Chrono Flex

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Chrono Flex
Création	1995
Fondateur•ices	Alexandre Gérard
Forme juridique	SAS (Société par Actions Simplifiée) au capital de 1 649 000 €
Siège social	13 rue Olympe de Gouges, 44800 Saint-Herblain
Activité	Dépannage et maintenance de flexibles hydrauliques
Produits	Réparation sur site 24h/24, graissage centralisé, filtration
Effectif	450 à 500 collaborateurs (2024)
Site web	https://chronoflex.fr
Fonds propres	Information inconnue
Dette	Information inconnue
Chiffre d'affaire	64 938 629 € (2024)
Résultat net	3 009 000 € (2024)

Chrono Flex, ou quand les salariés reprennent le volant

C'est l'histoire d'un patron qui a décidé de ne plus l'être. En 2009, Alexandre Gérard dirige Chrono Flex, une entreprise florissante de dépannage hydraulique basée près de Nantes. Puis la crise des subprimes frappe. Le chiffre d'affaires accuse une chute de 30-34%, passant de 22 millions à 14 millions. Sur une période de trois ans, plusieurs dizaines de salariés sont licenciés, entre quarante et quatre-vingts selon les estimations. Après les licenciements de 2009, Alexandre Gérard ne veut plus revivre une telle épreuve.

« Plus jamais ça », confie-t-il.

Le dirigeant cherche alors une autre voie. Il rencontre Jean-François Zobrist, figure emblématique de la fonderie Favi, puis Isaac Getz, professeur à l'ESCP et théoricien de l'« entreprise libérée ». Le 7 janvier 2012, lors de la traditionnelle « Grand-Messe » annuelle réunissant tous les salariés, Alexandre Gérard annonce la suppression de la pyramide hiérarchique. Plus de directeurs régionaux. Plus de managers intermédiaires.

« Aujourd’hui, je n'ai ni bureau, ni assistante, ni place de parking attitrée », plaisante Alexandre Gérard.

Capitaines et Speed Boats

L'organisation qui émerge bouscule les codes. Chrono Flex fonctionne désormais avec une cinquantaine d'équipes autonomes, baptisées « speed boats ». Trente-deux d'entre elles opèrent sur le terrain, les autres assurent les fonctions support. Chaque équipe élit son leader, appelé « Capitaine » ou « Team Leader » selon les sources, lors d'un scrutin sans candidat déclaré. Le mandat dure trois ans.

Aude Le Normand, directrice des ressources humaines, détaille le fonctionnement :

« Même le recrutement leur a été confié : ils font les entretiens et décident de prolonger ou non à la fin de la période d'essai. »

Les collaborateurs choisissent leurs fournisseurs, gèrent leurs plannings, votent leurs investissements. Pendant le confinement de 2020, chaque équipe a ajusté ses effectifs à la demi-journée près, gérant le chômage partiel en totale autonomie.

La hiérarchie n'a pas entièrement disparu, précisons-le, mais réduite de cinq à trois échelons entre la base et la direction. Les leaders élus animent sans commander.

La règle des 3 x 15

Quelques mois après avoir lancé la transformation, Alexandre Gérard part un an faire le tour du monde (2012-2013). L'entreprise tourne sans lui.

Mieux : un groupe de salariés profite de son absence pour repenser entièrement le système de rémunération. Ils planchent pendant des mois, testent leur formule sur quelques volontaires, puis la généralisent. C'est un exemple concret d'autogouvernance : les équipes ont défini elles-mêmes les règles de leur rémunération variable.

Le mécanisme, dit « 3×15% », lie directement la paie à la création de valeur. Chaque technicien touche 15 % du résultat d'exploitation de son véhicule. Les 15 % du résultat de son équipe régionale sont partagés entre les membres de l'équipe. Les 15 % de la marge globale de l'entreprise sont redistribués à l'ensemble des salariés.

« Chaque véhicule d'intervention fonctionne comme une mini-entreprise, selon un principe de transparence totale », précise le fondateur.

Les comptes d'exploitation sont accessibles à tous, chaque mois. Le système a libéré les initiatives.

« Plus ils sont proches de la zone de création de valeur, plus ils gagnent d'argent », résume Alexandre Gérard.

Sans rien changer d'autre, le chiffre d'affaires a bondi de 15 % dans les mois qui ont suivi.

Une croissance retrouvée

Les résultats parlent d'eux-mêmes. Le chiffre d'affaires, tombé à 14 millions d'euros au plus fort de la crise, atteint aujourd'hui près de 65 millions. Le résultat net dépasse les 3 millions d'euros. L'effectif a plus que doublé depuis 2012, passant d’environ 220 à près de 500 collaborateurs. L'entreprise déploie plus de 270 camions-ateliers à travers la France.

En juillet 2021, nouveau tournant : le groupe Monnoyeur, géant de la distribution d'équipements, acquiert Chrono Flex. L'entreprise quitte alors le groupe Inov-On, la holding qu'Alexandre Gérard avait créée pour regrouper Chrono Flex et plusieurs filiales partageant le même modèle managérial.

Jérôme Jambut et Claudio Castellano prennent la direction opérationnelle. Alexandre Gérard, lui, poursuit une activité de conférencier et d'accompagnement de dirigeants via Inov-On Expérience, le pôle conseil du groupe qu'il a conservé.

Lors de l'acquisition, le groupe Monnoyeur annonce que Chrono Flex « disposera d'une grande autonomie », à l'instar des autres filiales.

En 2024, Chrono Flex revendique toujours son modèle d'équipes autonomes et de leaders élus.

Zones d'ombres

Le tableau n'est pas exempt de nuances. Les sources disponibles émanent pour l'essentiel de l'entreprise elle-même ou de son fondateur. Les témoignages critiques, ceux des salariés qui auraient mal vécu la transformation ou quitté l'entreprise, restent rares dans l'espace public.

La question de la résolution des conflits demeure floue. Aucun protocole formel de médiation entre pairs n'apparaît dans la documentation accessible. Les processus de décision collective, s'ils existent, ne sont pas explicitement codifiés. Comment tranche-t-on quand le consensus échoue ? La question reste ouverte.

Des chercheurs ont d'ailleurs interrogé le concept même d'entreprise libérée. Un article paru dans la revue Management & Avenir en 2019, intitulé « L'aventure Chrono Flex. Le meilleur des Mondes ? », analyse le cas en détail, pointant notamment les risques d'intensification du travail sous couvert d'autonomie. L'autocontrôle remplace-t-il vraiment la subordination, ou la déplace-t-il simplement ?

Alexandre Gérard ne prétend pas détenir de formule magique.

« Pour être libéré, il faut oser mettre son ego de côté. Tout le monde n'est pas prêt à cela », reconnaît-il.

La transformation a pris des années, causé des souffrances, provoqué des départs. Treize ans après le grand saut, Chrono Flex continue de faire figure de laboratoire.

Un laboratoire dont l'expérience mérite d'être observée avec le même mélange de curiosité et de prudence qu'exige toute promesse de révolution managériale.

A propos de l'auteur

Alioune Schurz porte une conviction simple : Le potentiel de transformation d'une organisation existe souvent déjà dans le système, attendant les bonnes conditions pour émerger.

Il s'est donné pour raison d'être de rendre l'auto-organisation mainstream dans les entreprises, espérant ainsi contribuer à résoudre certains aspects de la crise du travail. Plutôt que d'imposer des modèles préfabriqués, il cherche à créer les espaces où l'intelligence collective peut se révéler.

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