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{{Infobox Entreprise|Nom=Buurtzorg|Image=Fichier:Equipe_Buurtzorg.jpg|Création=2006|Fondateurs=[https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos De Blok]|Forme juridique=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Organisme_sans_but_lucratif Organisme à but non lucratif]|Siège social=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Almelo Almelo]|Activité=Santé|Produits=Soins à domicile|Effectif=15000 (en 2021)<ref name="DialogHealth">Digital Health : Conférence sur Buurtzorg  https://www.fr.dialog-health.com/sante-le-modele-buurtzorg</ref>|Site web=https://buurtzorg.com|Fonds propres=Développements sont financés par les fonds propres <ref>https://www.hetsl.ch/fileadmin/user_upload/evenements/Pres_04_Cavedon_190327.pdf</ref>|Dette=Pas de dette significative rapportée pour Buurtzorg Nederland|Chiffre d'affaire=427 Million € en 2019<ref name="vardetum">https://vardetun.com/news-and-media/updates/item/update-9-june-2020</ref>|Résultat net=5 Million € en 2019<ref name="vardetum"/>}}
{{Infobox Entreprise|Nom=Buurtzorg|Image=Fichier:Equipe_Buurtzorg.jpg|Création=2006|Fondateurs=[https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos De Blok], [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg ], [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink]|Forme juridique=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Organisme_sans_but_lucratif Organisme à but non lucratif]|Siège social=[https://fr.wikipedia.org/wiki/Almelo Almelo]|Activité=Santé|Produits=Soins à domicile|Effectif=10,000 (en 2021)<ref name="HWBR_Paper" />|Site web=https://buurtzorg.com|Fonds propres=Développements sont financés par les fonds propres <ref>https://www.hetsl.ch/fileadmin/user_upload/evenements/Pres_04_Cavedon_190327.pdf</ref>|Dette=Pas de dette significative rapportée pour Buurtzorg Nederland|Chiffre d'affaire=427 Million € en 2019<ref name="vardetum">https://vardetun.com/news-and-media/updates/item/update-9-june-2020</ref>|Résultat net=5 Million € en 2019<ref name="vardetum"/>}}


[[Buurtzorg]]''', créé en 2006''' par [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos de Blok], est un modèle néerlandais de soins infirmiers à domicile fondé sur l’auto-organisation et la confiance. Le nom signifie '''«soins de quartier»''' ou '''«soins de proximité»'''.  
[[Buurtzorg]]''', créé en 2006''' par [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos de Blok], est un modèle néerlandais de soins infirmiers à domicile fondé sur l’auto-organisation et la confiance. Le nom signifie '''«soins de quartier»''' ou '''«soins de proximité»'''.  
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  ➡️ [[Buurtzorg|https://auto-org.fr/Buurtzorg]]
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== La Genèse ==
== La Genèse ==
Au début des années 2000, le secteur des soins à domicile aux Pays-Bas est marqué par une '''forte bureaucratisation''' suite à une '''réforme des soins initiée en 1990'''. Cette réforme, motivée par le besoin de '''maîtriser la hausse des coûts de santé et d’optimiser l’efficacité du système'''<ref>''Sylvie Cohu, Diane Lequet-Slama, Pierre Volovitch.'' "Pays-Bas, une réforme du système de santé fondée sur la concurrence et la privatisation" ''':''' Revue française des affaires sociales, 2006 https://shs.cairn.info/revue-francaise-des-affaires-sociales-2006-2-page-217?lang=fr#s2n2</ref><ref>''Carine Chevrier-Fatome (Membre de l’Inspection générale des affaires sociales).'' "Le système de santé et d'assurance maladie aux pays-bas" : IGAS, Mai 2002 https://www.vie-publique.fr/files/rapport/pdf/024000475.pdf</ref><ref>''Kroneman M, Boerma W, van den Berg M, Groenewegen P, de Jong J, van Ginneken E.'' "The Netherlands: health system review". : Health Systems in Transition, 2016; 18(2):1–239.https://iris.who.int/bitstream/handle/10665/330244/HiT-18-2-2016-eng.pdf</ref>, a profondément modifié l’organisation des soins à domicile. Elle visait à :
 
=== La réforme des année 90 ===
Au début des années 2000, le secteur des soins à domicile aux Pays-Bas est marqué par une '''forte bureaucratisation''' suite à une '''réforme des soins initiée en 1990'''. Cette réforme, motivée par le besoin de '''maîtriser la hausse des coûts de santé et d’optimiser l’efficacité du système'''<ref>''Sylvie Cohu, Diane Lequet-Slama, Pierre Volovitch.'' "Pays-Bas, une réforme du système de santé fondée sur la concurrence et la privatisation" ''':''' Revue française des affaires sociales, 2006 https://shs.cairn.info/revue-francaise-des-affaires-sociales-2006-2-page-217?lang=fr#s2n2</ref><ref>''Carine Chevrier-Fatome (Membre de l’Inspection générale des affaires sociales).'' "Le système de santé et d'assurance maladie aux pays-bas" : IGAS, Mai 2002 https://www.vie-publique.fr/files/rapport/pdf/024000475.pdf</ref><ref name=":0">''Kroneman M, Boerma W, van den Berg M, Groenewegen P, de Jong J, van Ginneken E.'' "The Netherlands: health system review". : Health Systems in Transition, 2016; 18(2):1–239.https://iris.who.int/bitstream/handle/10665/330244/HiT-18-2-2016-eng.pdf</ref>, a profondément modifié l’organisation des soins à domicile. Elle visait à :


* rationaliser les dépenses,  
* rationaliser les dépenses,  
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* '''introduire de la concurrence''', censée stimuler l’efficience et l’innovation, tout en offrant aux usagers un plus grand choix de prestataires.
* '''introduire de la concurrence''', censée stimuler l’efficience et l’innovation, tout en offrant aux usagers un plus grand choix de prestataires.


Cependant, ces changements ont eu des conséquences notables.  
=== Des changements avec des effets pervers ===
 
Cependant, ces changements ont eu des conséquences notables<ref name=":0" />:
La standardisation des actes et la gestion par objectifs ont entraîné une multiplication des tâches administratives, avec un minutage strict des interventions et une centralisation accrue des demandes. Cette '''bureaucratisation''' a souvent abouti à une '''déshumanisation''' '''du soin''' et à une '''perte d’autonomie ressentie par les professionnels, générant frustration et démotivation'''.  
* Une '''concentration accrue des opérateurs''' a été observée (fusion d’organismes publics ou associatifs en grands groupes régionaux), accompagnée d’une tendance à l’uniformisation des pratiques'''. Cette évolution a réduit la diversité des structures et limité l’autonomie locale'''.
* '''Effets sur la qualité et l’accès aux soins''' : la rationalisation a permis d’améliorer l’accès à certains soins et d’optimiser leur allocation selon les besoins des territoires, mais a aussi conduit à une '''réduction de la flexibilité et de la capacité d’innovation dans certains secteurs'''.
* '''Augmentation de la charge administrative''' : la multiplication des contrôles, le développement des protocoles et l’obligation de justifier chaque prestation ont '''complexifié la pratique quotidienne des professionnels, souvent au détriment du temps consacré aux patients'''.
Cette '''bureaucratisation''' a souvent abouti à une '''déshumanisation''' '''du soin''' et à une '''perte d’autonomie ressentie par les professionnels, générant frustration et démotivation''' et un turnover élevé.


Parallèlement, '''la concurrence régulée entre assureurs et prestataires a transformé le paysage du secteur, favorisant la concentration des acteurs et la contractualisation des services'''. Pour préserver l’équité d’accès aux soins, des mécanismes de solidarité et de régulation ont été mis en place, mais ils n’ont pas totalement empêché l’apparition de nouveaux problèmes, comme l’allongement des listes d’attente.
=== La création de Buurtzorg ===


C’est dans ce contexte que [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos de Blok], '''infirmier de formation, puis cadre dans de grandes organisations de soins''' comme [https://www.sensire.nl Sensire] et Carint, prend conscience des limites du modèle dominant. Fort de plus de 16 ans d’expérience sur le terrain et d’une formation continue en innovation et management, il observe que la centralisation nuit à la qualité des soins et à la motivation des soignants.


Convaincu qu’il est possible de faire autrement, Jos de Blok défend l’idée d’une organisation radicalement décentralisée, où les équipes infirmières disposent d’une autonomie totale pour organiser leur travail en fonction des besoins réels des patients. Face à la résistance des directions à ses propositions, il décide en 2006 de quitter son poste pour concrétiser sa vision.


Il s’entoure alors de deux co-fondateurs aux compétences complémentaires :
{|class="FloatingTable
|+ Données sur Buurtzorg<ref name="HWBR_Paper" /><ref name=":0" />
|-
| '''Nombre d’infirmiers et infirmières''' ||  10 000 (2021)
|-
| '''Nombre d’équipes''' || 900 équipes auto-gérées
|-
| '''Nombre de patients''' || 65 000+ patients (2014).
|-
| '''Personnel administratif (backoffice)''' ||  50 personnes
|-
| '''Accompagnement''' || 15-21 coachs régionaux
|-
| '''Part de marché''' || 15% - 20% du marché des soins à domicile aux Pays-Bas
|}


- **Gonnie Kronenberg**, experte en gestion et administration, qui structure le back-office et assure le soutien logistique aux équipes.
C’est dans ce contexte que [https://thinkers50.com/biographies/jos-de-blok/ Jos de Blok], '''infirmier de formation, puis cadre dans de grandes organisations de soins''' comme [https://www.sensire.nl Sensire] et Carint, prend conscience des limites du modèle dominant. Fort de plus de 16 ans d’expérience sur le terrain et d’une formation continue en innovation et management, il observe que la centralisation nuit à la qualité des soins et à la motivation des soignants.


- **Ard Leferink**, spécialiste informatique, qui conçoit BuurtzorgWeb, la plateforme numérique facilitant la communication et la gestion décentralisée des équipes.
Convaincu qu’il est possible de faire autrement, Jos de Blok défend l’idée d’une organisation radicalement décentralisée, où les équipes infirmières disposent d’une autonomie totale pour organiser leur travail en fonction des besoins réels des patients. Face à la résistance des directions à ses propositions, '''il décide en 2006 de quitter son poste pour concrétiser sa vision'''.  


Ensemble, ils créent la première équipe Buurtzorg, misant sur une organisation plate, des équipes autonomes et une simplification maximale des processus. Leur objectif commun : remettre l’humain au cœur du soin, redonner aux infirmiers la liberté d’agir selon leur jugement professionnel, et recentrer l’organisation sur les besoins des patients.
Il s’entoure alors de '''deux co-fondateurs''' aux compétences complémentaires :


Le succès est immédiat : le modèle Buurtzorg séduit par son efficacité, son humanisme et sa capacité à réinventer les soins à domicile. Rapidement, l’organisation gagne en notoriété et bouleverse durablement le paysage des soins aux Pays-Bas, inspirant de nombreux acteurs à l’international.
* [https://www.linkedin.com/in/gonnie-kronenberg-36a0218a Gonnie Kronenberg], experte en gestion et administration, qui '''structure le back-office et assure le soutien logistique aux équipes'''.
* [https://www.linkedin.com/in/ard-leferink-25a7215 Ard Leferink], spécialiste informatique, qui conçoit BuurtzorgWeb, '''la plateforme numérique facilitant la communication et la gestion décentralisée des équipes'''.


Sources
Ensemble, ils créent la première équipe [[Buurtzorg]], misant sur une organisation plate, des équipes autonomes et une simplification maximale des processus. Leur objectif commun : remettre l’humain au cœur du soin, redonner aux infirmiers la liberté d’agir selon leur jugement professionnel, et recentrer l’organisation sur les besoins des patients.<blockquote>'''''"Humanity over Bureaucracy"''' (L'humanité plutôt que la bureaucratie)''


Comme Jos de Blok quelques années auparavant, les infirmières et infirmiers touchés par la faillite de Maevita ont rapidement mis en place des structures locales, intégrées et coordonnées par Buurtzorg, dont le management innovant a favorisé une grande réactivité.
- slogan de Buurtzorg<ref>Slogan de Buurtzorg sur le site Web de l'entreprise https://www.buurtzorg.com</ref>.</blockquote>Le succès est immédiat : le modèle Buurtzorg séduit par son efficacité, son humanisme et sa capacité à réinventer les soins à domicile. Rapidement, l’organisation gagne en notoriété et bouleverse durablement le paysage des soins aux Pays-Bas, inspirant de nombreux acteurs à l’international.


Les dernières données clés accessibles dans des articles récents indiquent les éléments suivants pour les années précédentes et autour de 2024 :
Les infirmières et infirmiers touchés par la faillite de Maevita ont rapidement mis en place des structures locales, intégrées et coordonnées par Buurtzorg, dont le management innovant a favorisé une grande réactivité<ref name=":0" />.


* '''Nombre d’infirmiers et infirmières''' : entre 10 000 et 15 000
* '''Nombre d’équipes''' : entre 850 et 975 équipes auto-gérées
* '''Nombre de clients/patients''' : entre 60 000 et 100 000
* '''Personnel administratif et coachs''' : environ 50 à 70 personnes au siège, et entre 15 et 21 coachs régionaux
* '''Part de marché''' : entre 15 % et 20 % du marché des soins à domicile aux Pays-Bas


== Performance de l'entreprise ==
== Performance de l'entreprise ==