« Haier » : différence entre les versions

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== Une genèse singulière : la trajectoire de Zhang Ruimin ==

L’acte fondateur, resté célèbre, survient lorsqu’il ordonne à ses salariés de détruire 76 réfrigérateurs défectueux à coups de masse devant l’ensemble de l’usine. À l’époque, un frigo vaut deux ans de salaire moyen : le message est brutal, mais efficace. Zhang veut une rupture avec la médiocrité : « aucun compromis sur la qualité ». Il rompt avec la logique du quota, refuse de distinguer les productions selon qu’elles soient destinées au marché national ou à l’export, et s’inspire aussi bien des avancées occidentales en matière de management que du taylorisme, méthode d’organisation scientifique du travail développée au début du XXe siècle par Frederick Winslow Taylor, ingénieur américain. Le taylorisme repose sur trois principes majeurs :

Il opère alors un tournant : plutôt que de s’appuyer sur la planification, la hiérarchie et l’uniformité, il libère l’initiative à tous les niveaux, créant ainsi une organisation de “milliers de mini-entrepreneurs” où chaque salarié gère son activité, ses résultats, sa place dans des micro-entreprises et des communautés évolutives.

* Zhang Ruimin est décrit comme un grand lecteur passionné par la littérature managériale, puisant autant dans les ouvrages occidentaux de Peter Drucker, Michael Porter, que dans les textes classiques chinois. Sa quête d’inspiration est double : comprendre les meilleures pratiques mondiales (benchmarking, lean management, empowerment, plateformes) et proposer une voie chinoise spécifique, adaptée à la culture locale mais ouverte à la diversité.

Ainsi, Zhang a mené Haier de la rigueur taylorienne à une organisation ouverte, fondée sur l’entrepreneuriat individuel, en intégrant des influences taoïstes—favorisant l’autonomie et la réactivité—tout en conservant un regard critique sur le confucianisme classique. Sa trajectoire illustre la capacité à transformer en profondeur une organisation en combinant discipline, ouverture, réflexivité et inspirations philosophiques multiples, pour inventer un management durablement adapté à l’incertitude et à l’innovation.

== Structure organisationnelle : la fin de la pyramide ==

Chaque étape correspond à une rupture forte, permettant à Haier d’évoluer d’une usine publique bureaucratique vers un groupe mondial pionnier de l’organisation agile, entrepreneuriale et numérique. Devenu ainsi un réseau de micro-entreprises, Haie compte plus de quatre mille unités, chacune indépendante pour la stratégie, la gestion et la rémunération. Le modèle “Rendanheyi” permet de connecter directement la réussite personnelle des employés à la valeur livrée au client final, en supprimant les intermédiaires, la bureaucratie et les hiérarchies traditionnelles.

Des plateformes internes jouent le rôle d’incubateurs pour aider au lancement de nouveaux projets ou encore le rôle de prestataires spécialisés en proposant des services transversaux à toute l’entreprise comme par exemple  la recherche et le développement (R&D), la gestion financière ou les ressources humaines (RH). Ces plateformes ne sont pas de simples services centralisés imposés aux autres. Elles fonctionnent comme des unités autonomes qui “vendent” leurs services aux micro-entreprises de Haier, agiles et dédiées à un client ou un marché précis. Pour accéder à ces services, chaque micro-entreprise contractualise avec la plateforme, comme elle le ferait avec un prestataire externe. Mais cette démarche se fait via des “smart contracts” digitaux : il s’agit de contrats automatisés et tracés, utilisant des outils numériques internes, qui fixent précisément les engagements (livrables, délais, coût...), suivent la réalisation et automatisent paiement et évaluation. Cette logique de marché interne vise à rendre l’organisation plus flexible, efficace et transparente.

Ces exemples illustrent comment la vision Rendanheyi transcende l’électroménager pour bâtir des écosystèmes de valeur : chaque réussite est portée par une micro-entreprise dont l’équipe est responsable, motivée par le partage des profits, la mobilité, l’écoute client et le droit à l’erreur.

L’originalité du modèle : aucune solution ou produit n’est conçu de façon isolée ; toujours avec des partenaires, internes ou externes, dans une dynamique d’expérimentation et de co-innovation stoppée si la valeur client n’est pas démontrée. C’est la logique “fail fast, learn fast” («échouer vite, apprendre vite»), principe d’innovation qui encourage à tester rapidement une idée, un produit ou un processus, et à accepter l’échec précoce afin d’en tirer très rapidement les enseignements nécessaires.

Chaque micro-entreprise a un leader, mais ce rôle n’est ni permanent ni hiérarchique : il s’agit d’un animateur ou facilitateur, élu par les membres de l’équipe et révocable à tout moment si les objectifs ne sont pas atteints. Une majorité qualifiée, par exemple deux tiers des membres, peut décider de remplacer un leader par un autre, selon la performance ou la pertinence de la stratégie collective.

Les plateformes sectorielles et de services comme par exemple la logistique, le RH, ou l’innovation, ne sont pas dirigées par des directeurs omnipotents mais par des “platform leaders”, dont le pouvoir repose sur l’inspiration, l’investissement et la capacité à fédérer des partenaires autour d’une vision ou d’une opportunité de marché. Le pouvoir de décision est partagé, temporaire, et dépend de la validation par les autres acteurs du réseau.

Il n’y a pas de département centralisé de RH, de logistique ou de finance : chaque ME peut choisir ses prestataires internes (d’autres micro-entreprises ou plateformes) ou externes, via des contrats numériques, en toute autonomie.

En résumé , chez Haier, l'autorité, les décisions et l'organisation des équipes ne relèvent plus d'une hiérarchie descendante, mais d'une dynamique délibérément horizontale, ouverte, transparente et fondée sur la valeur démontrée, la confiance et la révocabilité des rôles.

== Management des ressources humaines : l’esprit d’entrepreneur salarié ==

Dans le nouvel archipel organisationnel de Haier, le destin professionnel se joue d’abord dans le “Talent Pool” c’est à dire le réservoir interne de compétences et de profils, composé des nouveaux employés ou des collaborateurs en attente de rejoindre une micro-entreprise. Ces derniers constituent donc un vivier de personnes dont les talents et les aspirations vont être identifiés, valorisés et alloués à des projets ou des micro-entreprises selon les besoins et opportunités du groupe.

Le recrutement ne concerne donc pas un poste classique, mais une intégration dans ce vivier d’entrepreneurs. Les candidats postulent ou sont approchés sur la base de leur potentiel entrepreneurial, de leur motivation à innover et à s’auto-organiser plutôt que sur la stricte adéquation à une fiche de poste. Les entretiens portent sur leur capacité à identifier des opportunités, travailler en équipe, convaincre et apprendre vite. Les micro-entreprises elles-mêmes sont libres de recruter : elles approchent des talents ou publient leurs besoins internes sur la plateforme digitale interne à Haier.

L’onboarding privilégie la découverte active, la cooptation, la transparence sur la performance de chacun, et l’entraide : des pairs aident les nouveaux à mieux comprendre la culture du groupe et à saisir rapidement les codes de l’organisation.

Les membres du Talent Pool, n’étant pas encore affectés à un poste précis peuvent être sollicités, former de nouvelles équipes ou proposer eux-mêmes des initiatives. Chaque collaborateur doit, à la fois, trouver sa place et prouver sa capacité à créer ou rejoindre une micro-entreprise. Pendant cette période, les membres bénéficient d’un accompagnement, participent à des ateliers, des sessions de formation ciblées sur l’organisation, le digital, la démarche client, l’innovation et sont encouragés à contacter les leaders de micro-entreprises ou à proposer des projets. Le concept vise à fluidifier la gestion des ressources humaines et à encourager l’autonomie, la mobilité interne et l’innovation.

Les collaborateurs qui sont dans le “Talent Pool” sont rémunérés tant qu’ils n’ont pas intégré une micro-entreprise ou trouvé un projet. Ils perçoivent une rémunération fixe , généralement un salaire de base garanti par l’entreprise, grâce aux revenus globaux générés par l’ensemble du groupe, c’est-à-dire le chiffre d’affaires provenant des activités des micro-entreprises, des plateformes et des marques détenues. Cependant, cette part du modèle doit rester marginale et temporaire : la philosophie Haier vise à inciter chaque salarié à rejoindre ou créer rapidement, généralement dans un delai de 3 mois, une micro-entreprise pour accéder à une rémunération complémentaire et participer efficacement à la création de valeur.

Si, après trois mois dans le Talent Pool, un collaborateur ne parvient pas à trouver une place dans une micro-entreprise ou n’est pas recruté dans une alliance temporaire rassemblant plusieurs micro-entreprises internes, il est alors licencié. La décision est alors automatique, sans avis hiérarchique, fondée sur la transparence du process, la performance observable et l’employabilité réelle. Ce mécanisme vise à éviter le “statut acquis” : chacun doit démontrer en continu sa capacité à créer de la valeur ou à se rendre utile à un collectif. Toutefois, le Talent Pool reste conçu comme un filet de sécurité, jamais comme un placard ou une sanction, afin de garantir la fluidité et la dynamisation de l’organisation.

=== Vie et rémunération en micro-entreprise ===

Une fois en micro-entreprise, les collaborateurs perçoivent en plus de la rémunération fixe une part variable, c’est le “customer-paid-salary”. Ce principe de “c’est le client qui paye le salaire” fonctionne selon la logique suivante : chaque micro-entreprise interne négocie avec le client, fixe ses objectifs et, une fois le contrat rempli, la part variable du salaire est calculée en fonction du niveau de satisfaction du client et des profits générés grâce à l’équipe ou la micro-entreprise, et non simplement de la présence ou de l’ancienneté. Ce système, qui relie motivation personnelle et performance collective, vise à responsabiliser pleinement les salariés et à rendre le lien entre travail et récompense plus tangible et transparent.

La survie d’une micro-entreprise dépend de sa rentabilité et de sa capacité à attirer des clients internes ou externes. Si la micro-entreprise échoue économiquement parce qu’elle ne peut plus atteindre ses objectifs, ne trouve plus de contrats ou ne crée plus de valeur, elle peut être dissoute. Un dissolution intervient “naturellement” : sans activité ni profit à partager, la micro-entreprise cesse d’exister. Il n’existe donc pas d’autorité unique qui “licencie” les micro-entreprises : c’est le résultat de leur performance réelle, de leur attractivité sur le marché interne mais aussi externe et de la logique de concurrence entre collectifs entrepreneurs. En cas de dissolution, les membres de la micro-entreprise retournent automatiquement dans le Talent Pool . Ils disposent à nouveau d’une période limitée de généralement trois mois pour retrouver une place dans une autre micro-entreprise ou pour en créer une nouvelle. S’ils échouent, ils sont alors licenciés.

=== Formation, mobilité et philosophie RH ===

Chez Haier, la formation se fait en grande partie “on the job”  c’est à dire en apprenant directement par l’exercice de ses fonctions, en pratiquant les tâches réelles attachées à son métier ou à sa mission, plutôt qu’en suivant uniquement des cours théoriques ou en salle. Chaque micro-entreprise ou plateforme propose des modules très courts (compétences numériques, techniques, innovation managériale, scénarios client) et peut organiser des camps de compétences ou des ateliers selon ses besoins spécifiques. Les nouveaux peuvent aussi suivre des MOOC internes (“Massive Open Online Course”, c’est-à-dire un “cours en ligne ouvert et massif), des ateliers d’innovation, des sessions “pitch” pour présenter leurs idées et recevoir un retour des leaders internes ou du réseau. La logique est d’encourager l’initiative individuelle, mais aussi le partage d’expérience et le feedback régulier entre pairs et leaders : la formation n’est pas imposée d’en haut, elle fait l’objet de propositions et d’expérimentations diffuses.

L’organisation des ressources humaines repose sur trois principes fondamentaux : mobilité, flexibilité et responsabilisation. L’objectif est que les salariés ne soient pas cantonnés à un rôle fixe ou à une hiérarchie figée, mais puissent évoluer, proposer, choisir et assumer la réussite ou l’échec de leurs initiatives, dans un environnement agile où chacun doit s’impliquer pour que l’organisation reste performante et innovante. Les employés doivent être capable de changer facilement de poste ou de projet, d’adapter leur parcours selon les opportunités et besoins, et de prendre eux-mêmes des décisions, à s’engager et à être tenus responsables de leurs résultats. Si la promesse est forte, à savoir que “chacun peut devenir leader d’un projet et bénéficier des profits correspondants”, l’exigence l’est tout autant : les plus fragiles ou les moins adaptables peuvent se retrouver hors course. D’où une tension permanente, soulignée par certains témoignages internes, entre autonomie, sécurité et nécessité d’alignement culturel. Un ancien employé déclare : “''Pour avancer, il faut oser s’exposer, trouver sa place, et le collectif vous y aide... mais la pression est constante, ce n’est pas pour tous les profils.".''

== Processus vitaux et outils numériques : l’innovation comme routine ==

La digitalisation des processus est la clef de voûte du modèle. La plateforme digitale Workbench a été créée et développée en interne par l’équipe informatique de Haier, composée d’environ 400 personnes dont une cinquantaine dédiées spécifiquement à son développement et à son amélioration. Cet outil a pour objectif de digitaliser les mécanismes de marché interne, de performance, de contractualisation et de pilotage des micro-entreprises selon les principes du modèle Rendanheyi. Il remplace les processus de gestion traditionnels et favorise l’agilité, la transparence et l’autonomie des équipes, avec l’appui de technologies comme la blockchain et les smart contracts. Chaque micro-entreprise utilise Workbench, pour gérer les objectifs, les contrats, avancer des projets et partager des profits.

Chez Haier, il existe des alliances temporaires rassemblant plusieurs micro-entreprises internes et des partenaires externes pour innover, concevoir et livrer ensemble des solutions intégrées à un besoin client complexe. Ce sont les Ecosystem Micro Communities (EMC). Chaque EMC fonctionne autour d’un projet ou d’un “scénario utilisateur” précis, souvent sur la base d’un “bidding” ouvert à tous dans l’organisation. Le “bidding” chez Haier est un système d’appel d’offres interne où les micro-entreprises ou équipes soumettent leurs propositions pour travailler sur un nouveau projet, résoudre un besoin ou répondre à une opportunité. On n’attend plus de validation hiérarchique : chaque idée peut être poussée, évaluée, ou abandonnée, selon un principe d’essai-erreur quasi permanent. Lorsqu’un nouveau défi ou une mission est identifiée, un “bidding” est ouvert sur la plateforme Workbench : chacun peut alors proposer sa solution, son plan, ses ressources ; toutes les propositions sont comparées, et l’équipe la plus adaptée est sélectionnée pour réaliser le projet. Une fois constitué, un EMC est piloté par un leader, souvent celui qui a initié l’idée, et tous les membres, internes comme externes, sont liés par un “contrat EMC” : celui-ci fixe les objectifs, les responsabilités, et surtout la clé de partage des profits selon la contribution de chacun.

Tous les membres de ces deux types d’EMC ne reçoivent leur part de profit que si la solution globale satisfait réellement le client final et que les indicateurs de performance convenus en amont sont atteints (ventes, satisfaction, délais, usage réel, évaluations…). Ce système assure la cohésion de chaque EMC, la transparence, et la solidarité interne : chacun a intérêt à aider ses partenaires internes pour maximiser la satisfaction client, sinon toute l’EMC peut être pénalisée ou dissoute.

 

 

Les réunions d’équipes sont participatives, courtes (30 minutes), et directement tournées vers la résolution des désaccords et le repérage des blocages concrets. Les points de friction sont abordés ouvertement, chacun devant s’exprimer sur les obstacles rencontrés. Si un désaccord persiste, la mobilité interne est facilitée : chacun peut rejoindre un autre collectif ou projet selon ses envies ou ses compétences, le système permettant de changer rapidement d’équipe sans subir de blocages institutionnels. La rotation démocratique des leaders par vote qualifié, l’absence de hiérarchie pyramidale et la transparence digitale limitent l’enracinement des conflits interpersonnels et permettent de repartir efficacement après trois mois d’objectifs non atteints.

Un micro-entrepreneur de chez Haier Allemagne témoigne : “On se sent vraiment entrepreneur. Je peux changer de projet ou d’équipe si je pense créer plus de valeur ailleurs. Tout est tracé, transparent et rapide : on ne perd pas de temps avec des reporting inutiles ou des validations à la chaîne”. Ce système génère une fluidité interne qui évite l’enlisement dans les situations conflictuelles et favorise l’innovation collaborative, tout en exigeant une forte capacité d’adaptation des membres.

Les espaces de travail, open spaces ou bureaux, sont gérés par des micro-entreprises : chaque équipe “loue” son espace selon ses besoins, ce qui favorise la responsabilisation et limite l’impersonnalité des locaux. Cette organisation encourage la cohabitation souple entre groupes distincts, tout en évitant l’anonymat et en renforçant l’identification collective.

Sans pression hiérarchique, la prise de parole et la transparence permanente réduisent les frustrations non exprimées et permettent à chacun de signaler les blocages. La démocratisation des échanges horizontaux facilite la médiation directe. Cependant, pour certains profils, cette fluidité peut générer un sentiment d’instabilité ou de précarité, et imposer une forte capacité à rebondir.

En conclusion, la transparence digitale, la mobilité interne et la rotation des leaders permettent chez Haier de traiter les conflits à leur source, de les exposer rapidement et d’y apporter des solutions collectives immédiates, favorisant ainsi la cohésion et la dynamique collective.

Chez Haier, le quotidien n’a rien de routinier. Ici, pas de listes de tâches descendantes fixées à l’avance puisque les décisions ne sont pas imposées par une hiérarchie centralisée, mais émergent de l’équipe elle-même, en fonction de ses besoins, de ses résultats et des retours clients. Cela favorise une logique d’auto-organisation et de réactivité permanente.

Chaque micro-entreprise décide démocratiquement avec l’ensemble des membres comment orienter sa stratégie, définit elle-même la répartition des rôles et des tâches, et ajuste sa feuille de route en fonction des résultats observés et du retour des clients, rendant ainsi la prise de décision collective.

Les équipes disposent d’écrans partagés, connectés à la plateforme digitale Workbench, qui leur permettent de visualiser en temps réel les performances (ventes du jour, taux de satisfaction client, progression vers les objectifs, revenus générés, etc.) et de comparer ces données aux objectifs initiaux ou à la moyenne du marché. Cet accès en temps réel permet de mesurer l’impact de chaque choix. Le collectif dispose ainsi des outils pour argumenter, ajuster ou corriger la trajectoire au lieu de subir des décisions opaques.

Les décisions majeures sont démocratiques. Par exemple, le remplacement d’un leader d’équipe peut être décidé par un vote des deux tiers des membres si les objectifs ne sont pas atteints pendant trois mois consécutifs. Ce système de vote à la majorité qualifiée incarne la collégialité du pouvoir dans la prise de décision.

Pour prévenir la paralysie décisionnelle et éviter l’enlisement des divergences, Haier s’appuie sur une culture active du feedback et sur le principe “fail fast, learn fast”  (”échouer vite, apprendre vite”) : lorsque le consensus tarde à émerger, l’équipe tranche par expérimentations rapides ou recours au vote à la majorité qualifiée. Si des minorités restent insatisfaites, la mobilité facilitée leur permet de rejoindre un autre collectif ou de proposer une alternative entrepreneuriale. Ainsi, les décisions ne sont jamais figées : elles peuvent être ajustées ou corrigées au fil des résultats et des retours, sécurisant la dynamique sans céder à la lenteur ou à la dilution des responsabilités.

Un micro-entrepreneur de chez Haier Allemagne : ''J’ai réellement eu le sentiment de devenir entrepreneur, de multiplier les occasions de prendre des risques, d’agir sur la stratégie." .'' Ainsi, chacun est non seulement co-décideur, mais aussi responsable des conséquences.

En résumé, chez Haier, la prise de décision est structurée par l’autonomie, la transparence et la démocratie interne, loin des modèles hiérarchiques classiques.

== Diffusion : un modèle qui inspire, mais qui ne s’importe pas sans adaptation ==

L’approche Haier est désormais étudiée et parfois partiellement adoptée par des acteurs industriels comme Bosch, par des entreprises IT comme Fujitsu ou des filiales du groupe en Europe.

Toutefois, la direction n’impose jamais son modèle : elle incite chaque équipe, chaque filiale, à “s’approprier” le Rendanheyi selon les habitudes locales. Cette souplesse explique sans doute une partie de son succès et de sa résilience.

Face à ce modèle atypique, de nombreux observateurs questionnent la possibilité pour des entreprises occidentales d’aller aussi loin sans bouleversement profond des cultures de travail et des régulations.

== Limites et ambivalences : entre innovation et tension sociale ==

Le modèle Haier séduit par sa capacité à révéler le potentiel caché des salariés et à stimuler la réactivité.

Pourtant, il n’est pas exempt de limites. Citons la compétition interne excessive, le risque de fracturation, l’exclusion possible des profils moins performants ou moins adaptables, les difficultés de transposition dans certaines cultures nationales ou dans des secteurs fortement régulés.

Certains témoignages d’anciens collaborateurs pointent un stress important et un sentiment de précarité, surtout dans les équipes nouvellement formées ou lors de fusions/acquisitions. Une ex-leader d’une filiale européenne a déclaré : ''"On peut se sentir livré à soi-même si l’on n’adhère pas à cette philosophie... ici, il faut aimer se remettre en cause tous les jours."''

Haier ne se contente pas d’optimiser ses processus : elle a osé repenser en profondeur la nature même de l’entreprise, en la transformant en une constellation de “start-ups” internes. Le pari est risqué mais stimulant : l’autonomie peut engendrer un surcroît d’innovation, au prix d’une exigence de responsabilisation élevée et d’une instabilité assumée.

Une leçon s’impose : plus qu’une méthode à copier, l’expérience Haier invite à repenser les équilibres fondamentaux du travail, de la gouvernance et de la valeur partagée au sein des entreprises du XXIe siècle.