« Patagonia » : différence entre les versions
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Contrairement à ce qu'affirment certaines sources, '''Patagonia n'a jamais adopté l'holacratie ou un autre système d'autogouvernance formalisé'''. Les chercheurs de Corporate Rebels, un cabinet qui étudie les nouvelles formes d'organisation, l'ont constaté lors d'une visite au siège :<blockquote>« ''Aucune structure organisationnelle progressive ne semble être en place. Tout tourne autour de leur mission et de leur raison d'être''. »</blockquote>Patagonia est parfois citée comme exemple d'organisation « Teal », selon la classification du consultant Frédéric Laloux, un consultant belge qui a publié en 2014 le livre Reinventing Organizations. Les 3 piliers de cette classification “Teal” (turquoise) sont : auto-gestion, authenticité, raison d'être vivante. Mais cette étiquette vient de l'extérieur. '''L'entreprise n'a jamais décidé de « devenir Teal »'''. Elle a développé sa propre culture au fil du temps, et cette culture ressemble à ce que Laloux décrit. C'est différent. | Contrairement à ce qu'affirment certaines sources, '''Patagonia n'a jamais adopté l'holacratie ou un autre système d'autogouvernance formalisé'''. Les chercheurs de Corporate Rebels, un cabinet qui étudie les nouvelles formes d'organisation, l'ont constaté lors d'une visite au siège :<blockquote>« ''Aucune structure organisationnelle progressive ne semble être en place. Tout tourne autour de leur mission et de leur raison d'être''. »</blockquote>Patagonia est parfois citée comme exemple d'organisation « Teal », selon la classification du consultant Frédéric Laloux, un consultant belge qui a publié en 2014 le livre Reinventing Organizations. Les 3 piliers de cette classification “Teal” (turquoise) sont : auto-gestion, authenticité, raison d'être vivante. Mais cette étiquette vient de l'extérieur. '''L'entreprise n'a jamais décidé de « devenir Teal »'''. Elle a développé sa propre culture au fil du temps, et cette culture ressemble à ce que Laloux décrit. C'est différent. | ||
Patagonia '''partage des données financières''' avec tous les employés et organise des réunions régulières (town halls) avec '''transparence | Patagonia '''partage des données financières''' avec tous les employés et organise des réunions régulières (town halls) avec '''un effort de transparence.''' Cependant, en matière de décisions importantes, '''les mécanismes ne sont pas clairement documentés publiquement''' : qui décide réellement en cas de désaccord ? Les sources disponibles ne le précisent pas. | ||
Sur la performance, l'approche combine deux éléments : d'une part, selon Dean Carter (CHRO de 2015 à 2022), '''les employés peuvent fixer des objectifs ambitieux''' (« stretch goals ») lors de conversations trimestrielles avec leurs managers, avec des templates fournis par la RH ; d'autre part, '''les participants au système de feedback continu reçoivent des bonus 6% plus élevés en moyenne''' que les non-participants. Cependant, le système reste volontaire, et les mécanismes décisionnels finaux de rémunération ne sont pas clairement documentés. | Sur la performance, l'approche combine deux éléments : d'une part, selon Dean Carter (CHRO de 2015 à 2022), '''les employés peuvent fixer des objectifs ambitieux''' (« stretch goals ») lors de conversations trimestrielles avec leurs managers, avec des templates fournis par la RH ; d'autre part, '''les participants au système de feedback continu reçoivent des bonus 6% plus élevés en moyenne''' que les non-participants. Cependant, le système reste volontaire, et les mécanismes décisionnels finaux de rémunération ne sont pas clairement documentés. | ||