Buurtzorg

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Buurtzorg
Création	2006
Fondateur•ices	Jos De Blok
Forme juridique	Organisme à but non lucratif
Siège social	Almelo
Activité	Santé
Produits	Soins à domicile
Effectif	15000 (en 2021)
Site web	https://buurtzorg.com
Fonds propres	Développements sont financés par les fonds propres
Dette	Pas de dette significative rapportée pour Buurtzorg Nederland
Chiffre d'affaire	427 Million € en 2019
Résultat net	5 Million € en 2019

Buurtzorg, créé en 2006 par Jos de Blok, est un modèle néerlandais de soins infirmiers à domicile fondé sur l’auto-organisation et la confiance. Le nom signifie «soins de quartier» ou «soins de proximité».

Voici quelques faits marquants sur cette entreprise  :

• Elle offre le meilleur soin à domicile des Pays-Bas grâce à des équipes de soins de proximité généralistes et polyvalentes
• Les équipes 100% auto-gérées qui décident en autonomie de la meilleure marche à suivre dans l'intérêt des patients
• L'entreprise a exactement 2 couches hiérarchie : PDG et Employé, pas de management intermédiaire
• Des coachs régionaux soutiennent les équipes sur demande et avec des conseils.
• Exigence de productivité plus basses que celle du secteur (60% contre 70%) pour maintenir les équipes en bonne santé et assurer un soin de qualité
• Pas de siège tout puissant mais un petit back-office qui soutient les équipes et est constamment adapté pour éviter toute bureaucratie inutile.
• Un modèle organisationnel qui se diffuse en France : l’Association Soignons Humain, le collectif L’Humain d’abord, Alenvi, l’ADHAP de Rouen ou encore Vivat.

Leur raison d'être est parfaitement résumée ainsi :

"Aider les gens à vivre une vie plus saine et autonome."

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Buurtzorg, le leader du soin à domicile aux Pays-Bas nous montre la voie pour repenser notre système de santé grâce à un modèle organisationnel unique : des équipes totalement autonomes, pas de hiérarchie et des infirmiers qui ont même le temps de prendre le café avec les patients. Et le plus fou, 

Cette étude de cas dévoile les secrets d’une entreprise qui inspire déjà de nombreux acteurs en France et ailleurs !

➡️ https://auto-org.fr/Buurtzorg

La Genèse

Au début des années 2000, le secteur des soins à domicile aux Pays-Bas est marqué par une forte bureaucratisation suite à une réforme des soins initiée en 1990. Cette réforme, motivée par le besoin de maîtriser la hausse des coûts de santé et d’optimiser l’efficacité du système, a profondément modifié l’organisation des soins à domicile. Elle visait à rationaliser les dépenses, à instaurer des procédures standardisées pour uniformiser les pratiques, et à responsabiliser davantage les acteurs du secteur, qu’il s’agisse des assureurs, des prestataires ou des patients. Un autre axe fort de cette transformation fut l’introduction de la concurrence, censée stimuler l’efficience et l’innovation, tout en offrant aux usagers un plus grand choix de prestataires.

Cependant, ces changements ont eu des conséquences notables. La standardisation des actes et la gestion par objectifs ont entraîné une multiplication des tâches administratives, avec un minutage strict des interventions et une centralisation accrue des demandes. Cette bureaucratisation a souvent abouti à une déshumanisation du soin et à une perte d’autonomie ressentie par les professionnels, générant frustration et démotivation. Parallèlement, la concurrence régulée entre assureurs et prestataires a transformé le paysage du secteur, favorisant la concentration des acteurs et la contractualisation des services. Pour préserver l’équité d’accès aux soins, des mécanismes de solidarité et de régulation ont été mis en place, mais ils n’ont pas totalement empêché l’apparition de nouveaux problèmes, comme l’allongement des listes d’attente.

C’est dans ce contexte que Jos de Blok, infirmier de formation, puis cadre dans de grandes organisations de soins comme Sensire et Carint, prend conscience des limites du modèle dominant. Fort de plus de 16 ans d’expérience sur le terrain et d’une formation continue en innovation et management, il observe que la centralisation nuit à la qualité des soins et à la motivation des soignants.

Convaincu qu’il est possible de faire autrement, Jos de Blok défend l’idée d’une organisation radicalement décentralisée, où les équipes infirmières disposent d’une autonomie totale pour organiser leur travail en fonction des besoins réels des patients. Face à la résistance des directions à ses propositions, il décide en 2006 de quitter son poste pour concrétiser sa vision.

Il s’entoure alors de deux co-fondateurs aux compétences complémentaires :

- **Gonnie Kronenberg**, experte en gestion et administration, qui structure le back-office et assure le soutien logistique aux équipes.

- **Ard Leferink**, spécialiste informatique, qui conçoit BuurtzorgWeb, la plateforme numérique facilitant la communication et la gestion décentralisée des équipes.

Ensemble, ils créent la première équipe Buurtzorg, misant sur une organisation plate, des équipes autonomes et une simplification maximale des processus. Leur objectif commun : remettre l’humain au cœur du soin, redonner aux infirmiers la liberté d’agir selon leur jugement professionnel, et recentrer l’organisation sur les besoins des patients.

Le succès est immédiat : le modèle Buurtzorg séduit par son efficacité, son humanisme et sa capacité à réinventer les soins à domicile. Rapidement, l’organisation gagne en notoriété et bouleverse durablement le paysage des soins aux Pays-Bas, inspirant de nombreux acteurs à l’international.

Sources

Comme Jos de Blok quelques années auparavant, les infirmières et infirmiers touchés par la faillite de Maevita ont rapidement mis en place des structures locales, intégrées et coordonnées par Buurtzorg, dont le management innovant a favorisé une grande réactivité.

Les dernières données clés accessibles dans des articles récents indiquent les éléments suivants pour les années précédentes et autour de 2024 :

• Nombre d’infirmiers et infirmières : entre 10 000 et 15 000
• Nombre d’équipes : entre 850 et 975 équipes auto-gérées
• Nombre de clients/patients : entre 60 000 et 100 000
• Personnel administratif et coachs : environ 50 à 70 personnes au siège, et entre 15 et 21 coachs régionaux
• Part de marché : entre 15 % et 20 % du marché des soins à domicile aux Pays-Bas

Structure

Structure organisationnelle

Les équipes Buurtzorg sont composées de 6 à 12 infirmiers, une taille permettant l’autonomie, la réactivité et la cohésion. Cette structure favorise la continuité des soins et limite la fragmentation, évitant ainsi qu’un patient ne soit suivi par de nombreux intervenants différents. Au-delà de 12 membres, une nouvelle équipe est créée, ce qui maintient la proximité et la flexibilité. Dans la pratique, ce sont les équipes elles-mêmes qui décident quand elles doivent se séparer, certaines souhaitant conserver un nombre réduit d'infirmières.

Buurtzorg ne possède pas de structures traditionnelles de type COMEX (comité exécutif), CODIR (comité de direction), ou COPIL (comité de pilotage). L’organisation fonctionne avec une structure extrêmement plate : il n’y a pas de couches intermédiaires de management, seulement deux directeurs au sommet, environ 20 coachs, et un back-office d’une cinquantaine de personnes.

Coordination

La priorisation des ressources entre projets n’est pas structurée par un processus centralisé. Chaque équipe est responsable de ses effectifs et de ses priorités en fonction des besoins locaux et des opportunités identifiées. Elles fonctionnent de manière entrepreneuriale : elles évaluent elles-mêmes les besoins de leur région, décident de la création de nouvelles équipes, et sollicitent le siège uniquement pour des questions administratives, contractuelles ou de support. Il n’existe donc pas de système formel de priorisation centralisée des ressources entre projets ; la responsabilité est laissée à chaque équipe autonome.

Fonctions support

Si elles le souhaitent, ces équipes peuvent bénéficier du soutien des coachs ou du siège qui, par ailleurs, gère l'administration des clients, les demandes stratégiques, les contrats et la comptabilité.

Les tâches d’IT sont assurées par le siège (back-office) de Buurtzorg. Ard Leferink, l’un des cofondateurs, a apporté ses compétences en IT dès la création de l’organisation. Lors de l’intégration d’une nouvelle équipe, le siège attribue un compte IT et donne accès aux systèmes internes (BuurtzorgWeb, etc.). Le back-office gère donc la mise en place et le support des outils informatiques.

Equipes de projet et groupe de travail

Les membres de chaque équipe prennent en charge l’organisation, la gestion administrative, la formation des nouveaux, l’innovation et le bien-être collectif. Les rôles au sein de l’équipe sont définis collectivement et répartis selon les compétences ou envies de chacun, sans hiérarchie imposée. Cette auto-organisation permet une grande adaptabilité et responsabilisation.

Les équipes comptent sept rôles différents. Chaque membre occupe un rôle principal, généralement le rôle qu’il ou elle préfère. Les six autres rôles sont répartis entre les membres de l’équipe, qui les distribue selon ses besoins. Afin de favoriser la polyvalence et la dynamique collective, Sharda Nandram, auteure du livre « Innovation organisationnelle par la simplification intégrée – Apprendre de Buurtzorg Nederland », indique qu’il leur est toutefois conseillé d’alterner régulièrement entre ces sept rôles :

• Le rôle principal : il s'agit de la tâche ou du poste pour lequel chaque employé a été recruté, généralement pour répondre aux besoins des clients ou des usagers. Cela implique de s'organiser pour apporter sa contribution professionnelle essentielle à l'équipe et à Buurtzorg. La mission principale d'un infirmier est de prodiguer des soins qui répondent aux souhaits du client.
• La gouvernante : l'intendant(e) de maison gère les locaux, notamment les bureaux et les installations techniques. Il/elle informe régulièrement l'équipe des dépenses et des budgets.
• L'informateur : il surveille la productivité de l'équipe. Cela comprend des résumés du travail effectué et des rapports financiers.
• Le développeur : il veille à la collaboration au sein des équipes et entre elles. Il diffuse également les connaissances acquises à l'ensemble de l'équipe.
• Le planificateur : il planifie le temps consacré par l'équipe et veille à ce qu'il soit adapté aux besoins des clients. Il informe l'équipe des projets à venir et des changements anticipés.
• Le joueur d'équipe : il veille à la dynamique d'équipe, selon le principe « un pour tous, tous pour un ». Il favorise les relations au sein de l'équipe, en ayant toujours à l'esprit les objectifs de l'équipe et de l'organisation. Les membres d'une équipe posent régulièrement des questions essentielles telles que : « Pourquoi procédons-nous comme nous le faisons actuellement ? », « Quels sont les défis auxquels nous sommes confrontés ? », « Quelles décisions devons-nous prendre ? »
• Le mentor : il s'occupe des nouveaux collaborateurs : leur présentation, leur intégration et leur coaching.

Ressources humaines

Recrutements

Buurtzorg, depuis sa création en 2006, s’est imposé comme un modèle révolutionnaire de soins à domicile aux Pays-Bas, fondé sur le principe « l’humanité avant la bureaucratie ». Cette philosophie se manifeste concrètement dans l’approche des ressources humaines, où l’auto-organisation et la confiance mutuelle constituent les piliers d’un système qui emploie plus de 10 000 infirmières et infirmiers répartis dans près de 850 équipes autonomes.

L’organisation s’est développée autour d’une vision claire : redonner aux professionnels de santé la maîtrise de leur pratique, loin des contraintes bureaucratiques qui nuisent à la qualité des soins. Cette approche, inspirée par l’expérience personnelle de Jos de Blok, fondateur et ancien infirmier, transforme radicalement la gestion des ressources humaines traditionnelle.

Le recrutement chez Buurtzorg illustre parfaitement cette philosophie décentralisée. Les équipes d’infirmières, véritables entrepreneurs du soin, prennent l’initiative de former de nouveaux groupes lorsqu’elles s’alignent sur la vision organisationnelle et possèdent les compétences requises. Cette approche entrepreneuriale exige des candidates et candidats qu’ils démontrent leur capacité à apporter une valeur ajoutée à l’organisation, tout en comprenant les règles de fonctionnement du collectif.

Ici, la création d’une équipe ne se limite pas à une simple adhésion : chaque nouveau groupe doit présenter un plan solide pour améliorer la qualité des soins et procéder à une évaluation réaliste des opportunités de marché. Cette exigence d’ancrage dans la réalité locale distingue Buurtzorg des modèles classiques.

Les équipes auto-gérées assument pleinement la responsabilité de leurs horaires et de leur recrutement, agissant comme de véritables unités entrepreneuriales. Une fois l’embauche décidée, le siège social intervient uniquement pour les aspects administratifs : contrats, attribution des comptes informatiques et accès à BuurtzorgWeb, la plateforme numérique collaborative de l’organisation.

Onboarding

L’intégration des nouveaux collaborateurs s’effectue avec une efficacité remarquable. En l’espace d’un ou deux jours, les nouvelles équipes accèdent aux systèmes informatiques de Buurtzorg et peuvent débuter leur activité. Cette rapidité d’intégration s’accompagne d’un accompagnement par les coaches régionaux et de présentations structurantes, notamment sous forme de présentations PowerPoint, qui permettent aux nouveaux arrivants de s’approprier la culture organisationnelle.

Le processus d’intégration va au-delà de la simple transmission d’informations techniques. Il comprend la familiarisation avec les systèmes de prise de décision, la gestion des conflits, les dynamiques d’équipe et les rencontres avec les collègues et les fondateurs. Cette approche holistique permet aux nouvelles infirmières d’exprimer leurs opinions et de partager leurs expériences, favorisant ainsi leur ancrage dans la communauté Buurtzorg.

Formation

La formation continue s’appuie sur un environnement d’apprentissage en ligne et sur l’initiative individuelle. Chaque équipe est encouragée à rechercher, partager et appliquer de nouvelles connaissances, qu’elles proviennent de ressources internes ou externes. Le développeur de l’équipe, joue un rôle central dans cette démarche en explorant le web et d’autres réseaux pour répondre aux besoins formatifs. Les formateurs sont issus tant de l’organisation que de l’extérieur, dans une logique d’ouverture et d’amélioration continue.

Coaching et mentorat

Le système de coaching de Buurtzorg repose sur une équipe d’environ 20 coaches professionnels, généralement issus du monde des soins infirmiers communautaires, répartis par région. Chaque coach accompagne typiquement 50 équipes, ce qui force les deux parties à se concentrer sur les questions essentielles tout en maintenant une forte autonomie. Cette charge importante fait du coach un facilitateur, mais aussi un passeur d’expertise, qui partage les apprentissages d’une équipe à l’autre.

Le coaching chez Buurtzorg ne signifie pas diriger mais faciliter les processus d’équipe. Les coaches se rendent disponibles selon les besoins, intervenant pour du brainstorming informel, des conseils stratégiques ou des études de faisabilité concernant l’expansion des équipes. Ils soutiennent également les équipes dans la gestion des absences du personnel et des déviations par rapport aux pratiques convenues, tout en favorisant l’apprentissage inter-équipes : ils mettent en relation des équipes confrontées à des problématiques similaires et partagent les questions communes lors des réunions mensuelles des fondateurs.

Développement des équipes et instauration de la confiance

La confiance constitue le socle sur lequel repose l’ensemble du système Buurtzorg. Elle se construit à travers des équipes de petite taille, limitées à 12 membres maximum, permettant une approche personnalisée où chaque client est suivi par seulement trois ou quatre infirmières. Ce nombre restreint d’intervenants auprès du client renforce la continuité et la personnalisation des soins, tout en maintenant la confidentialité et une connaissance approfondie des besoins individuels.

Les équipes opèrent de manière autonome et sont responsables de leur productivité, tout en pouvant solliciter du soutien quand nécessaire. L’initiative d’utiliser les ressources disponibles et de décider du moment opportun pour les déployer appartient entièrement à l’équipe, illustrant la philosophie de responsabilisation qui caractérise l’organisation.

La culture du feedback s’appuie sur la supervision par les pairs et le mentorat. Les membres des équipes peuvent approcher leur coach, utiliser BuurtzorgWeb pour poser des questions ou demander de l’aide au siège social pour les questions réglementaires. Cette approche multi-canaux assure une réponse adaptée à chaque situation.

Feedback, évaluations et gestion de la performance

Chaque équipe dispose d’un espace numérique personnel – un domaine d’équipe – où tous les membres peuvent partager des informations relatives aux questions financières, aux expériences des clients, aux données professionnelles et à la productivité. Les membres peuvent ainsi consulter en ligne leur charge de travail et leur performance, favorisant une auto-évaluation continue.

Un tableau de bord de performance rend visible les statistiques de productivité, d’efficacité, le développement de la productivité, le nombre de clients et les niveaux de satisfaction des clients et des employés. Cette granularité des indicateurs permet un pilotage fin, une transparence totale et une responsabilisation collective.

Planification de la succession, promotions et rotation des postes

L’avancement de carrière chez Buurtzorg ne suit pas la voie traditionnelle de la promotion hiérarchique. Il repose sur le succès entrepreneurial, la maîtrise d’une variété de tâches, la qualité de la relation client et les réalisations dans les différents rôles d’équipe. Les membres peuvent être attirés par un rôle spécifique et les équipes pratiquent une rotation des rôles, parfois deux fois par an, parfois moins fréquemment selon les besoins, l’intérêt exprimé par un membre ou la dynamique de division d’équipe.

Flexibilité

Cette flexibilité s’étend à l’organisation du travail. Les équipes décident de la portée de leurs activités, identifient les tâches à effectuer et prennent les dispositions nécessaires avec un minimum d’arrangements fixes. Cette approche permet aux équipes de travailler selon leurs préférences tout en répondant aux besoins des clients.

Titres et descriptions de poste

Buurtzorg a développé un système de sept rôles principaux qui structurent le fonctionnement des équipes tout en préservant la flexibilité. Bien que chacun soit fondamentalement infirmier, les équipes doivent être capables d’assumer sept fonctions différentes : le rôle principal d’infirmier, la gouvernante (gestion des locaux et budgets), l’informateur (suivi de la productivité), le développeur (collaboration et diffusion des connaissances), le planificateur (gestion du temps et des projets), le coéquipier (dynamique d’équipe) et le mentor (accompagnement des nouveaux).

Cette polyvalence encourage les membres à rafraîchir continuellement leurs rôles, à assumer de nouvelles tâches et à proposer des idées innovantes pour mieux servir leur communauté. La rotation des rôles favorise la dynamique collective et évite la spécialisation excessive qui pourrait nuire à la flexibilité de l’équipe.

Objectifs et performance

Les objectifs chez Buurtzorg sont définis au niveau de l’équipe plutôt qu’individuellement. L’organisation s’est fixé un taux de productivité de 60 %, inférieur aux 70 % pratiqués dans d’autres entreprises de santé, privilégiant la qualité du service et le bien-être des soignants. Cette approche illustre la philosophie de l’organisation qui considère que la productivité n’est pas l’objectif principal mais reste néanmoins importante.

Les préoccupations de productivité sont abordées collectivement, les équipes bénéficiant d’un soutien complet et d’un accès aux données pertinentes pour suivre leurs développements. Cette transparence permet aux équipes de s’auto-réguler et d’ajuster leurs pratiques en fonction des résultats obtenus.

Rémunération et reconnaissance non financière

Le système de rémunération de Buurtzorg repose sur la qualification, l’expérience et les accords de négociation collective, sans lien avec la productivité individuelle. Toutes les personnes sont rémunérées selon les conventions collectives en fonction de leur niveau d’éducation, avec une augmentation annuelle standard basée sur l’ancienneté dans l’organisation.

Les incitations sont principalement intrinsèques : les membres de Buurtzorg semblent davantage motivés par l’idéologie de l’organisation que par le gain financier. Les systèmes de classement entre pairs servent à offrir des récompenses intrinsèques à court terme, telles que la fierté ou le statut, et non des avantages matériels. Les fondateurs communiquent publiquement lorsque quelqu’un accomplit un travail remarquable.

Parallèlement aux récompenses individuelles, Buurtzorg distribue des primes annuelles collectives à toutes les personnes de l’organisation selon que les objectifs de rentabilité globale sont atteints. Cette prime est distribuée de manière égale à tous, renforçant l’esprit de communauté et la responsabilité partagée envers le succès organisationnel.

Licenciements et mises à pied

Lorsqu’une équipe ne performe pas selon les standards, elle fait généralement appel à un coach pour l’accompagner. En moyenne, chaque coach aide environ trois équipes confrontées à des difficultés, intervenant avec patience et en proposant diverses solutions. Cette approche privilégie l’accompagnement et l’apprentissage plutôt que la sanction.

Si les difficultés persistent sur le long terme, l’équipe peut être dissoute par ses propres membres. Ce n’est que dans de rares cas que la direction intervient pour dissoudre une équipe structurellement sous-performante, généralement après environ un an de problèmes persistants et après épuisement des autres solutions. Cette approche respectueuse privilégie l’auto-régulation et la responsabilisation collective.

Conclusion : une philosophie RH centrée sur la confiance et l’autonomie

Le système de ressources humaines de Buurtzorg représente une révolution dans la gestion des organisations de soins. En transférant la responsabilité de la plupart des fonctions RH traditionnelles aux équipes elles-mêmes, l’organisation a créé un écosystème où la confiance, l’autonomie et la responsabilisation collective priment sur le contrôle hiérarchique.

Cette approche, soutenue par une structure minimale de coaches et de support administratif, privilégie l’humain sur les processus bureaucratiques. Elle démontre qu’une organisation peut maintenir des standards de qualité élevés tout en donnant aux professionnels la liberté d’exercer leur métier selon leurs convictions et leur expertise.

Le modèle Buurtzorg prouve qu’une approche décentralisée des ressources humaines peut non seulement fonctionner à grande échelle mais aussi générer une satisfaction exceptionnelle des employés et des patients. Cette réussite inspire désormais des organisations dans plus de 24 pays, témoignant de la pertinence universelle de cette philosophie centrée sur l’humain.

Processus principaux

Raison d'être et stratégie

La raison d'être de Buurtzorg trouve ses racines dans la vision fondatrice de Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, qui ont défini l'essence même de l'organisation comme étant de servir le client de la meilleure façon possible et de revitaliser les soins de santé. Cette vision claire, communiquée à chaque nouvelle recrue dès son arrivée, constitue le socle sur lequel repose l'ensemble du modèle organisationnel. Les fondateurs s'attachent à partager cette philosophie avec l'ensemble des parties prenantes, qu'il s'agisse des employés, du conseil d'administration ou des partenaires externes, créant ainsi une culture d'entreprise cohérente et partagée.

Cette démarche s'inscrit dans une logique d'intégration progressive des nouvelles infirmières, qui rencontrent leurs collègues et les fondateurs, découvrent la vision organisationnelle, expriment leurs propres opinions et partagent leurs expériences professionnelles. Cette approche participative permet non seulement une meilleure appropriation des valeurs de l'entreprise, mais aussi une adaptation continue de la vision grâce aux retours d'expérience du terrain. L'équilibre entre raison d'être et rentabilité s'établit par une approche pragmatique qui maintient la qualité comme priorité absolue, tout en respectant un objectif de productivité fixé à 60%, soit dix points de moins que les autres entreprises de santé. Cette différence volontaire offre aux infirmières l'espace nécessaire pour travailler efficacement tout en développant des réseaux locaux, illustrant la philosophie de l'organisation qui privilégie l'humain et la qualité des soins.

Innovation (développement de produits, R&D, etc.)

L'innovation au sein de Buurtzorg s'articule autour d'une équipe projet formelle composée de six membres permanents, alliant infirmières à temps partiel et membres d'équipe projet dédiés, qui examinent les améliorations, l'innovation et la collaboration. Cette structure permet d'étudier concrètement comment chaque équipe pourrait, par exemple, atteindre une amélioration de productivité de trois pour cent. Parallèlement à cette organisation formelle, l'innovation se déploie aussi de manière ad-hoc et organique, sans équipes formelles, permettant aux employés de participer activement à l'évolution des solutions co-conçues et de surveiller leur utilisation. Cette double approche, formelle et informelle, garantit une innovation continue et adaptée aux besoins réels du terrain.

Ventes

La stratégie commerciale de Buurtzorg repose sur une approche entrepreneuriale décentralisée, où les équipes font face à des défis similaires à ceux d'autres entrepreneurs pour sécuriser l'espace de bureau et trouver des clients sur des marchés concurrentiels. Cette stratégie privilégie la fourniture de services au client potentiel le plus proche, puis la résolution des problèmes au fur et à mesure, dans une logique de proximité et de réactivité. Les équipes auto-gérées assument la responsabilité de leur propre acquisition de nouveaux clients et doivent être proactives dans cette démarche, construisant des réseaux, développant des perspectives sur la chaîne de soins et puisant dans ces ressources pour assurer leur développement commercial.

Marketing et tarification

Le marketing et la tarification s'appuient sur une philosophie de proximité communautaire, Buurtzorg se concentrant sur la compréhension des communautés grâce aux liens sociaux de ses membres, ce qui simplifie la croissance du réseau. Les équipes construisent ces réseaux et développent des perspectives sur la chaîne de soins, créant ainsi un maillage territorial cohérent. La compréhension des besoins clients s'articule autour du Modèle de l'Oignon, qui place le client auto-géré au cœur du dispositif, entouré de trois couches successives : les réseaux informels, l'équipe Buurtzorg et les réseaux formels. Cette approche permet aux infirmières de comprendre qui sont les clients, ce qu'ils veulent faire et ce qu'ils peuvent encore faire, dans une démarche d'autonomisation et de respect de la personne.

Achats et gestion des fournisseurs

Les achats et la gestion des fournisseurs s'organisent selon une double logique : d'une part, le back-office du siège, composé d'environ 50 personnes, gère les achats centralisés, incluant les locations de bureaux et les achats d'équipements nécessaires au fonctionnement des équipes. D'autre part, les équipes adoptent une approche pragmatique où elles sécurisent leurs propres espaces de bureau comme des entrepreneurs, assumant ainsi une responsabilité directe dans leurs relations avec les fournisseurs locaux. Cette organisation hybride permet de concilier efficacité administrative et autonomie entrepreneuriale des équipes.

Opérations (production, fabrication, back-office...)

Les opérations sont maintenues dans une simplicité organisationnelle, avec toujours un œil attentif sur la fourniture des meilleurs soins possibles. Les équipes décident de la portée du travail, identifient les tâches à effectuer et prennent les dispositions nécessaires, dans une logique d'autonomie opérationnelle complète. Cette approche permet au modèle commercial de Buurtzorg d'atteindre des coûts 40% inférieurs à ceux de ses pairs, en mettant l'accent sur l'augmentation de la productivité, le maintien de frais généraux bas et la création d'employés entrepreneuriaux.

Planning, budget et controlling

La planification, le budget et le contrôle s'organisent autour de l'autonomie des équipes, qui fonctionnent de manière autonome et sont responsables de leurs propres horaires de travail. Un planificateur programme l'engagement de soins selon l'arrangement entre les clients et les membres de l'équipe, assurant une coordination efficace. Les équipes connaissent le coût de la location de bureau et les dépenses générales, comprennent comment les profits sont réinvestis dans l'entreprise, et bénéficient d'une transparence totale sur leur processus budgétaire. Il existe un accord sur la productivité de l'équipe pour assurer de bons résultats, créant ainsi une responsabilisation collective.

Informatique

L'informatique joue un rôle central dans le soutien à la raison d'être, avec BuurtzorgWeb qui connecte tous les membres sur une plateforme développée en interne via Ecare. L'idée principale était de créer un logiciel pour faciliter la fourniture de soins excellents par des équipes auto-gérées. Cette plateforme web, accessible depuis la route, le bureau ou le domicile du patient, s'articule autour de quatre piliers séparés : Exécution et administration, Performance, Collaboration et communication, Classement et reporting. Ces solutions informatiques sont développées avec la contribution des utilisateurs pour aider à réduire la complexité, illustrant une approche participative de l'innovation technologique.

Service après-vente

L'apprentissage organisationnel et le changement s'appuient sur des opportunités de développement professionnel à travers un environnement de formation électronique. Les employés recherchent activement des connaissances thématiques et les appliquent, ou les partagent avec d'autres membres de l'équipe, créant une dynamique d'apprentissage continu. Les coaches facilitent les processus d'équipe et peuvent compter sur le brainstorming informel, les conseils et les études de faisabilité concernant l'expansion d'équipe. Ils connectent parfois les équipes pour apprendre les unes des autres, favorisant la diffusion des bonnes pratiques.

Budgétisation et contrôle

La budgétisation et le contrôle s'effectuent dans une logique de transparence, où les membres de l'équipe peuvent voir leur charge de travail et leurs performances en ligne grâce à un système de transparence intégré. Chaque équipe a son propre domaine pour partager des informations liées aux questions financières. Un tableau de bord de performance rend la productivité transparente en montrant les performances des équipes, et ces indicateurs révèlent également des informations utiles aux fondateurs concernant les performances d'équipe et la qualité des soins. Ce tableau de bord de performance est accessible tant aux équipes qu'aux fondateurs, garantissant une transparence bidirectionnelle dans le suivi des résultats.

Investissements

La politique d'investissement s'inscrit dans une logique d'acceptation des fluctuations de productivité, car il est compris qu'il y aura une productivité plus faible lors de l'investissement dans une nouvelle équipe ou dans d'autres initiatives. Les profits sont réinvestis dans l'entreprise pour financer des projets innovants, l'éducation et la formation, créant un cercle vertueux d'amélioration continue. Cette priorisation des investissements privilégie systématiquement les projets innovants, l'éducation et la formation, avec une acceptation des fluctuations de productivité lors d'investissements dans de nouvelles équipes.

Financement

Le financement de ces initiatives innovantes s'effectue par le réinvestissement des profits dans l'entreprise, alimentant les projets innovants, l'éducation et la formation. Cette politique de financement endogène permet une grande réactivité et flexibilité, car les solutions proposées qui ne fonctionnent pas bien peuvent facilement être améliorées et adaptées aux besoins identifiés, sans contraintes externes de rentabilité immédiate. L'organisation est ainsi financée par ses propres ressources, les profits étant systématiquement réinvestis pour financer les projets innovants, l'éducation et la formation, créant un modèle de financement autonome qui privilégie la réactivité et la flexibilité opérationnelle.

Reporting et attribution des bénéfices

Le reporting et l'attribution des bénéfices s'organisent autour d'un tableau de bord de performance qui suit la productivité moyenne, l'efficacité, le développement de la productivité, l'historique des heures clients, le nombre de clients, le temps de transit des clients, le niveau de satisfaction des clients et des employés. Cette approche multidimensionnelle permet une vision complète de la performance organisationnelle. Le système de reporting détaillé fonctionne selon plusieurs canaux : le tableau de bord accessible aux équipes et aux fondateurs, les blogs de Jos de Blok qui communiquent à toute l'organisation, et les réunions mensuelles des coaches avec les fondateurs pour partager les insights terrain. Buurtzorg distribue des récompenses collectives à long terme à toutes les personnes de l'organisation selon que les objectifs et les cibles de rentabilité globale sont atteints. Un bonus annuel est distribué collectivement à tous de manière égale selon la rentabilité de l'organisation, illustrant une philosophie d'équité et de partage des fruits de la réussite collective.

Comité exécutif et gouvernance du conseil d'administration

La gouvernance de Buurtzorg se distingue par sa simplicité radicale, avec seulement deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, sans autres managers intermédiaires. Si une décision clé doit être prise, cela revient à ces deux personnes, dans une logique de rapidité décisionnelle. Kronenberg assume le rôle de directrice générale pour toutes les affaires internes tandis que De Blok est le principal communicateur, créant ainsi une répartition claire des responsabilités au sommet de l'organisation. Cette structure ultra-plate favorise une communication directe et une réactivité optimale, tout en maintenant la cohérence stratégique de l'ensemble du réseau.

Vie quotidienne

Espaces de travail

L'organisation quotidienne de Buurtzorg repose sur une autonomie entrepreneuriale qui se déploie à tous les niveaux de l'activité. Les équipes, véritables cellules autonomes de cette structure décentralisée, sont responsables de la sécurisation de leurs propres espaces de bureau, agissant comme des entrepreneurs indépendants qui doivent naviguer dans des marchés concurrentiels pour trouver des locaux adaptés à leurs besoins. Cette approche entrepreneuriale s'inscrit parfaitement dans la philosophie d'autonomie de l'organisation, où chaque équipe gère ses propres besoins logistiques sans intervention centralisée.

Heures de travail et intégration vie professionnelle-vie privée

Cette autonomie s'étend naturellement à la gestion temporelle, les équipes auto-gérées prenant la responsabilité complète de leurs horaires de travail et de leur planification. Cette flexibilité permet aux infirmières de gérer leur temps selon les besoins spécifiques des clients et les préférences collectives de l'équipe, incarnant ainsi l'esprit d'adaptabilité qui caractérise le modèle Buurtzorg depuis sa création.

Construction de la communauté

La construction de la communauté chez Buurtzorg s'articule autour de plusieurs dimensions complémentaires qui renforcent la cohésion tant interne qu'externe. En interne, la communauté virtuelle constitue un véritable écosystème numérique permettant aux membres de communiquer largement et de partager leurs expériences, enrichissant ainsi les connaissances professionnelles globales de l'organisation. Cette plateforme facilite l'appréciation des règles et réglementations tout en signalant les développements clés du système de santé, créant un réseau d'apprentissage continu.

Pour les connexions externes, les équipes développent des liens étroits avec leurs clients et construisent des réseaux dans leurs communautés locales. Les membres comprennent intimement ces communautés et cultivent leurs propres liens sociaux qui simplifient la croissance du réseau. Cette approche de proximité permet aux équipes de développer des insights précieux sur la chaîne de soins et d'exploiter efficacement ces ressources communautaires.

Réunions

Le rythme organisationnel de Buurtzorg s'organise autour de plusieurs types de réunions qui structurent l'activité sans rigidifier le fonctionnement. Le contact quotidien avec les clients et autres parties prenantes constitue la base de cette organisation temporelle, complété par des réunions d'équipe hebdomadaires qui permettent de discuter des aspects de développement, des questions clients, des besoins de formation et des sujets liés au marché et à l'environnement. Cette régularité est enrichie par des réunions mensuelles de leadership entre les fondateurs et les coaches, et couronnée par des réunions organisationnelles annuelles qui permettent une réflexion stratégique globale.

Les réunions d'équipe hebdomadaires, orientées vers des objectifs précis, fonctionnent généralement sans ordre du jour fixe, les sujets à discuter étant convenus au début de chaque session. Les membres de l'équipe soulèvent des points de discussion qui sont normalement entièrement traités avant la clôture de la réunion, les questions étant formulées de manière à ce que les objectifs soient parfaitement clairs. Le consensus revêt une importance particulière dans ce processus : lorsqu'il n'y a pas d'objections aux solutions proposées, elles sont approuvées au niveau de l'équipe, chacun pouvant ne pas être entièrement d'accord avec chaque solution, mais les corrections temporaires sont acceptées en principe jusqu'à ce qu'une meilleure alternative soit trouvée.

Prise de décision

Chez Buurtzorg, la prise de décision se caractérise par sa rapidité, rendue possible par l'absence de nécessité d'attendre l'approbation d'un manager traditionnel. Les membres des équipes appliquent la supervision par les pairs et le mentorat, créant un système d'entraide et de contrôle horizontal. Pour les questions concernant les règles et réglementations, ils peuvent s'adresser à leur coach, poster une question sur BuurtzorgWeb ou demander de l'aide au siège, bénéficiant ainsi d'un support technique sans perdre leur autonomie décisionnelle.

Les équipes auto-gérées jouissent d'une autonomie complète au sein de leurs propres régions, prenant des décisions sur leurs tâches selon les rôles professionnels, opérant de manière autonome et assumant la responsabilité de leur productivité. Si une décision clé doit être prise au niveau organisationnel, elle revient aux deux directeurs, Jos de Blok et Gonnie Kronenberg, préservant ainsi la simplicité structurelle de l'organisation.

Les équipes ont accès à un tableau de bord de performance où apparaissent les statistiques, rendant la productivité transparente et permettant un pilotage éclairé. Elles peuvent suivre diverses informations comme la productivité moyenne, l'efficacité, le développement de la productivité durant l'année, et les niveaux de satisfaction des clients et employés.

Résolution de conflits

La gestion des conflits chez Buurtzorg repose sur un principe d'accompagnement bienveillant plutôt que sur une intervention autoritaire. Les coaches sont disponibles pour aider les équipes en cas de conflits, mais n'interviennent pas tant qu'on ne leur a pas explicitement demandé de l'aide, respectant ainsi l'autonomie des équipes. Les fondateurs se rendent disponibles pour les employés cherchant des conseils et peuvent résoudre des conflits au niveau de l'équipe, servant d'intermédiaires entre les coaches et les équipes lorsque la situation le nécessite.

L'organisation reconnaît avec pragmatisme que les personnes chez Buurtzorg ne sont que des humains et qu'il peut y avoir des conflits d'équipe. Tous les membres ne sont pas immédiatement à l'aise avec la prise de décision partagée, les tâches partagées et les responsabilités partagées, ce qui constitue une réalité organisationnelle acceptée et intégrée dans la gestion quotidienne.

Gestion de l'échec

L'approche de Buurtzorg face à l'échec illustre parfaitement sa philosophie de responsabilisation et d'apprentissage continu. Lorsqu'une équipe ne performe pas selon les standards attendus, elle fait généralement appel à un coach pour l'accompagner dans son amélioration. En moyenne, chaque coach aide environ trois équipes à problèmes, les coaches et les personnes du siège s'efforçant d'aider à résoudre les problèmes de diverses manières, toujours avec patience et bienveillance.

Quand une équipe sous-performe sur le long terme, elle est souvent dissoute par ses propres membres, démontrant ainsi la maturité du système d'auto-régulation. Dans de rares cas, la direction dissoudra une équipe structurellement sous-performante quand les problèmes persistent pendant environ un an. Cette approche suggère une tolérance constructive à l'échec combinée à une responsabilisation effective des équipes.

Style de leadership et de management

Le style de leadership chez Buurtzorg se caractérise par une approche que l'on pourrait qualifier de "virtuelle", les directeurs partageant la vision Buurtzorg avec les employés, le conseil d'administration et les parties prenantes externes. Ils adoptent un style de communication efficace permettant de toucher les employés et collègues à travers le pays, il étant important que les employés n'aient pas besoin de se fier uniquement au contact face-à-face avec la direction.

Les coaches facilitent les processus d'équipe, mais le coaching ne signifie pas gérer dans le sens traditionnel du terme. Les employés ne considèrent pas les fondateurs ou coaches comme des managers hiérarchiques. Bien que ces personnes puissent conseiller et fournir des aides à la prise de décision, l'équipe décide finalement comment utiliser au mieux ces informations, préservant ainsi son autonomie décisionnelle.

Alignement des employés

L'alignement des collaborateurs chez Buurtzorg repose sur une vision claire et communiquée à chaque personne employée par l'organisation. Les infirmières nouvellement nommées rencontrent des collègues et les fondateurs, apprennent davantage sur la vision, expriment leurs propres opinions et partagent leurs expériences de travail. L'objectif Buurtzorg d'aider le client comme personne entière constitue cette approche centrée sur le client qui unit tous les membres autour d'un purpose commun.

Communication interne

La communication interne chez Buurtzorg s'appuie sur une infrastructure numérique sophistiquée où tous les membres sont connectés à travers une communauté virtuelle via BuurtzorgWeb. Les équipes ont accès à leurs propres domaines où elles peuvent partager des informations liées aux questions financières, aux expériences des clients, aux données professionnelles et à la productivité de l'équipe, créant ainsi un écosystème informationnel riche et accessible.

Les fondateurs communiquent via des blogs et des messages lorsque l'information est pertinente, Jos de Blok réalisant des billets de blog pour partager ses pensées et expériences, ou pour transmettre un message à des moments spéciaux. En engageant toute l'organisation dans cette communication, il reçoit des retours significatifs, cette communication bidirectionnelle permettant aux idées de circuler dans les deux sens et enrichissant la réflexion collective.

Communication externe

La communication externe de Buurtzorg s'articule autour d'une stratégie d'influence institutionnelle menée principalement par Jos de Blok, qui influence la réforme externe dans les industries pertinentes. Il fait connaître ses opinions aux gouvernements locaux et nationaux, aux partis politiques, aux collègues des soins communautaires, aux autres acteurs de la santé comme les médecins généralistes, et aux parties intéressées par la méthode Buurtzorg.

Les directeurs prennent le rôle de leaders dans les discussions avec les parties prenantes, comme les compagnies d'assurance, De Blok étant le communicateur principal qui se concentre sur le dialogue au niveau institutionnel entre les parties prenantes de l'industrie, les gouvernements nationaux et locaux, et les ministères.

Culture et valeurs

Les valeurs et croyances de tous les membres de Buurtzorg émergent de la vision des fondateurs sur le besoin d'une telle organisation et la manière dont elle devrait fonctionner. Le but de Buurtzorg est de créer une communauté et de forger un sens partagé qui transcende les différences individuelles.

La philosophie personnelle de De Blok sur la nature humaine et les relations est orientée vers l'objectif de fournir les meilleurs soins possibles. Il a été inspiré par les écrits de Jean-Paul Sartre sur la coexistence et le potentiel du choix, qu'il considère comme des vérités universelles, et s'est donné pour mission de donner du pouvoir aux gens pour les aider à atteindre leur plein potentiel. Cette inspiration philosophique se traduit concrètement dans l'organisation quotidienne du travail.

L'organisation reconnaît avec réalisme que tous les membres ne sont pas immédiatement à l'aise avec la prise de décision partagée, les tâches partagées et les responsabilités partagées. Certaines équipes grandissent trop vite, d'autres performent bien dès le début, tandis que d'autres ont besoin de plus de temps pour s'adapter, cette diversité de rythmes étant acceptée et intégrée dans la gestion organisationnelle.

Rituels, retraites et célébrations

Les rituels et célébrations chez Buurtzorg s'inscrivent dans une approche de reconnaissance et de partage qui respecte l'esprit communautaire de l'organisation. Jos de Blok utilise ses billets de blog pour partager ses pensées et expériences, ou pour transmettre un message à des moments spéciaux comme Pâques et Noël, créant ainsi des moments de connexion collective. Si les fondateurs identifient qu'une personne a accompli un travail remarquable, ils en parlent également, valorisant ainsi les contributions individuelles au sein de la communauté organisationnelle.

Synthèse: un modèle d’auto-organisation innovant et inspirant

Cette approche de l'auto-organisation quotidienne chez Buurtzorg illustre comment une structure organisationnelle peut allier autonomie et coordination, performance et humanité, innovation et pragmatisme, créant un modèle unique qui continue d'inspirer les transformations organisationnelles dans le secteur de la santé et au-delà.

Conclusion

Le modèle Buurtzorg est analysé comme un exemple d’organisation « libérée », centrée sur l’humain et la confiance, qui démontre qu’il est possible de concilier qualité, efficacité et satisfaction professionnelle. Les études académiques et sectorielles soulignent que la simplicité organisationnelle, l’auto-organisation des équipes et la centralisation minimale des fonctions support sont des facteurs clés de succès.

Le Commonwealth Fund et l’IRDES citent Buurtzorg comme une référence pour l’amélioration des organisations de santé, en particulier dans le contexte de la fragmentation des soins et de la déshumanisation du secteur.

Le modèle Buurtzorg, par son approche disruptive de l’organisation du travail, démontre qu’il est possible de concilier performance, bien-être au travail et efficience économique dans un secteur traditionnellement marqué par la bureaucratie et la centralisation. En accordant une véritable autonomie aux équipes de soignants et en s’appuyant sur la confiance plutôt que sur le contrôle hiérarchique, Buurtzorg parvient à améliorer la qualité des soins prodigués, tout en renforçant la satisfaction des patients et des professionnels. L’absence de couches administratives superflues et la simplification des processus permettent également de réduire significativement les coûts, comme le montrent plusieurs études indépendantes, dont celles menées par KPMG, qui évalue à 40 % la diminution des dépenses par patient par rapport aux modèles classiques.

Ce succès a inspiré d’autres pays, dont la France, où le dispositif EQUILIBRES (pour EQUipes d’Infirmières LIBres, Responsables et Solidaires) s’inspire directement du modèle néerlandais. Lancé dans plusieurs régions françaises, EQUILIBRES vise à redonner de l’autonomie et de la responsabilité aux équipes infirmières, en s’appuyant sur les principes d’auto-organisation et de coopération. L’objectif est de reproduire les résultats observés chez Buurtzorg : améliorer la qualité de la prise en charge, favoriser le bien-être des soignants et optimiser l’utilisation des ressources publiques. Ce transfert de modèle illustre l’intérêt croissant porté à de nouvelles formes d’organisation du travail dans le secteur de la santé, notamment pour répondre à la crise des effectifs et à la recherche d’une plus grande efficacité.

Témoignages

Les témoignages de clients de Buurtzorg révèlent une satisfaction exceptionnelle avec le modèle de soins proposé. Selon les études du NIVEL (Institut néerlandais de recherche sur les soins de santé), les clients donnent à Buurtzorg une note remarquable de 8,75 sur 10, soit la note la plus élevée parmi plus de 300 organisations de soins aux Pays-Bas.

Témoignages directs de patients

Zéphir G., 87 ans, bénéficiaire de l'ASAPAD (une organisation française inspirée du modèle Buurtzorg), exprime sa satisfaction : « Il y a une régularité des intervenantes et elles sont ponctuelles. Mes soins sont à 8 heures ; avant elles pouvaient arriver à 8h15 ou 8h20 ! Parfois j'ai refusé qu'elles interviennent parce qu'il y avait du retard. Maintenant, elles se débrouillent entre elles pour être à l'heure. Et elles sont moins stressées. J'apprécie ! »

Dans une étude britannique sur l'adaptation du modèle Buurtzorg, les patients ont témoigné d'une amélioration significative de leur expérience de soins par rapport aux services traditionnels de soins à domicile. Les patients ont particulièrement apprécié :

• La continuité des soins : moins d'intervenants différents
• L'amélioration de l'accès aux services
• Des rendez-vous plus longs permettant une meilleure relation thérapeutique
• Une approche plus holistique prenant en compte les conditions physiques, mentales et sociales

Les résultats quantitatifs confirment l'excellence du modèle. Selon une étude KPMG de 2015, Buurtzorg obtient des taux de satisfaction clients 30% supérieurs à ceux des organisations comparables. De plus, selon Jos de Blok, fondateur de Buurtzorg, l'organisation a pris en charge 600 000 patients en dix ans sans recevoir aucune plainte.

Témoignages de salariés et professionnels

Les témoignages des professionnels de santé travaillant selon le modèle Buurtzorg révèlent une transformation profonde de leur expérience professionnelle.

Alda L., auxiliaire de vie à l'ASAPAD depuis 2016, témoigne de sa transformation professionnelle : « Buurtzorg est une expérience formidable, je ne voudrais pas revenir en arrière ! C'est un peu comme une nouvelle vie professionnelle qui démarre. Avant, je travaillais seule. Maintenant, on est entre collègues, il y a quelque chose qui se passe : il y a un esprit de solidarité que je n'avais jamais rencontré avant. On trouve des solutions ensemble. »

Jennifer Bergkamp, infirmière à Aalsmeer (Pays-Bas), explique ce qui l'a attirée vers Buurtzorg : « Jos a donné aux infirmières l'opportunité de dire quelle était notre norme de qualité et comment prendre soin des gens. D'autres employeurs pensaient pour vous et décidaient de ce qu'était la qualité et tout était axé sur l'argent. Tout était basé sur l'option la moins chère. »

Sophie van Veenen, infirmière à Almelo, partage son évolution : « Je n'ai pas choisi Buurtzorg exprès. Je voulais d'abord travailler à l'hôpital [...] mais j'ai tellement aimé, juste être son propre patron. Maintenant, je visite mon ancienne école pour enseigner aux nouveaux infirmiers qu'il est cool de travailler ici. »

Mirjam de Leede, infirmière praticienne, témoigne de l'empowerment professionnel : « J'ai appris que travailler dans une organisation qui vous fait confiance et prend soin de vous rend possible des choses auxquelles vous n'aviez pas pensé auparavant. Je vois un énorme avantage dans le fait que je peux me développer et grandir dans ma profession. Je peux utiliser mes compétences au maximum. [...] C'est incroyable. Vous pouvez obtenir tellement d'une personne, elle apporte tellement à la table, et c'est si innovant de travailler de cette façon. »

Buurtzorg a été élu "Meilleur employeur de l'année" aux Pays-Bas pendant 5 années consécutives (2011-2015). Cette reconnaissance reflète la satisfaction exceptionnelle des employés.

Saskia de Wilde, infirmière à Baarn, souligne l'égalité dans les équipes : « Nous sommes tous pareils, quel que soit notre niveau d'infirmière. Chaque voix compte de la même manière. »

Témoignages sur l'adaptation française

En France, plusieurs organisations ont adapté le modèle Buurtzorg avec des résultats encourageants.

Guillaume Alsac, président de l'association "Soignons Humain", explique : « Toutes les décisions sont alignées sur cette préoccupation centrale : être le meilleur intervenant possible pour son patient. »

Dans le cadre de l'expérimentation française "Équilibres", les témoignages des infirmiers participants révèlent un regain d'attractivité pour la profession :

« Équilibres m'a permis de juste rester infirmière, tout simplement » - Baya.D

« Équilibres a permis de révéler la personne et le professionnel que je suis vraiment et au plus profond de moi » - Yann.C

Défis et limites

Malgré ces témoignages positifs, certains professionnels soulignent les défis du modèle. Les infirmiers de Buurtzorg reconnaissent que l'autonomie et la responsabilité peuvent parfois être exigeantes, notamment en termes de disponibilité 24h/24 et de charge de travail.

Saskia de Wilde note que le modèle ne convient pas à tous : « La personne qui ne veut pas s'auto-organiser ; la personne qui veut juste aller au travail et rentrer chez elle ; la personne qui ne parle jamais en réunion... ne peut pas bien travailler ici. »

Impact systémique

Les témoignages convergent vers une transformation systémique des soins à domicile. Buurtzorg a démontré qu'il était possible d'améliorer simultanément la qualité des soins, la satisfaction des patients et l'épanouissement professionnel tout en réduisant les coûts.

Selon une étude de 2015, le modèle permet une réduction de 40% du temps de soins par patient, une diminution de 30% des demandes d'admission aux urgences, et une réduction de 60% des arrêts de travail comparé aux structures traditionnelles.

En conclusion, les témoignages concernant Buurtzorg révèlent un modèle qui transforme positivement l'expérience tant des clients que des professionnels de santé, créant un cercle vertueux d'amélioration continue des soins à domicile.

Limites de l'étude

Cette étude de cas a été rédigée en juin 2025 et toutes les sources ci-dessous ont été vérifiées à cette date.

A voir

https://athom-academie.com/ei-buurtzorg

Sources (à trier)

• https://www.corporate-rebels.com/blog/buurtzorg-team-roles
• https://www.corporate-rebels.com/blog
• https://community.corporate-rebels.com/feed
• https://fr.wikipedia.org/wiki/Buurtzorg
• https://www.buurtzorg.com/wp-content/uploads/2022/11/Buurtzorg-Case-Final.pdf
• https://sweet-home.info/etudes-de-cas/sante/buurtzorg-reinvente-les-soins-a-domicile/
• https://www.compagnons-des-jardins.com/buurtzorg-reinvente-les-soins-a-domicile-aux-pays-bas/
• https://www.lagazettedescommunes.com/737978/buurtzorg-le-modele-cooperatif-qui-soigne-lhumain/
• https://anap.fr/s/article/Les-cl%C3%A9s-de-l-auto-organisation-des-%C3%A9quipes-soignantes-selon-Buurtzorg
• https://www.changema.kr/fr/fellows/2868
• https://reinventingorganizationswiki.com/fr/cases/buurtzorg/
• https://www.buurtzorg.com/about-us/
• https://www.aladom.fr/actualites/secteur-service/8769/buurtzorg-un-modele-dorganisation-pour-les-services-la-personne/
• https://www.eurogroupconsulting.com/wp-content/uploads/2019/03/etude_entreprises_engageantes_case-study_0.pdf
• https://www.actusoins.com/wp-content/uploads/2023/06/dossier-soignons-humain-2.pdf
• https://www.fnac.com/mp41846914/Organizational-Innovation-by-Integrating-Simplification-Learning-from-Buurtzorg-Nederland-Management-for-Professionals-Livre-en-VO
• https://www.infirmiers.com/exercice-liberal/le-metier-didel/equilibres-le-nouveau-dispositif-qui-redonne-du-sens-au-metier

Témoignages

• https://www.soignonshumain.com/buurtzorg/
• https://www.nivel.nl/nl/publicatie/buurtzorg-nieuw-en-toch-vertrouwd-een-onderzoek-naar-de-ervaringen-van-clienten
• https://www.nivel.nl/nl/nieuws/clienten-positief-over-buurtzorg
• https://www.fondationpartageetvie.org/fpv/le-modele-de-buurtzorg-mis-en-oeuvre-par-l-asapad-fpv_11506
• https://bmchealthservres.biomedcentral.com/articles/10.1186/s12913-019-4804-8
• https://www.buurtzorg.com/wp-content/uploads/2022/11/Buurtzorg-Case-Final.pdf
• https://www.esn-eu.org/news/essc-interview-series-transforming-community-healthcare
• https://bienvenuedanslesap.fr/innovation-inspiration-aux-pays-bas-avec-buurtzorg/
• https://www.lemediasocial-emploi.fr/article/aide-a-domicile-le-modele-buurtzorg-inspire-les-employeurs-2019-12-09-07-00
• https://www.securite-sociale.fr/files/live/sites/SSFR/files/HCAAM/2022/Rapport%20Hcaam%20Organisation%20soins%20proximite.pdf
• https://www.issuelab.org/resources/25117/25117.pdf
• https://www.alternatives-economiques.fr/buurtzorg-transforme-soins-a-domicile/00082834
• https://www.forvismazars.com/fr/fr/insights/publications-et-evenements/newsletters/newsletter-transfo-sante/news-transfo-sante-4-l-humain-en-transfo-sante/buurtzorg-la-revolution-du-soin-a-domicile