Patagonia

1. Chez Patagonia, les surfeurs décident

• • À Ventura, en Californie, l'entreprise de vêtements outdoor a fait de l'autonomie une religion. Les employés organisent leurs journées, les magasins choisissent leurs actions solidaires. Mais cette liberté affichée cache une réalité plus nuancée.**

C'est midi passé à Ventura, et le parking du siège de Patagonia se vide : les vagues sont bonnes aujourd'hui. Dans cette entreprise californienne de 3 300 salariés, on ne demande pas la permission pour aller surfer quand les conditions sont idéales. La règle, baptisée « Let My People Go Surfing », date des années 1980. Yvon Chouinard, le fondateur, grimpeur et surfeur passionné, l'a imposée d'emblée. « Je déteste l'idée de gérer les gens, raconte-t-il dans son autobiographie. Je n'aime pas qu'on me dise quoi faire, donc je ne supporte pas de dire aux autres quoi faire. »

Cette philosophie, Patagonia l'a bâtie dès ses débuts. En 1973, l'artisan qui fabriquait des pitons pour l'escalade dans son garage lance sa marque de vêtements. Cinquante ans plus tard, l'entreprise vend pour 1,7 milliard de dollars par an et affiche une culture d'entreprise qui fascine autant qu'elle interroge. Le discours est séduisant : autonomie, confiance, absence de hiérarchie pesante. La réalité mérite qu'on s'y attarde.

1. 1. UNE LIBERTÉ SOUS CONDITIONS

Au magasin Patagonia de Palo Alto, les employés ont pris une décision inhabituelle l'an dernier. Les vêtements usagés rapportés par les clients dans le cadre d’un programme de recyclage de la marque, ont été envoyés à Gaza pour venir en aide aux populations touchées par la crise humanitaire. L'équipe de Palo Alto s'est coordonnée avec celle de New York et a agi sans validation du siège.

Dean Carter, directeur des ressources humaines, explique cette marge de manœuvre. « Il n'y a pas de référence aux relations hiérarchiques traditionnelles. Souvent, les meilleures idées ne viennent pas du manager mais de la personne qui a les mains dans le cambouis. » Chaque magasin décide comment utiliser ses produits d'occasion, comment s'organiser. Les horaires sont flexibles, tant que le travail est fait et que l'équipe tourne.

Mais cette autonomie ne veut pas dire absence de hiérarchie. La structure organisationnelle de Patagonia reste fonctionnelle, avec un PDG, des vice-présidents, des directeurs. Les niveaux existent, même si on évite d'en parler. Ce que la direction appelle « Une culture basée sur la confiance », martèle la communication de l'entreprise est bien sous-tendu par des couches de contrôle.

1. 1. LE FEEDBACK PERMANENT

Ryan Gellert, PDG depuis septembre 2020, a restructuré le siège en octobre dernier. Quarante et un postes supprimés, soit 1 % de l'effectif total, pour « casser les silos » et recentrer l'entreprise sur le produit et l'impact environnemental. Dans son message aux équipes, il a insisté sur le fait d’évaluer les rôles, pas les personnes. La nuance compte.

Chez Patagonia, les évaluations annuelles ont en effet disparu en 2015. À la place, un système de feedback continu géré via une plateforme. N'importe qui peut demander ou donner un retour à n'importe quel moment. Les objectifs de chacun sont visibles par tous dans l'organisation. Les managers reçoivent des alertes s'ils n'ont reconnu (c’est à dire félicité ou remercié) aucun membre de leur équipe depuis vingt jours ou s’ils n’ont donné aucun feedback depuis trente jours.

Ce dispositif a ses effets. Selon l'entreprise, ceux qui participent activement au système reçoivent des bonus plus élevés, disent mieux comprendre ce qu'on attend d'eux, font davantage confiance à leur manager. Le turnover reste « étrangement bas », selon Dean Carter.

Il y a aussi le rapport 5:15, créé par Chouinard, le fondateur. Un document hebdomadaire qui prend quinze minutes à écrire, cinq à lire et dans lequel les salariés mentionnent ce qui a été fait, ce qui est prévu, les obstacles rencontrés, l'état d'esprit. Le manager est informé en 5 minutes, très simplement et directement, sans réunion interminable. Ce partage régulier maintient la transparence sans alourdir le quotidien.

1. 1. QUAND LES SALARIÉS NOTENT LEURS CHEFS

Chaque année, Patagonia pose sept questions à ses employés. Pas sur la qualité de la machine à café ou l'ambiance générale. Non, ces questions portent sur les dirigeants. Est-ce que l'équipe de direction vit réellement les valeurs affichées par l'entreprise ? Est-ce qu'elle prend des décisions cohérentes avec la mission environnementale ? Est-ce qu'elle traite les employés avec respect et transparence ?

Les réponses ne restent pas dans un tiroir. Elles impactent directement les bonus et incitations à long terme de l'équipe dirigeante. Si les retours sont mauvais, la rémunération du dirigeant baisse. Alors que dans la majorité des entreprises les dirigeants sont jugés sur des chiffres comme la croissance, la marge, la rentabilité, ici, ils sont aussi redevables de leur exemplarité perçue.

1. 1. PAS D'HOLACRATIE, JUSTE UNE CULTURE

Contrairement à ce qu'affirment certaines sources, Patagonia n'a jamais adopté l'holacratie ou un autre système d'autogouvernance formalisé. Les chercheurs de Corporate Rebels, un cabinet qui étudie les nouvelles formes d'organisation, l'ont constaté lors d'une visite au siège. « Aucune structure organisationnelle progressive ne semble être en place. Tout tourne autour de leur mission et de leur raison d'être. »

Patagonia est parfois citée comme exemple d'organisation « Teal », selon la classification du consultant Frédéric Laloux, un consultant belge qui a publié en 2014 le livre *Reinventing Organizations*. Les 3 piliers de cette classification “Teal” (turquoise) sont : auto-gestion, authenticité, raison d'être vivante. Mais cette étiquette vient de l'extérieur. L'entreprise n'a jamais décidé de « devenir Teal ». Elle a développé sa propre culture au fil du temps, et cette culture ressemble à ce que Laloux décrit. C'est différent.

Pour les décisions importantes, la transparence inclut le partage des données financières avec tous les employés, des forums ouverts où chacun peut prendre la parole. Mais qui décide, au final ? Les mécanismes précis restent flous. Les recrutements impliquent les pairs, mais c'est le management qui pilote. La rémunération combine performance individuelle et objectifs ambitieux (les « stretch goals »), mais c'est la fonction RH qui gère, pas les équipes.

1. 1. LA MISSION AVANT TOUT

En septembre 2022, Yvon Chouinard a fait un coup d'éclat. À 83 ans, il a transféré l'intégralité de la propriété de Patagonia évaluée à 3 milliards de dollars à un trust et à une organisation à but non lucratif. Le Patagonia Purpose Trust détient les droits de vote pour garantir le respect des valeurs. La Holdfast Collective reçoit les profits, soit environ 100 millions de dollars par an, pour financer la lutte contre la crise climatique.

Pas d'introduction en Bourse, pas de vente à un fonds d'investissement, mais une solution pour pérenniser la mission au-delà de son départ. « La Terre est maintenant notre seul actionnaire », a écrit Chouinard dans une lettre publiée sur le site de l'entreprise.

Cette obsession environnementale imprègne tout. Depuis 1985, Patagonia reverse 1 % non pas de ses bénéfices mais de ses ventes, à des associations de protection de l'environnement. Plus de 140 millions de dollars donnés à ce jour. En 1996, l'entreprise est passée au coton 100 % biologique après avoir pris conscience des dégâts causés par les pesticides. En 1993, elle a lancé le premier tissu polaire fabriqué à partir de bouteilles plastique recyclées.

Le paradoxe, c'est que cette entreprise qui encourage la consommation responsable (acheter moins, réparer, faire durer) continue à croître économiquement. Le chiffre d'affaires a quadruplé en dix ans et les magasins se multiplient, mais Chouinard assume. « Patagonia ne sera jamais complètement responsable socialement. Elle ne fabriquera jamais un produit totalement durable et non nuisible. » L'honnêteté, au moins, est de mise.

1. 1. LES ZONES D'OMBRE

En juin 2023, une enquête du média indépendant Follow the Money a révélé que certains produits Patagonia sont fabriqués dans des usines sri-lankaises où existent des situations de harcèlement, des durées de travail excessives et une rémunération insuffisante. Patagonia a répondu qu'elle audite régulièrement ses fournisseurs pour contrôler le respect de ses standards sociaux. Mais l'incident a rappelé que même les entreprises les mieux intentionnées peinent à maîtriser l'ensemble de leur chaîne de production.

L'autoorganisation chez Patagonia est davantage culturelle qu'institutionnelle. Il n'y a pas de règles écrites, pas de constitution comme dans l'holacratie. Juste une confiance construite au fil des décennies et une mission partagée qui sert de boussole. Ça marche, visiblement. Mais ça ne se décrète pas et ça ne s'exporte pas facilement.

Laurent Marbacher, consultant spécialisé dans l'organisation, partage aussi ce point de vue : « L'entreprise libérée, c'est intellectuellement séduisant, mais il faut s'accrocher, surtout quand l'économie se contracte et que le réflexe est de serrer les rênes. » Isaac Getz, professeur à l'ESCP et coauteur de « Liberté & Cie », le confirme. « Beaucoup d'entreprises attendent des résultats en trois mois. Renoncer à son pouvoir, c'est très compliqué. » Chez Patagonia, il a fallu cinquante ans.