur 300. Philippe Théveniaud, délégué général de la CFTC, explique : <blockquote>« ''Des investissements ont été réalisés, mais trop tard. Déjà moins chère, la concurrence existant dans certains pays a pu, en outre, prendre une avance technologique''. »</blockquote>L'apparition d'une représentation syndicale en 2014, absente pendant des décennies, signale '''des tensions'''. <blockquote>« ''La culture du dialogue social n'est pas encore bien implantée'' », constate Théveniaud. </blockquote>Le système de recrutement actuel mentionne « ''une équipe RH et un responsable du recrutement'' », ce qui diffère du modèle historique où chaque mini-usine gérait ses embauches.

L'apparition d'une représentation syndicale en 2014, absente pendant des décennies, signale des tensions. « La culture du dialogue social n'est pas encore bien implantée », constate Théveniaud. Le système de recrutement actuel mentionne « une équipe RH et un responsable du recrutement », ce qui diffère du modèle historique où chaque mini-usine gérait ses embauches.

Wikipédia note qu'après le départ de Zobrist et de son successeur, FAVI « est graduellement revenue vers le management traditionnel ». Difficile de vérifier cette affirmation, car les sources récentes sur l'organisation interne sont rares. Le site officiel de l'entreprise parle d'« équipes autonomes » mais sans détailler le fonctionnement.

Wikipédia note qu'après le départ de Zobrist et de son successeur, '''FAVI « est graduellement revenue vers le management traditionnel »'''. Difficile de vérifier cette affirmation, car les sources récentes sur l'organisation interne sont rares. Le site officiel de l'entreprise parle d'« ''équipes autonomes'' » mais sans détailler le fonctionnement.

== DIVERSIFICATION EN MARCHE ==

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 À Hallencourt, dans la Somme, une usine de 273 salariés fabrique des pièces automobiles en fonderie selon un modèle hérité des années 1980 : mini-usines autonomes, leaders cooptés, partage égalitaire des bénéfices. Un système qui a longtemps fait ses preuves mais qui évolue.
-C'est une fonderie qui ne ressemble pas aux autres. Ici, '''pas de pointeuse à l'entrée, pas de places de parking réservées aux cadres, pas de service qualité séparé'''. Les 273 salariés de FAVI s'organisent en '''mini-usines de 10 à 50 personnes''', chacune dédiée à un client automobile comme PSA, Renault ou Fiat. '''Les ouvriers gèrent leurs horaires, leurs congés, leurs formations'''. <blockquote>« ''Il faut faire 1 800 pièces dans la journée, pour le reste les opérateurs se débrouillent ''», témoigne un responsable.</blockquote>'''Cette organisation singulière remonte à 1983''', quand [https://fr.wikipedia.org/wiki/Jean-Fran%C3%A7ois_Zobrist '''Jean-François Zobrist'''], directeur général fraîchement nommé, bouleverse la pyramide hiérarchique '''en supprimant les symboles de pouvoir pour installer un climat de confiance'''. Zobrist s'inspire des travaux du psychologue [https://fr.wikipedia.org/wiki/Douglas_McGregor Douglas McGregor] et formule deux valeurs-limites qui serviront de constitution : « '''L'homme est bon '''» (suppression de tout contrôle) et « '''L'amour du client '''» (suppression de tout ce qui ne sert pas le client).
+C'est une fonderie qui ne ressemble pas aux autres. Ici, '''pas de pointeuse à l'entrée, pas de places de parking réservées aux cadres, pas de service qualité séparé'''. Les 273 salariés de FAVI s'organisent en '''mini-usines de 10 à 50 personnes''', chacune dédiée à un client automobile comme PSA, Renault ou Fiat. '''Les ouvriers gèrent leurs horaires, leurs congés, leurs formations'''. <blockquote>« ''Il faut faire 1 800 pièces dans la journée, pour le reste les opérateurs se débrouillent ''», témoigne un responsable.</blockquote>'''Cette organisation singulière remonte à 1983''', quand [https://fr.wikipedia.org/wiki/Jean-Fran%C3%A7ois_Zobrist '''Jean-François Zobrist'''], directeur général fraîchement nommé, bouleverse la pyramide hiérarchique '''en supprimant les symboles de pouvoir pour installer un climat de confiance'''. Zobrist s'inspire des travaux du psychologue [https://fr.wikipedia.org/wiki/Douglas_McGregor Douglas McGregor] et formule deux valeurs-limites qui serviront de constitution : « '''''L'homme est bon'' '''» (suppression de tout contrôle) et « '''''L'amour du client'' '''» (suppression de tout ce qui ne sert pas le client).
 == DES LEADERS COOPTÉS PAR LES PAIRS ==
-Dans chaque mini-usine, le leader n'est pas un chef au sens classique. Coopté par ses collègues pour trois ans, il peut redevenir simple opérateur en cas de désaveu ou sur demande. Il garde un statut d'agent de maîtrise et son rôle se limite à faciliter le travail, pas à commander. « À leur tête, pas de chefs, mais des ouvriers cooptés par leurs collègues », rappelle un article de Reporterre.
+Dans chaque mini-usine, '''le leader''' n'est pas un chef au sens classique. '''Coopté par ses collègues pour trois ans''', il peut redevenir simple opérateur en cas de désaveu ou sur demande. Il garde un statut d'agent de maîtrise et '''son rôle se limite à faciliter le travail, pas à commander'''. <blockquote>« ''À leur tête, pas de chefs, mais des ouvriers cooptés par leurs collègues'' », rappelle un article de Reporterre.</blockquote>'''Le commercial de chaque client travaille au milieu des machines''', dans un bureau vitré sans porte. Jean Luc, qui suit PSA, « ''prospecte, suit le client, fait les gammes, sélectionne les fournisseurs, négocie, achète, suit ses fournisseurs, fait les chiffrages en toute autonomie sans reporting ni contrôle ''».
-Le commercial de chaque client travaille au milieu des machines, dans un bureau vitré sans porte. Jean Luc, qui suit PSA, « prospecte, suit le client, fait les gammes, sélectionne les fournisseurs, négocie, achète, suit ses fournisseurs, fait les chiffrages en toute autonomie sans reporting ni contrôle ».
+'''L'ouvrier contrôle lui-même la qualité de ses pièces''', sans service qualité pour vérifier. La responsabilité est directe, de la commande à la livraison. Un écran affiche les commandes à réaliser, et les opérateurs se répartissent ensuite la charge. '''Certains week-ends, des équipes décident spontanément de travailler''' pour honorer une commande imprévue, sans demander d'autorisation.
-L'ouvrier contrôle lui-même la qualité de ses pièces, sans service qualité pour vérifier. La responsabilité est directe, de la commande à la livraison. Un écran affiche les commandes à réaliser, et les opérateurs se répartissent ensuite la charge. Certains week-ends, des équipes décident spontanément de travailler pour honorer une commande imprévue, sans demander d'autorisation.
 == UNE PRIME IDENTIQUE POUR TOUS ==
-Le partage des résultats reflète la philosophie. Ingénieur, commercial ou ouvrier, tous touchent la même prime : 7 % du cash-flow répartis à égalité entre les salariés. Environ 3 000 euros certaines années, jusqu'à 16 ou 18 mois de salaire dans les périodes fastes selon Zobrist. Les primes individuelles ont été abandonnées, y compris pour les commerciaux.
+Le partage des résultats reflète la philosophie. '''Ingénieur, commercial ou ouvrier, tous touchent la même prime''' : 7 % du cash-flow répartis à égalité entre les salariés. Environ 3 000 euros certaines années, jusqu'à 16 ou 18 mois de salaire dans les périodes fastes selon Zobrist. '''Les primes individuelles ont été abandonnées, y compris pour les commerciaux.'''
-Les voitures de fonction sont attribuées à ceux qui roulent le plus, pas selon le grade. Les toilettes des ouvriers sont plus confortables que celles de la direction. « Renoncer à son pouvoir, c'est très compliqué », admettait Zobrist dans une interview. Lui qui a dirigé l'entreprise jusqu'en 2009 a vécu cette transformation de l'intérieur.
+'''Les voitures de fonction sont attribuées à ceux qui roulent le plus, pas selon le grade'''. Les toilettes des ouvriers sont plus confortables que celles de la direction. <blockquote>« ''Renoncer à son pouvoir, c'est très compliqué'' », admettait Zobrist dans une interview. </blockquote>Lui qui a dirigé l'entreprise jusqu'en 2009 a vécu cette transformation de l'intérieur.
-Sous Dominique Verlant, son successeur à partir de 2008, les principes ont été maintenus. « Le seul véritable échelon, c'est l'opérateur. C'est lui qui fait, donc lui qui sait, et il ne faut pas le fliquer », affirmait-il. L'entreprise conservait alors sa performance : cash-flow supérieur à 20 % pendant trois décennies, leader européen des fourchettes de boîte de vitesses avec 50 % de part de marché.
+Sous Dominique Verlant, son successeur '''à partir de 2008, les principes ont été maintenus'''. <blockquote>« ''Le seul véritable échelon, c'est l'opérateur. C'est lui qui fait, donc lui qui sait, et il ne faut pas le fliquer ''», affirmait-il. </blockquote>L'entreprise conservait alors sa performance : cash-flow supérieur à 20 % pendant trois décennies, '''leader européen''' des fourchettes de boîte de vitesses avec 50 % de part de marché.
 == NUAGES SUR LE MODÈLE ==
-La situation s'est dégradée. En 2018, FAVI enregistre 58 millions d'euros de chiffre d'affaires mais plus de 400 000 euros de pertes. L'année suivante, la direction envisage un plan de rupture conventionnelle collective pour 70 postes sur 300. Philippe Théveniaud, délégué général de la CFTC, explique : « Des investissements ont été réalisés, mais trop tard. Déjà moins chère, la concurrence existant dans certains pays a pu, en outre, prendre une avance technologique. »
+La situation s'est dégradée. '''En 2018, FAVI enregistre 58 millions d'euros de chiffre d'affaires mais plus de 400 000 euros de pertes'''. L'année suivante, la direction envisage un plan de '''rupture conventionnelle collective pour 70 postes''' sur 300. Philippe Théveniaud, délégué général de la CFTC, explique : <blockquote>« ''Des investissements ont été réalisés, mais trop tard. Déjà moins chère, la concurrence existant dans certains pays a pu, en outre, prendre une avance technologique''. »</blockquote>L'apparition d'une représentation syndicale en 2014, absente pendant des décennies, signale '''des tensions'''. <blockquote>« ''La culture du dialogue social n'est pas encore bien implantée'' », constate Théveniaud. </blockquote>Le système de recrutement actuel mentionne « ''une équipe RH et un responsable du recrutement'' », ce qui diffère du modèle historique où chaque mini-usine gérait ses embauches.
-L'apparition d'une représentation syndicale en 2014, absente pendant des décennies, signale des tensions. « La culture du dialogue social n'est pas encore bien implantée », constate Théveniaud. Le système de recrutement actuel mentionne « une équipe RH et un responsable du recrutement », ce qui diffère du modèle historique où chaque mini-usine gérait ses embauches.
-Wikipédia note qu'après le départ de Zobrist et de son successeur, FAVI « est graduellement revenue vers le management traditionnel ». Difficile de vérifier cette affirmation, car les sources récentes sur l'organisation interne sont rares. Le site officiel de l'entreprise parle d'« équipes autonomes » mais sans détailler le fonctionnement.
+Wikipédia note qu'après le départ de Zobrist et de son successeur, '''FAVI « est graduellement revenue vers le management traditionnel »'''. Difficile de vérifier cette affirmation, car les sources récentes sur l'organisation interne sont rares. Le site officiel de l'entreprise parle d'« ''équipes autonomes'' » mais sans détailler le fonctionnement.
 == DIVERSIFICATION EN MARCHE ==

« Favi » : différence entre les versions

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