Favi
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| FAVI | |
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| Création | 1957-1957 |
| Fondateur•ices | Marcel Decayeux |
| Forme juridique | Société Anonyme à Conseil d'Administration |
| Siège social | 14 Rue Louis Deneux, 80490 Hallencourt, Somme, Hauts-de-France |
| Activité | Fonderie sous pression (aluminium, laiton, cuivre) |
| Produits | Fourchettes de boîtes de vitesses automobiles, rotors en cuivre pour moteurs électriques, composants pour mobilités douces, produits pour l'industrie du luxe |
| Effectif | 273 salariés (2024) |
| Management | Management par la confiance |
| Site web | www.favi.com |
| Fonds propres | Données non publiques |
| Dette | Données non publiques |
| Chiffre d'affaire | 51 897 565 € (31/12/2024) |
| Résultat net | 4 042 507 € (31/12/2024) |
À Hallencourt, dans la Somme, une usine de 273 salariés[1] fabrique des pièces automobiles en fonderie selon un modèle hérité des années 1980 : mini-usines autonomes, leaders cooptés, partage égalitaire des bénéfices[2][3][4]. Un système qui a longtemps fait ses preuves mais qui évolue.
À la fonderie FAVI, les ouvriers décident sans chef
C'est une fonderie qui ne ressemble pas aux autres. Ici, pas de pointeuse à l'entrée, pas de places de parking réservées aux cadres, pas de service qualité séparé[3][4]. Les 273 salariés de FAVI s'organisent en mini-usines de 10 à 50 personnes, chacune dédiée à un client automobile comme PSA, Renault ou Fiat[3][4]. Les ouvriers gèrent leurs horaires, leurs congés, leurs formations[5]. Cette organisation singulière remonte à 1983, quand Jean-François Zobrist, directeur général fraîchement nommé, bouleverse la pyramide hiérarchique en supprimant les symboles de pouvoir pour installer un climat de confiance[6][7][3]. Zobrist s'inspire des travaux du psychologue Douglas McGregor[6] et formule deux valeurs-limites qui serviront de constitution : « L'homme est bon » (suppression de tout contrôle) et « L'amour du client » (suppression de tout ce qui ne sert pas le client)[4][5].
Des leaders cooptés par des pairs
Dans chaque mini-usine, le leader n'est pas un chef au sens classique. Coopté par ses collègues pour trois ans, il peut redevenir simple opérateur en cas de désaveu ou sur demande[3][4][8]. Il garde un statut d'agent de maîtrise et son rôle se limite à faciliter le travail, pas à commander[3].
« À leur tête, pas de chefs, mais des ouvriers cooptés par leurs collègues », rappelle un article de Reporterre.
[3]Le commercial de chaque client travaille au milieu des machines, dans un bureau vitré sans porte[3][4]. Jean Luc, qui suit PSA, « prospecte, suit le client, fait les gammes, sélectionne les fournisseurs, négocie, achète, suit ses fournisseurs, fait les chiffrages en toute autonomie sans reporting ni contrôle »[4].
L'ouvrier contrôle lui-même la qualité de ses pièces, sans service qualité pour vérifier[5][4]. La responsabilité est directe, de la commande à la livraison[4][3]. Un écran affiche les commandes à réaliser, et les opérateurs se répartissent ensuite la charge[5][4]. Certains week-ends, des équipes décident spontanément de travailler pour honorer une commande imprévue, sans demander d'autorisation[3].
Une prime identique pour tous
Le partage des résultats reflète la philosophie. Ingénieur, commercial ou ouvrier, tous touchent la même prime : 7 % du cash-flow répartis à égalité entre les salariés[4][5]. Environ 3 000 euros certaines années, jusqu'à 16 ou 18 mois de salaire dans les périodes fastes selon Zobrist[3][4]. Les primes individuelles ont été abandonnées, y compris pour les commerciaux.[3][4]
Les voitures de fonction sont attribuées à ceux qui roulent le plus, pas selon le grade[3]. Les toilettes des ouvriers sont plus confortables que celles de la direction[3][4]. Lui qui a dirigé l'entreprise jusqu'en 2009[6][7][9] a vécu cette transformation de l'intérieur.
Sous Dominique Verlant, son successeur à partir de 2008, les principes ont été maintenus[3].
« Le seul véritable échelon, c'est l'opérateur. C'est lui qui fait, donc lui qui sait, et il ne faut pas le fliquer », affirmait-il.
[3]L'entreprise conservait alors sa performance : cash-flow supérieur à 20 % pendant trois décennies, leader européen des fourchettes de boîte de vitesses avec 50 % de part de marché[10][9].
Nuages sur le modèle
La situation s'est dégradée. En 2018, FAVI enregistre 58 millions d'euros de chiffre d'affaires mais plus de 400 000 euros de pertes[11]. L'année suivante, la direction envisage un plan de rupture conventionnelle collective pour 70 postes sur 300[12]. Philippe Théveniaud, délégué général de la CFTC, explique :
« Des investissements ont été réalisés, mais trop tard. Déjà moins chère, la concurrence existant dans certains pays a pu, en outre, prendre une avance technologique. »
[11]L'apparition d'une représentation syndicale en 2014, absente pendant des décennies, signale des tensions[3][11].
« La culture du dialogue social n'est pas encore bien implantée », constate Théveniaud.
[11]Le système de recrutement actuel mentionne « une équipe RH et un responsable du recrutement », ce qui diffère du modèle historique où chaque mini-usine gérait ses embauches[13].
Le site officiel de l'entreprise parle d'« équipes autonomes » mais sans détailler le fonctionnement[14].
Diversification en marche
Pour anticiper la fin des ventes de voitures thermiques neuves en 2035, FAVI mise sur la diversification[15]. Le plan « FAVI 2030 » vise trois secteurs : les véhicules électriques (rotors en cuivre surmoulé pour moteurs à haut rendement), les mobilités douces (pédaliers, fourches, châssis pour vélos et trottinettes électriques), et l'industrie du luxe, avec un objectif de 20 millions d'euros de chiffre d'affaires sur ces nouvelles activités d'ici cinq ans.[15][2]
Édouard Rousseaux, président actuel, reste confiant :
« Nous ne voulons pas abandonner 40 ans d'expertise, nous sommes devenus une référence. »
[15]Les fourchettes de boîte de vitesses représentent toujours les trois quarts du chiffre d'affaires, mais la part de l'hybride grimpe, représentant un quart de l'activité[15].
L'entreprise maintient une activité à l'international (30 % du chiffre d'affaires), notamment en Chine, en Inde et aux États-Unis[15]. En 2024, le résultat net s'établit à 4 millions d'euros pour un chiffre d'affaires de 51,9 millions[1]. Un retour aux bénéfices après les turbulences de 2018-2019[1][11].
Jean-François Zobrist est décédé en mars 2025[16][17]. L'homme qui avait transformé cette fonderie du Vimeu en cas d'école du management participatif laisse un héritage contrasté[9][4]. Son modèle a prouvé qu'une usine peut tourner sans contrôle hiérarchique strict pendant des décennies[4][7][8]. Reste à savoir si l'esprit survit aux évolutions du marché et aux changements de génération.
À Hallencourt, les machines continuent de tourner et les mini-usines produisent leurs pièces[15]. Mais l'équilibre entre autonomie et performance, entre confiance et rentabilité, semble plus fragile qu'avant.
A propos de l'auteur
Alioune Schurz porte une conviction simple : Le potentiel de transformation d'une organisation existe souvent déjà dans le système, attendant les bonnes conditions pour émerger.
Il s'est donné pour raison d'être de rendre l'auto-organisation mainstream dans les entreprises, espérant ainsi contribuer à résoudre certains aspects de la crise du travail. Plutôt que d'imposer des modèles préfabriqués, il cherche à créer les espaces où l'intelligence collective peut se révéler.
Contact : alioune@selfmanagement.works | Linkedin | Site Web
Sources
- ↑ 1,0 1,1 et 1,2 Fiche société FAVI-LE LAITON INJECTE, Verif.com, données du bilan publié le 31.12.2024
- ↑ 2,0 et 2,1 Favi, leader mondial atypique des alliages cuivreux, Région Hauts-de-France, le 22.03.2017, mis à jour le 01.10.2020
- ↑ 3,00 3,01 3,02 3,03 3,04 3,05 3,06 3,07 3,08 3,09 3,10 3,11 3,12 3,13 3,14 3,15 et 3,16 Favi, l'usine qui tourne sans chefs, par Caroline Racapé (Capital), Reporterre, le 14.03.2013, mis à jour le 29.10.2018
- ↑ 4,00 4,01 4,02 4,03 4,04 4,05 4,06 4,07 4,08 4,09 4,10 4,11 4,12 4,13 4,14 et 4,15 La fonderie Favi, un leader mondial qui croit en l'homme, par Jean-François Zobrist, Le Journal de l'École de Paris du management, 2013/3 n°101, pages 37 à 44
- ↑ 5,0 5,1 5,2 5,3 et 5,4 La méthode FAVI de Jean-François Zobrist, Evolem
- ↑ 6,0 6,1 et 6,2 Favi, Wikipédia
- ↑ 7,0 7,1 et 7,2 Retour sur la conférence "Le management par la confiance" par J.F. Zobrist, Régis Roy, Zenika, le 15.04.2015
- ↑ 8,0 et 8,1 Zobrist/Favi : Un management non traditionnel, dans l'ère de l'entreprise libérée, McGulfin, le 07.02.2016
- ↑ 9,0 9,1 et 9,2 Le management par la qualité chez Favi à Hallencourt, INA, Fresques Picardie, 19.12.1994
- ↑ La FAVI à Hallencourt, une commune au milieu de nulle part, Fonderie & PIWI, le 18.12.2015
- ↑ 11,0 11,1 11,2 11,3 et 11,4 Thème 2 : Les organisations et les acteurs, chapitre 7, support de cours STMG (management, sciences de gestion et numérique), citant des données économiques de la fonderie FAVI pour les exercices 2018 et 2020
- ↑ Vers un plan de rupture conventionnelle collective à la fonderie FAVI, Eco121, le 18.06.2020
- ↑ Votre carrière, site officiel FAVI
- ↑ Notre société, site officiel FAVI
- ↑ 15,0 15,1 15,2 15,3 15,4 et 15,5 La fonderie Favi, sous-traitant automobile, amorce sa diversification, par Lise Verbeke, Le Journal des Entreprises, le 21.12.2022
- ↑ Jean-François Zobrist vient de nous quitter, Fonderie & PIWI, le 14.03.2025
- ↑ Jean-François Zobrist, Wikipédia